在實(shí)際工作中，新事業(yè)與新市場(chǎng)的開拓能否成功，關(guān)鍵是對(duì)第一操盤手的選擇。只有選擇了“卓有成效”的創(chuàng)業(yè)者與開拓者，事業(yè)才有成功的可能。而選擇第一操盤手的關(guān)鍵則是能否擁有一雙慧眼、“透視”出新人的“思維方式”的有效性。那么，怎樣才能選擇到“卓有成效”的操盤手呢？

按照德魯克的觀點(diǎn)，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思維方式”所決定的?！八季S方式”是在日常的工作實(shí)踐中逐漸形成的，并非天生的遺傳基因。它本質(zhì)上是一種思考問題的習(xí)慣，進(jìn)而形成工作中處理問題的習(xí)慣與管理習(xí)慣。按照德魯克的論述，管理者的有效性似乎跟他的學(xué)歷、勤奮程度、性格與忠誠(chéng)度等因素?zé)o直接關(guān)系，而與“能否”取得成果有直接關(guān)聯(lián)，善取成果與善取業(yè)績(jī)的“特性”與“素質(zhì)”往往是由艱苦的經(jīng)歷與閱歷煉成的，有能力的干部都是經(jīng)過一線“炮火”的出生入死，都是在基層艱苦與平凡的工作中磨礪出來的。從這個(gè)意義上說，在一個(gè)可比較的大組織內(nèi)，持續(xù)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與經(jīng)營(yíng)績(jī)效是檢驗(yàn)管理者“是否有效”的唯一證據(jù)，而除此之外的表現(xiàn)積極、忠誠(chéng)與勤奮、附庸高雅的“學(xué)歷”等，都不能作為是否“卓有成效”的關(guān)鍵檢驗(yàn)指標(biāo)。

根據(jù)筆者長(zhǎng)期的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為甄選“卓有成效的管理者”，要把握三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，疑人不用，用人不疑——從成熟事業(yè)中，甄選新事業(yè)的操盤手。

很多企業(yè)在快速發(fā)展中，會(huì)周期性的遇到新事業(yè)與新市場(chǎng)操盤手“人選”的瓶頸，出現(xiàn)周期性的人才短缺與“骨質(zhì)疏松”。

一個(gè)重要原因，是決策者缺少事業(yè)發(fā)展與組織成長(zhǎng)的統(tǒng)一思考，缺乏系統(tǒng)的干部培養(yǎng)與選拔的規(guī)劃。按照筆者管理的經(jīng)驗(yàn)，成熟事業(yè)的“老干部”與“新苗子”應(yīng)是新事業(yè)操盤手選擇的主要來源，新市場(chǎng)的開拓應(yīng)從老市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功的年輕干部中選拔。這就要求在老事業(yè)與老市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)過程中，決策者始終應(yīng)將觀察、甄選與培養(yǎng)干部，作為從事老事業(yè)的一項(xiàng)重要工作，通過分析業(yè)績(jī)經(jīng)歷，驗(yàn)證其經(jīng)營(yíng)的有效性；通過研究其成長(zhǎng)經(jīng)歷，破譯其“思維方式”的有效性。只有平時(shí)重視細(xì)節(jié)考察、業(yè)績(jī)與成果考察，決策者才能在新事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻與轉(zhuǎn)折時(shí)刻，自信的做到“疑人不用，用人不疑”。

從“老事業(yè)”中選拔“新事業(yè)”，管理者至少有三點(diǎn)依據(jù)：一是新人在老事業(yè)中的閱歷，充分考驗(yàn)了其經(jīng)營(yíng)能力；二是老事業(yè)往往是個(gè)龐大的體系，在大體系成長(zhǎng)起來的新干部，往往具有大型組織的人事感覺，在帶隊(duì)伍方面往往具備一定的人氣與影響力；三是新事業(yè)操盤手的人選，應(yīng)是較為苛刻的，選擇本身就充滿著冒險(xiǎn)性，新人選拔的關(guān)鍵是，綜合能力與平衡能力，既要具有業(yè)績(jī)的拓展力與沖擊力，又要具備帶隊(duì)的組織平衡感，這兩大指標(biāo)的比例與可變?nèi)嵝?，將決定新干部的“整體有效性”，或稱“有效性指數(shù)”。

