【摘要】EVA（經(jīng)濟增加值）是美國Stem Stewart 管理咨詢公司推出的衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力的指標。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要工具。2010年起，國資委在中央企業(yè)全面推行EVA 考核的相關(guān)辦法。將EVA的理念引入全面預(yù)算管理，有重要的現(xiàn)實意義。

【關(guān)鍵詞】EVA 全面預(yù)算

一、EVA與全面預(yù)算管理

20世紀80年代，美國的Stem Stewart 管理咨詢公司提出了以EVA（經(jīng)濟增加值）作為衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力的指標。EVA也就是經(jīng)濟增加值，是一定時期的企業(yè)稅后經(jīng)營凈利潤與投入資本的資金成本的差額。它的實質(zhì)是經(jīng)濟利潤的概念，與傳統(tǒng)的會計利潤不同。會計利潤只考慮了債務(wù)資本成本，而經(jīng)濟利潤還要考慮權(quán)益資本的成本。如果EVA 的值為正，則表示公司獲得的收益要大于為此投入的資本成本，意味著管理層為股東創(chuàng)造了價值；如果EVA 的值為負，則表示股東的財富縮水。

全面預(yù)算是指所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明，是企業(yè)控制經(jīng)濟活動的依據(jù)和考核單位經(jīng)營業(yè)績的標準。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理。也是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。

企業(yè)在實行全面預(yù)算管理的過程中，如何借鑒和運用EVA的理念，具有重要的現(xiàn)實意義。

二、國資委對中央企業(yè)考核的新導(dǎo)向

自2007年開始，國資委鼓勵中央企業(yè)引入EVA的考核方法，不僅看企業(yè)報表上的利潤，還要看企業(yè)扣除國家投入資本的機會成本后的利潤。在2007-2009年間已有近百戶中央企業(yè)參與了經(jīng)濟增加值考核試點。2009年12月國資委修訂通過《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，隨后并以主任令的形式發(fā)布，將于2010年起在中央企業(yè)全面推行EVA 考核的相關(guān)辦法。

EVA考核辦法是國資委規(guī)劃、驅(qū)動中央企業(yè)戰(zhàn)略的集中體現(xiàn)，它意味著中央企業(yè)的管理模式將由現(xiàn)行、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型為價值管理，將以EVA取代傳統(tǒng)指標作為考核中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績的核心指標，中央企業(yè)將由此進入以股東價值創(chuàng)造、追求股東價值最大化為核心的價值管理新階段。

三、基于EVA的全面預(yù)算管理

全年預(yù)算管理作為一項重要的管理工具，在國資委引導(dǎo)央企實施戰(zhàn)略管理階段發(fā)揮了重要的作用。在中央企業(yè)價值管理的新階段，EVA也就是經(jīng)濟利潤的最大化，與企業(yè)價值最大化是一致的。以企業(yè)價值最大化作為理財目標，EVA的理念提現(xiàn)在全面預(yù)算管理的整個過程中。

（一）引入EVA理念的全面預(yù)算編制體系

基于EVA的全面預(yù)算管理編制包括EVA預(yù)測、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、EVA業(yè)務(wù)預(yù)算、EVA資本預(yù)案算、財務(wù)預(yù)算和EVA預(yù)算。它以企業(yè)價值最大化為目標，圍繞企業(yè)經(jīng)營活動中的價值驅(qū)動因素進行編制。

（二）基于EVA的全面預(yù)算的特點

基于EVA的全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以EVA作為全面預(yù)算管理編制的起點。此時，衡量企業(yè)價值的標準是企業(yè)的經(jīng)濟利潤，EVA通過對會計利潤的調(diào)整從而實現(xiàn)對經(jīng)濟利潤的盡可能真實的模擬。通過將EVA融入預(yù)算中，可以在經(jīng)營的初始階段就引起經(jīng)營者對股東投入的資本成本加以重視，而這將促使企業(yè)的經(jīng)營管理者更新自身的經(jīng)營理念。

