【摘要】建筑企業(yè)是我國國民經(jīng)濟中的一個不可缺少的組成部分，建筑企業(yè)在工程建設中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心，良好運行的財務流程對企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。文章根據(jù)建筑企業(yè)的特點，運用企業(yè)業(yè)務流程再造的理論方法，結(jié)合多年的工作經(jīng)驗對建筑企業(yè)財務流程現(xiàn)狀進行分析，提出實施財務流程再造的方法和實施步驟，為同類企業(yè)提供參考。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè) 財務流程 再造

進入21世紀，隨著社會進步和國家經(jīng)濟建設發(fā)展，建筑行業(yè)已成為國民經(jīng)濟的支柱性產(chǎn)業(yè)。然而，經(jīng)濟的全球化和市場需求的不斷變化，對建筑企業(yè)的管理模式、管理流程提出了新的挑戰(zhàn)。由于建筑企業(yè)進行施工時具有建設周期長、施工人員多、資金投入大、安全風險高等特點。因此，在財務核算方式上，如何根據(jù)企業(yè)價值鏈重組財務流程以適應企業(yè)變革需要，從而在市場上取得更多的生存話語權(quán)，是建筑企業(yè)不得不面對的問題。

一、財務流程再造的必要性

建筑企業(yè)的財務會計流程包含數(shù)據(jù)的采集、加工、存儲和輸出，是連接業(yè)務流程和管理流程的橋梁?；诮ㄖ袠I(yè)的特點，建筑企業(yè)組織機構(gòu)會隨著項目部的建立、運行、解散而發(fā)生變化，財務管理機構(gòu)和工作內(nèi)容也會相應做出調(diào)整。由于以下因素，作為建筑企業(yè)，確有進行財務流程再造的必要性。

（一） 財務機構(gòu)設置和人員配備不合理

目前在建筑行業(yè)財務管理機構(gòu)多采用集權(quán)式模式，利用會計委派制對會計人員進行管理。從建筑行業(yè)的項目管理來說，一般采用總部、分部、項目部三級組織進行管理。與此對應，總部、分部、項目部再設置各自財務機構(gòu)，從而在財務管理上形成了三級體制。這種方式造成了機構(gòu)臃腫，對人員配備也形成了浪費。

（二） 財務預算執(zhí)行不規(guī)范

財務預算的規(guī)范可以反映企業(yè)財務管理的執(zhí)行力，財務預算要在真實的數(shù)據(jù)基礎上進行，它實際上強調(diào)的是從根據(jù)實際執(zhí)行預算反映出來的問題，進行調(diào)整修改，監(jiān)督控制。建筑企業(yè)在施工中受到外界的影響較大，目前大多數(shù)建筑企業(yè)預算內(nèi)容、數(shù)據(jù)報表比較隨意，預算內(nèi)容比較粗放。

（三） 成本核算不規(guī)范

從項目管理過程來說，分布在不同區(qū)域的項目部，受業(yè)主、材料市場、勞務用工的影響，加之各管理人員素質(zhì)和對經(jīng)濟業(yè)務的熟悉程度，以及內(nèi)部管理上的不規(guī)范，會造成項目部形成不了統(tǒng)一的財務核算體系，成本費用核算達不到準確、及時的水平，從而導致會計信息不能夠滿足內(nèi)部管理的需求。因此，在制度和管理架構(gòu)內(nèi)，需要對財務成本核算流程進行準確分析的流程。

（四） 會計信息化水平亟需提高

對財務數(shù)據(jù)進行高質(zhì)量的信息化，可以貫穿至整個施工生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。對前期建筑施工項目的可行性論證、中標、組織、采購、結(jié)算、付款等都能進行財務控制。通過先進的科學技術(shù)手段提供及時、高質(zhì)量的財務信息，可以為決策者進行抉擇時提供有效的數(shù)據(jù)。建筑企業(yè)根據(jù)施工生產(chǎn)時“點多面廣”的特點，對其進行分析，采用不同格式的財務報表，從而形成電子信息系統(tǒng)的優(yōu)化。

二、對現(xiàn)有財務業(yè)務流程的調(diào)研、分析與診斷

財務流程再造應遵循企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)價值鏈原則，進行財務流程優(yōu)化是建筑企業(yè)為適應內(nèi)外環(huán)境的變化而采取的一種有效管理方法，從理論到實踐并非一步之遙，那么，如何運用BPR的管理手段對企業(yè)進行流程優(yōu)化呢？

（一）分析建筑企業(yè)的財務組織結(jié)構(gòu)

建筑企業(yè)是基于項目法施工這種生產(chǎn)方式來組建各類機構(gòu)，在這種配置方式下，大多數(shù)企業(yè)按總公司、分公司、項目部三級成立各級機構(gòu)。在財務管理模式上，根據(jù)資金管理原則其財務資金運轉(zhuǎn)方式有以下三種：

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。是指企業(yè)的一切資金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設立賬號，一切資金支出都通過財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。

2.撥付備有金模式。是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。

3.設立結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司資金收付和往來結(jié)算業(yè)務的專門機構(gòu)。

（二）進行分析和診斷

在確定建筑企業(yè)以何種方式設立組織機構(gòu)后，要對這種方式下財務機構(gòu)的業(yè)務流程進行分析和診斷，分析過程應結(jié)合企業(yè)財務機構(gòu)在企業(yè)生產(chǎn)流程中起的作用和與其他機構(gòu)之間業(yè)務往來的情況進行，通常要進行以下幾方面分析和診斷：

1.按企業(yè)組織特性分析以何種方式配備組織機構(gòu)，結(jié)合企業(yè)各部門與財務部門進行經(jīng)濟業(yè)務往來現(xiàn)狀分析財務機構(gòu)在哪些方面不適合于現(xiàn)有生產(chǎn)組織方式。主要從組織機構(gòu)設置和人員配備上分析哪些流程需要進行改進或再造。

