參加商業(yè)研討會(huì)，常聽(tīng)企業(yè)高管講——“我們把客戶當(dāng)上帝”、“我們的轉(zhuǎn)型是以客戶為中心”。

聽(tīng)起來(lái)像那么回事。但實(shí)質(zhì)上，一些企業(yè)所提出的以客戶為中心的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，有的是以企業(yè)自身為中心，有的是以產(chǎn)品為中心，有的甚至是以老板的臆想為中心。

企業(yè)要以客戶為中心，把客戶當(dāng)上帝，首先得找準(zhǔn)自己的“上帝”到底是誰(shuí)。否則，人人都有可能被你臆想成上帝，你四處討好，卻總不落好。

自去年開(kāi)始，餐飲業(yè)進(jìn)入寒冬。在很多餐飲企業(yè)饑不擇食的時(shí)候，北京宴似乎是個(gè)例外，即使一天只有兩桌客人，也沒(méi)有隨意走低端道路。他們堅(jiān)持依靠?jī)?nèi)容和產(chǎn)品吸引客戶，很快就讓營(yíng)業(yè)額回升。

北京宴總經(jīng)理?xiàng)钚泯堈f(shuō)得很直白：轉(zhuǎn)型，你得知道你的上帝是誰(shuí)。

找準(zhǔn)上帝之后，企業(yè)還得清楚上帝想要什么。

客戶想要什么這事更加復(fù)雜。為什么？因?yàn)槟忝鎸?duì)的這個(gè)上帝不是飄渺的，而是現(xiàn)實(shí)的。

他們不想傷害你，但他們覺(jué)得羞于啟齒，或者他們害怕告訴你事實(shí)。他們可能干脆隨便說(shuō)些理由來(lái)擺脫你，有的甚至編排些善意的謊言。

2012年6月，華宇物流創(chuàng)始人王振華第二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立華馳物流，寄予了“再造華宇”的夢(mèng)想。

僅一年時(shí)間，在投資3000萬(wàn)之后，宣告解散。業(yè)內(nèi)評(píng)論認(rèn)為，過(guò)去使企業(yè)成功的因素在當(dāng)下可能不再有效，王振華對(duì)這個(gè)行業(yè)曾經(jīng)熟悉，但他再次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，客戶已經(jīng)發(fā)生了變化，他沒(méi)有做出準(zhǔn)確的預(yù)估。

更為重要的是，以客戶為中心，企業(yè)可能還需要進(jìn)行公司治理。你能做到么？

為了能夠向零售轉(zhuǎn)型，安踏取消了所有銷售大區(qū)，并將管理人員推往一線。

目前，安踏市值已經(jīng)超過(guò)李寧市值的三倍。

此外，為取悅上帝，企業(yè)有時(shí)還需要放棄部分眼前利益。你又能否做到？

麥肯錫的報(bào)告顯示，約24%的中國(guó)消費(fèi)者仍然傾向于在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物前先在實(shí)體店里了解、試用心儀商品。

有很多同時(shí)開(kāi)展線上和線下業(yè)務(wù)的企業(yè)，對(duì)于客戶的這一需求不僅視而不見(jiàn)，而且設(shè)置了障礙，不是在產(chǎn)品價(jià)格上左手打右手，就是線上線下產(chǎn)品差異化。

相較之下，蘇寧顯得很超脫。在去年8月，蘇寧率先啟動(dòng)3C產(chǎn)品的線上線下同價(jià)策略，此后同價(jià)策略逐步覆蓋全品類。

有業(yè)內(nèi)人士指出，線上線下同價(jià)，是零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向，蘇寧雖然必須付出銷量增長(zhǎng)但利潤(rùn)下滑的代價(jià)，但籍此卻可以提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

以客戶為中心，并不是每個(gè)企業(yè)都能夠做到的。如果你分不清方向、看不清形勢(shì)，不愿意行動(dòng)、不愿意付出，你的企業(yè)可能卓越嗎？