【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)的外部環(huán)境變得越來越不確定，促使企業(yè)為爭(zhēng)奪市場(chǎng)和生存空間，將管理活動(dòng)提高到戰(zhàn)略層次。本文引入戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，其強(qiáng)調(diào)，企業(yè)會(huì)計(jì)人員應(yīng)充分利用本身所掌握的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和大量信息，在企業(yè)的管理和決策制定中發(fā)揮更大的作用。本文旨在通過對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的涵義、內(nèi)容、分析方法及運(yùn)用的闡述分析，使企業(yè)的會(huì)計(jì)人員和管理人員充分認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要性，幫助企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì) 價(jià)值鏈分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 企業(yè)

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本理論

（一）涵義

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是指企業(yè)管理者為謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，整合營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門，分析企業(yè)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，及時(shí)向企業(yè)管理者提供多樣化的內(nèi)外部信息，幫助企業(yè)管理層做出正確的戰(zhàn)略決策，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容

1.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)首要任務(wù)，就是要協(xié)助企業(yè)管理者制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以分為三個(gè)層次：一是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)，主要是指公司服務(wù)和產(chǎn)品在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)；二是職能戰(zhàn)略目標(biāo)，主要是指公司各個(gè)職能部門在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過程中應(yīng)該發(fā)揮什么作用，并且達(dá)到什么戰(zhàn)略目標(biāo)；三是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，即確定公司的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營(yíng)方向，從企業(yè)外部與內(nèi)部收集各種有用信息，提出各種具有可行性的戰(zhàn)略目標(biāo)，供企業(yè)管理者選擇。

2.戰(zhàn)略性投資決策

戰(zhàn)略性投資決策是指對(duì)企業(yè)未來產(chǎn)生重大影響的資本支出的決策，具有規(guī)模大、周期長(zhǎng)、基于企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)等特征，影響著企業(yè)的前途和命運(yùn)。傳統(tǒng)的方法是采用項(xiàng)目的凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等，這些方法都沒有考慮項(xiàng)目是否與公司的整體戰(zhàn)略相吻合，只注重眼前利益，忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，容易給企業(yè)造成巨額損失。

3.戰(zhàn)略成本管理

在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略成本管理，要明確企業(yè)成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的定位，開展企業(yè)價(jià)值鏈和成本分析，重視和控制戰(zhàn)略成本動(dòng)因，從戰(zhàn)略上尋求降低成本和取得成本優(yōu)勢(shì)的途徑。

4.戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是指結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，采用財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合的方法來動(dòng)態(tài)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度，并及時(shí)提供反饋信息的過程。良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并且有效地引導(dǎo)企業(yè)管理者的行為。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的分析方法

（一）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要是從市場(chǎng)的角度來分析，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析來考察企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位以及企業(yè)在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供有用信息。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的內(nèi)容主要包括企業(yè)實(shí)際和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

（二）戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析

只有深入分析各種戰(zhàn)略成本動(dòng)因的發(fā)生，掌握其可能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策和規(guī)劃造成的影響，才能確保戰(zhàn)略決策的有效實(shí)施，這就是戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析的價(jià)值所在。成本動(dòng)因分為兩個(gè)層次：一是戰(zhàn)略層次上的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，它是由企業(yè)所采取的戰(zhàn)略所決定的。二是微觀層次上的執(zhí)行性成本動(dòng)因，它是與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)。

（三）價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈分析是指運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)及其相互關(guān)系，從而尋找具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。價(jià)值鏈，即將企業(yè)作為一個(gè)整體考慮，從最基本的原材料投入到最終用戶產(chǎn)品形成之間的所有價(jià)值形成和轉(zhuǎn)移環(huán)節(jié)所構(gòu)成的一種連鎖鏈條，它主要決定企業(yè)在哪一產(chǎn)業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)值鏈分析具體內(nèi)容包括以下兩方面：其一、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入或產(chǎn)業(yè)退出。企業(yè)通過對(duì)某產(chǎn)業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈上的利潤(rùn)共享情況的分析，并對(duì)產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)的合理預(yù)期做出進(jìn)入或退出該產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策。其二、縱向整合?？v向整合是指在某一企業(yè)范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)過程進(jìn)行擴(kuò)展，即在企業(yè)范圍內(nèi)可向價(jià)值鏈的上游或下游延伸，通過這種方式來建立企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位。

三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在A公司中的運(yùn)用

A公司是一家位于長(zhǎng)三角的大型絲綢公司，其所生產(chǎn)的絲綢分為兩種規(guī)格：第一、銷售給普通加工商的一般質(zhì)量的絲綢，這樣的普通加工商大概100個(gè)；第二、銷售給品牌加工商的高質(zhì)量的絲綢，這樣的品牌加工商只有5個(gè)，在這一細(xì)分市場(chǎng)中，由于A公司產(chǎn)品質(zhì)量不高，其所占有的市場(chǎng)份額呈逐年下降趨勢(shì)。