2.按會計特性從收入、成本、費用開支等流程分析建筑企業(yè)進行施工取得收入時的結(jié)算流程，生產(chǎn)期間發(fā)生的人工費、材料費用開支等流程。分析財務機構(gòu)在閉合系統(tǒng)中所處的位置，如何提高財務核算的效率，哪些流程可以進行改進。

3.根據(jù)會計數(shù)據(jù)處理的方式分析企業(yè)財務機構(gòu)在獲取基礎財務信息時，在流程上存在哪些滯后于企業(yè)生產(chǎn)方式的地方。主要從原始會計數(shù)據(jù)（紙制憑證）、會計電算化、新會計準則的制定、會計核算新技術(shù)應用中分析和診斷。

4.根據(jù)審計的原則對整個財務流程進行持續(xù)性的控制與監(jiān)督。

三、有效規(guī)劃財務業(yè)務流程再造

在進行流程再造之前，企業(yè)要對再造程序的困難性有充分的認識，因此有必要做大量的基礎調(diào)查數(shù)據(jù)，基于建筑企業(yè)高層管理者對財務流程再造的決心和支持，應有效規(guī)劃以下面幾個步驟：

1.出具企業(yè)財務流程分析診斷報告。對財務流程再造有一個具體的分析，解決我們“為何做、做什么、何時做”的問題，同時，從公司人事部門、信息部門和財務、項目部等部門抽調(diào)業(yè)務嫻熟的人員參與，組建組織機構(gòu)流程再造專門機構(gòu)。

2.收集數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)準備和整理。根據(jù)新業(yè)務流程和軟件需求進行相關(guān)財務靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)的搜集和整理。鑒于會計數(shù)據(jù)的嚴密性和邏輯性，確定流程再造的啟動時間。

3.根據(jù)施工企業(yè)會計制度，進行財務系統(tǒng)定義。將整理后的數(shù)據(jù)維護進系統(tǒng)中，在各財務流程管理體系中完成系統(tǒng)的初始化工作。

4.系統(tǒng)運行測試。這是系統(tǒng)的試運行環(huán)節(jié)，也是對業(yè)務流程重組效果的檢測。

5.上崗人員考核。新系統(tǒng)日常操作、基本要求等操作員必須掌握，并經(jīng)過考核合格方可取得上崗資格。考核主要包括：新業(yè)務流程、財務軟件應用和系統(tǒng)操作管理制度等。

6.進行系統(tǒng)和流程切換。這是正式啟用新業(yè)務流程和財務信息系統(tǒng)的開始。

四、建筑企業(yè)財務流程再造實施的具體措施

在實施方面，建筑企業(yè)財務流程再造的具體措施是：

1.實行統(tǒng)一的財務制度和管理。根據(jù)國家會計法規(guī)，在公司、分公司、項目部三個層面上，按施工企業(yè)會計制度要求，進行會計核算科目設置、會計核算手段、財務管理方法的統(tǒng)一。

2.財務與業(yè)務部門高度協(xié)同工作，實現(xiàn)公司財務控制能力的延伸。對重組的財務機構(gòu)與各業(yè)務部門的協(xié)同工作進行規(guī)定。

3.實施全面的預算管理。通過預算控制，將資金開支、費用發(fā)生、成本發(fā)生置于監(jiān)督之下。

4.及時準確的合并報表。通過報表的快速分級匯總，使經(jīng)理層及時掌握全公司的經(jīng)營狀況，為其提供決策支持數(shù)據(jù)，提高公司的市場應變能力。

5.組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)。根據(jù)財務業(yè)務流程重構(gòu)方案，打破舊有模式重組財務組織結(jié)構(gòu)，按以上步驟，人員到位、崗位到位、績效考核到位，按新模式進行財務流程的運行。

五、實施過程中的修正與反饋

雖然經(jīng)過大量的準備，在財務流程再造實施過程中依然會出現(xiàn)一些問題，主要反映在財務流程再造減少乃至取消中間治理層權(quán)限，在基層財務與決策層財務機構(gòu)之間的直接溝通可能會存在一定的磨合期；同時，財務業(yè)務流程再造增寬了治理幅度，在治理者與下屬間信息的有效傳遞可能會存在信息溝通不暢，信息有可能出現(xiàn)暫時性的失真；來自公司財務員工內(nèi)部的阻力會對實施過程造成影響等。確定流程再造實施過程中出現(xiàn)的問題，對這些問題進行修正，再造工作才能得與順利進行。

六、結(jié)語

建筑企業(yè)要建立符合現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務增長機制的成功模式，就必須以強化流程能力為前提，加快企業(yè)“流程再造”，建立財務、銷售、采購、經(jīng)營“合而為一”的互動機制，充分發(fā)揮資源最佳效益，同時，建筑企業(yè)在進行財務流程再造時必須全面考察，權(quán)衡利弊，在成功所帶來的效益與失敗可能引發(fā)的不利后果之間做出選擇，在流程再造所必須花費的代價與可能帶來的經(jīng)濟效益之間做出選擇。成功的財務流程再造，能夠理順建筑企業(yè)收入結(jié)算、材料供應、資金流動、會計核算關(guān)系，能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績，從而使企業(yè)得到更好地發(fā)展。

參考文獻

[1] 趙立航.企業(yè)流程再造中的新流程設計[J].企業(yè)改革與管理，2005（11）：25-27.

[2] 蔣志清.企業(yè)業(yè)務流程設計與管理-第二版[M]，電子工業(yè)出版社，2004.

[3] 諶燦霞.大型企業(yè)集團財務管理模式的思考[J].會計師，2012（7）.

（編輯：唐榮波）