基于EVA的全面預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合。EVA可以通過評估企業(yè)的戰(zhàn)略，確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略和單元戰(zhàn)略。這主要包括明確哪些是企業(yè)的主要業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)，并在此基礎(chǔ)上重新整合企業(yè)的資源。通過挖掘價值創(chuàng)造背后的關(guān)鍵驅(qū)動因素，設(shè)定這些因素的EVA目標。并以責(zé)任中心為單位，分解確定每個責(zé)任中心的EVA指標目標。通過全面預(yù)算管理檢驗戰(zhàn)略方案是否有效的為企業(yè)創(chuàng)造了價值，并以此作為企業(yè)考核和薪酬激勵的基礎(chǔ)。

基于EVA的全面預(yù)算管理，是財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，短期目標和長期目標相匹配。將EVA的理念引入全面預(yù)算管理，一個主要變化就是，大量的非財務(wù)指標的使用，企業(yè)確定行動方案和分配資源以實現(xiàn)財務(wù)和非財務(wù)的指標為目的。為企業(yè)的價值創(chuàng)造活動還應(yīng)當(dāng)具有可持續(xù)性，必須將長期指標和短期指標結(jié)合起來考慮，并關(guān)注長期指標預(yù)算。

基于EVA的全面預(yù)算管理，強調(diào)全員參與預(yù)算。一般企業(yè)多把財務(wù)預(yù)算賦予財務(wù)部門，其他部門參與甚少，以致編出來的財務(wù)預(yù)算與事實出入頗大，致使預(yù)算的管理功效無法充分發(fā)揮?；贓VA的全面預(yù)算管理會以責(zé)任中心為劃分，將企業(yè)整體的EVA目標會被分解成為每個責(zé)任中心的指標，各責(zé)任中心再分解到班組個人。同時，基于EVA的全面預(yù)算管理在考核時，將EVA與管理層的薪酬掛鉤，從而在一定程度上避免了管理層的“道德風(fēng)險”，有利于實現(xiàn)股東、管理者和員工三者利益的有效統(tǒng)一。

（三）基于EVA的全面預(yù)算編制過程

首先，對EVA的預(yù)測。企業(yè)的內(nèi)外因素都會對企業(yè)的EVA產(chǎn)生影響。影響企業(yè)的外部因素包括：宏觀經(jīng)濟環(huán)境與政策、行業(yè)環(huán)境和發(fā)展周期、企業(yè)的市場競爭力等等。影響企業(yè)的內(nèi)部因素包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理層的管理能力、企業(yè)的產(chǎn)能情況以及資金狀況等等。在確定EVA的預(yù)測值時，可以將企業(yè)上一年度的EVA作為基準值。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可設(shè)定預(yù)期改善值，即EVA預(yù)測值=基準值+預(yù)期改善值。

其次，業(yè)務(wù)預(yù)算和EVA業(yè)務(wù)預(yù)算的編制。業(yè)務(wù)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算和人工成本預(yù)算等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)科調(diào)整編制EVA業(yè)務(wù)預(yù)算。應(yīng)當(dāng)注意的問題有：

1.評估非主營或非經(jīng)常性業(yè)務(wù)對EVA的影響。企業(yè)按照企業(yè)會計準則編制業(yè)務(wù)預(yù)算，同時按照EVA的理念編制EVA業(yè)務(wù)預(yù)算，通過評估通過縮減或放棄非主營業(yè)務(wù)而回收的資源，轉(zhuǎn)投主營業(yè)務(wù)給企業(yè)帶來的收益，比較由此產(chǎn)生的會計收益和經(jīng)濟收益的不同，從而影響管理層的決策和資源分配。