B企業(yè)是國(guó)內(nèi)大型的工業(yè)品制造商，過去的市場(chǎng)主要集中在珠三角與長(zhǎng)三角及周邊地區(qū)，但隨著中國(guó)中西部市場(chǎng)逐漸成熟，公司欲分步驟分階段開拓中西部市場(chǎng)，在選擇河南省區(qū)經(jīng)理和湖北省區(qū)經(jīng)理的過程中，營(yíng)銷總監(jiān)面臨著多種選擇；是選擇空降兵哪？還是選擇內(nèi)部提拔哪？是側(cè)重業(yè)務(wù)性人才哪？還是側(cè)重管理性人才哪？是看重活力與激情哪？還是看重決策力與執(zhí)行力哪？經(jīng)過思考，營(yíng)銷總監(jiān)與人力資源部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理反復(fù)交換了意見，系統(tǒng)研究了近兩年來在老市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)，各位經(jīng)理的業(yè)績(jī)、隊(duì)伍成長(zhǎng)、內(nèi)部管理與客戶維護(hù)等諸多因素，最后選拔出了兩位經(jīng)得起業(yè)績(jī)與管理檢驗(yàn)的年輕經(jīng)理，這兩位新人雖然年齡偏輕，但經(jīng)過了近兩年的業(yè)績(jī)檢驗(yàn)，在眾多候選者中，他倆的業(yè)績(jī)?cè)龇m然不是最大最快，但增長(zhǎng)的連續(xù)性與穩(wěn)定性較強(qiáng)，他倆所帶的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性與成長(zhǎng)性也最好。新經(jīng)理上任一年，的確不負(fù)眾望，他倆在做業(yè)績(jī)與帶隊(duì)伍兩個(gè)方面，均創(chuàng)造了較為優(yōu)異的業(yè)績(jī)與成果。這為企業(yè)持續(xù)的開發(fā)新市場(chǎng)新區(qū)域，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

第二，疑人要用，用人要疑——重視過程管理，理性甄選。

“新人”走進(jìn)新事業(yè)的前期過程尤為重要，此時(shí)的決策者，應(yīng)將過程考核與過程培養(yǎng)有機(jī)的結(jié)合起來，在引導(dǎo)中考核、考察與考驗(yàn)，在考察中引導(dǎo)、培養(yǎng)、培訓(xùn)。新干部是否能適應(yīng)新市場(chǎng)與新事業(yè)，前期考查、調(diào)整與引導(dǎo)是否得力，往往是甄選“能否成功”的分水嶺。在實(shí)踐中，可能會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)極端的現(xiàn)象，一種可能，新干部上任，三把火一燒，很快適應(yīng)新環(huán)境與新事業(yè)，成績(jī)立竿見影；另一種可能，新干部開局不利，業(yè)績(jī)與組織很快都陷入困境。

此時(shí)的決策者，應(yīng)及時(shí)引導(dǎo)新干部，首先是樹立信心，其次是調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，合理配置資源，探索出新的盈利模式，盡快取得業(yè)績(jī)。如果引導(dǎo)及時(shí)得力，“新人”可能會(huì)及時(shí)走出困境，從職業(yè)化用人的理性思路來看，就是“疑人要用，用人要疑”。

當(dāng)然，過程管理也不是萬能的，有效性的“柔性”可能需要時(shí)間的跨度，但是現(xiàn)實(shí)是殘酷的，經(jīng)營(yíng)的周期局限將不得不淘汰新事業(yè)“無效的”操盤手。因此，前期的過程考核與引導(dǎo)，應(yīng)是對(duì)“早期任命”的有效彌補(bǔ)。睿智的決策者，應(yīng)既重視“早期算命”，又要重視過程考核與前期引導(dǎo)。建立過程考核與引導(dǎo)機(jī)制，需要企業(yè)不斷提高自身職業(yè)化與專業(yè)化的管理意識(shí)與機(jī)制平臺(tái)。

C企業(yè)是一家生產(chǎn)黃酒的國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，新市場(chǎng)的發(fā)展速度非?？?，企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的營(yíng)銷類干部的短缺。為了根本解決這一問題，經(jīng)過系統(tǒng)與策劃，企業(yè)最終決定提拔一批有業(yè)績(jī)的年輕的新經(jīng)理，并采取了“老經(jīng)理做新區(qū)，新經(jīng)理做老區(qū)”的新策略。新選拔的經(jīng)理年輕，雖然他們熱情高漲，但能否穩(wěn)住并保持老市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng)仍存在著很多不測(cè)。為了“保護(hù)”并“歷練”新干部在老市場(chǎng)的穩(wěn)步成長(zhǎng)，公司在適當(dāng)縮小老區(qū)域市場(chǎng)的責(zé)任面積的基礎(chǔ)上，明確提出六大考核指標(biāo)：分別是業(yè)績(jī)、同比增幅、費(fèi)效比、回款、單員成果與客戶滿意度等；并對(duì)六大指標(biāo)設(shè)計(jì)了有差別的權(quán)重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。