（一）確定價(jià)值鏈

A公司的價(jià)值鏈為：絲加工→紡織→絲綢加工→服裝生產(chǎn)→銷售。

（二）確定可供選擇的方案

A公司出售給品牌加工商的產(chǎn)品是繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或者進(jìn)行縱向整合。

（三）財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

經(jīng)過測(cè)算，A公司出售給普通加工商的產(chǎn)品在整個(gè)價(jià)值鏈上的利潤(rùn)共享比例高于出售給品牌加工商所能獲得的共享比例。原因在于：第一、品牌產(chǎn)品因具有特異性而容易獲得較高的利潤(rùn)，產(chǎn)品越接近最終用戶的企業(yè)所獲得利潤(rùn)比例也越高。第二、A公司所面對(duì)的品牌加工商具有較強(qiáng)的砍價(jià)能力。

因此，出售給品牌加工商的產(chǎn)品繼續(xù)采用原方式生產(chǎn)是不可行的。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)卻認(rèn)為只要還能夠提供邊際收益就應(yīng)該繼續(xù)維持生產(chǎn)。這兩種不同的結(jié)論展現(xiàn)了價(jià)值鏈分析法所具有的不同的思維方法。價(jià)值鏈分析方法的運(yùn)用可以幫助企業(yè)決策者更全面地分析問題，從而更容易找出問題所在，及時(shí)采取有力的措施予以解決。

（四）非財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

經(jīng)過上述分析得出的結(jié)論是企業(yè)維持品牌加工商產(chǎn)品的生產(chǎn)是不利的。此時(shí)，A公司面臨三種方案可供選擇，即停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或縱向整合。由于A公司仍可獲得利潤(rùn)，首先排除停產(chǎn)。

1.轉(zhuǎn)產(chǎn)

A公司可以直接轉(zhuǎn)向非品牌產(chǎn)品生產(chǎn)，但可能會(huì)面臨停止生產(chǎn)供應(yīng)給品牌加工商的產(chǎn)品和退出壁壘問題。退出壁壘可能會(huì)面臨以下三個(gè)問題：一是退出的固定成本，其中包括A公司出售給品牌加工商的產(chǎn)品在加工時(shí)所需要的設(shè)備以及與工人安置相關(guān)的成本。二是政府和社會(huì)約束，政府可能出于社會(huì)穩(wěn)定或經(jīng)濟(jì)發(fā)展而做出勸阻企業(yè)退出的行為。三是內(nèi)部關(guān)系，諸如A公司在市場(chǎng)上的形象、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、與銀行信貸關(guān)系等都存在著內(nèi)在聯(lián)系。

2.縱向整合

產(chǎn)品離最終用戶越近的企業(yè)的利潤(rùn)共享比例越高，A公司可以通過縱向整合向最終用戶靠近，從而提高A公司在整條價(jià)值鏈上的利潤(rùn)共享比例。出于價(jià)值鏈的品牌加工商數(shù)目較少，因此A公司進(jìn)行這種向下游的縱向整合在經(jīng)濟(jì)上是可行的，但A公司還要考慮進(jìn)入壁壘。進(jìn)入壁壘需要考慮以下三方面：第一、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其具有在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨著產(chǎn)量的增加而降低的特點(diǎn)。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)之所以能成為進(jìn)入壁壘在于它要求新進(jìn)入者一開始就達(dá)到原有企業(yè)的規(guī)模，否則就會(huì)形成成本劣勢(shì)。A公司擁有豐富的原材料來源和雄厚的資本，所以能很容易達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模。第二、資本需求，一個(gè)企業(yè)要想進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，就需要冒較大的風(fēng)險(xiǎn)，還需支付進(jìn)入該行業(yè)的相關(guān)準(zhǔn)備費(fèi)用，包括設(shè)備、技術(shù)等。由于A公司資本雄厚，這一壁壘對(duì)A公司并不構(gòu)成威脅。第三、分銷渠道，即新的進(jìn)入者必須從原有企業(yè)中搶占理想的分銷渠道，這就要求新的進(jìn)入者付出一定的代價(jià)，從而起到壁壘的作用。A公司在原行業(yè)的生產(chǎn)有利于幫助其克服這一壁壘所造成的不利影響。

（五）最終決策

通過上述分析，A公司退出壁壘的威脅大于進(jìn)入壁壘的威脅，所以A公司可以進(jìn)行縱向整合。

綜上所述，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行科學(xué)管理，做到知己知彼。首先把握正確的方向，制定適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，然后通過有效的控制才能取得卓越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)如果能加以保持，企業(yè)就能在市場(chǎng)上占有一席之地，獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：沈斌，男，浙江平湖人，碩士研究生，研究方向：會(huì)計(jì)學(xué)、世界經(jīng)濟(jì)。

（編輯：龍大為）