2.針對研發(fā)、技術(shù)投入和市場開拓等費用編制獨立預(yù)算。國資委為鼓勵中央企業(yè)加大對科技的投入和企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)注，將企業(yè)在研發(fā)、技術(shù)投入和市場開拓費用的投入作為企業(yè)的經(jīng)濟利潤?？梢愿鶕?jù)企業(yè)自身實際情況，適度增加此類費用的預(yù)算。

3.針對租賃方式，編制融資租賃和經(jīng)營性租賃的比較預(yù)算。EVA是將經(jīng)營租賃作為稅后凈利潤的調(diào)整項，以此鼓勵管理層在滿足經(jīng)營活動時，要考慮融資租賃所產(chǎn)生的融資成本。如果想提高EVA的改善值，就應(yīng)該適度增加經(jīng)營租賃的預(yù)算，而減少融資租賃的投入。

4.人工費用預(yù)算與EVA 激勵機制掛鉤。在傳統(tǒng)的考核模式下，管理層只有在達到業(yè)績目標時才可以獲得獎金，但是超過某一限額時，管理層不能獲得額外的獎金。EVA采取的是一種“下不保底，上不封頂”的機制。公司通過確定年度用人方針，各部門提出人力需求計劃，利用EVA 薪酬模型，實施人事費用預(yù)算。各部門對EVA的貢獻值決定了經(jīng)理人與部門在實現(xiàn)目標業(yè)績時能得到的現(xiàn)金獎勵。

5.資本預(yù)算的編制。資本預(yù)算分為投資和融資。以EVA為導(dǎo)向的對外投資決策必須要確保企業(yè)的投資方向和投資方案能夠給企業(yè)帶來經(jīng)濟利潤，并按照給企業(yè)帶來的經(jīng)濟增加的多少為標準進行排序。投資預(yù)期回報超出資本成本的項目成為對外投資預(yù)算的主要標準。

以EVA為導(dǎo)向的融資決策既要考慮企業(yè)的債務(wù)成本，也要考慮企業(yè)的權(quán)益成本。企業(yè)的籌資預(yù)算的前提是：充分使用企業(yè)的自有資金，確定無法通過企業(yè)資源的內(nèi)部調(diào)整來實現(xiàn)資金的流入時才考慮融資。需在在滿足經(jīng)營預(yù)算與投資預(yù)算需求的同時，充分考慮籌資成本。

最后，EVA預(yù)算表和財務(wù)預(yù)算表的編制。由業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算，編制形成資產(chǎn)負債預(yù)算表、損益預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表和股東權(quán)益預(yù)算表。在業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)EVA的理念，調(diào)整編制EVA的業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。EVA預(yù)算表既可以在財務(wù)預(yù)算表的基礎(chǔ)上通過調(diào)整編制，也可以在EVA業(yè)務(wù)預(yù)算表和資本預(yù)算表的基礎(chǔ)上直接編制。

四、結(jié)語

國資委通過對中央企業(yè)實施EVA考核的目的在于引導(dǎo)央企實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，引導(dǎo)央企增加科技創(chuàng)新等方面的投入，有利于央企進一步做強主業(yè)，遏制央企投資沖動，合理控制風(fēng)險促使中央企業(yè)更加關(guān)注價值創(chuàng)造，實現(xiàn)股東價值最大化。這是在國資委引導(dǎo)下，中央企業(yè)實行多年，行之有效的管理方法。因此，在新的形勢下，基于EVA的全面預(yù)算管理將對中央企業(yè)產(chǎn)生重要的意義。

參考文獻

[1]韓鵬，陳剛. 基于以EVA為核心的預(yù)算管理模式的探討[J].價值工程，2005（10）.

[2]楊連波.基于經(jīng)濟增加值（ EVA） 的價值管理系統(tǒng)[J].新資本，2007（03）.

[3]盧德川.EVA導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理[J].首席財務(wù)官，2010（03）.

作者簡介：盧青，中航集團民航快遞公司財務(wù)部副總經(jīng)理。

（編輯：陳岑）