每次小考主管經(jīng)理，進(jìn)行個(gè)別談話，并記錄主要內(nèi)容；每次中考，由業(yè)務(wù)、人事、財(cái)務(wù)與技術(shù)服務(wù)幾條線的主管上級(jí)組成的專家小組，針對(duì)新經(jīng)理階段業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，小組成員從不同的專業(yè)對(duì)其進(jìn)行咨詢與詢問。通過一段時(shí)間新經(jīng)理在市場(chǎng)策略團(tuán)隊(duì)管理與客戶維護(hù)方面不斷的積累了管理經(jīng)驗(yàn)，職業(yè)能力有了穩(wěn)步的提升，對(duì)于業(yè)績(jī)較好的經(jīng)理擴(kuò)大其區(qū)域覆蓋面，對(duì)于業(yè)績(jī)偏差的穩(wěn)定其資源配置總量使他們精耕細(xì)作，兩次大考不合格的堅(jiān)決予以淘汰。一年后，新經(jīng)理隊(duì)伍得到了整體的成長(zhǎng)，惟有烈火才能檢驗(yàn)金子，惟有一線的炮火與硝煙才能考驗(yàn)出“卓有成效”的管理者。

第三，選人不疑，用人不憂——建立職業(yè)化的干部選育機(jī)制。

國(guó)內(nèi)大量企業(yè)的案例說明，一家企業(yè)干部隊(duì)伍的可擴(kuò)展性與可復(fù)制度，往往決定了其發(fā)展的空間與速度。企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展為干部隊(duì)伍的成長(zhǎng)創(chuàng)造了前提，而干部的成長(zhǎng)又為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了動(dòng)力與源泉。能否建立科學(xué)的可持續(xù)發(fā)展的人才培養(yǎng)機(jī)制，已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略。在實(shí)踐中，我們的方案可以概括為一句話，就是建立“選”、“育”、“煉”三位一體的干部培育“三步經(jīng)”。

“選”即大范圍的梯度選拔，是指管理者應(yīng)從企業(yè)的基層與一線，去選拔與培養(yǎng)具有潛質(zhì)的“種子”與“苗子”，通過實(shí)際業(yè)績(jī)考驗(yàn)，考察種子與苗子的“有效性潛質(zhì)”。企業(yè)越大層級(jí)越多，管理者應(yīng)從各層級(jí)選擇“種子”與“苗子”，持續(xù)觀察考驗(yàn)，以實(shí)際績(jī)效能力作為唯一有效性的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)。慎重對(duì)待被選者所表現(xiàn)出的“忠誠(chéng)”、“積極”、“高學(xué)歷”與“好人緣”等特質(zhì)與特色。

“育”即計(jì)劃性的周期培養(yǎng)，是指營(yíng)銷組織應(yīng)與人力資源部門應(yīng)緊密配合，在營(yíng)銷體系中設(shè)計(jì)出年度預(yù)算與培訓(xùn)計(jì)劃。應(yīng)落實(shí)以下三項(xiàng)工作：第一項(xiàng)是通過每季、每月或每周持之以恒的組織生活，要求全體干部無一例外的進(jìn)行理論學(xué)習(xí)。經(jīng)營(yíng)與管理的理論是提高干部隊(duì)伍綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)，這也是是促使管理團(tuán)隊(duì)建立統(tǒng)一追求與達(dá)成共識(shí)的前提。第二項(xiàng)是通過定期的經(jīng)理會(huì)議，通過交流、爭(zhēng)論、溝通與引導(dǎo)，使絕大部分干部統(tǒng)一在經(jīng)營(yíng)宗旨與經(jīng)營(yíng)策略的方向上。第三項(xiàng)是個(gè)別交流，針對(duì)個(gè)別干部的特點(diǎn)與典型問題對(duì)癥下藥，辯證實(shí)治，有效的引導(dǎo)特色人才的成長(zhǎng)。

“煉”即關(guān)鍵時(shí)刻的重點(diǎn)勵(lì)練與考驗(yàn)。真正有能力的干部都是在事業(yè)的熔爐中“考驗(yàn)”出來的。新事業(yè)熔爐的“考驗(yàn)”，不僅要“考驗(yàn)”其經(jīng)營(yíng)能力與組織能力的單項(xiàng)指數(shù)，考核其“業(yè)績(jī)成果”與“組織成果”，更重要的是考驗(yàn)新干部面對(duì)新形勢(shì)、新問題與新困境的變通性與柔性，考驗(yàn)經(jīng)營(yíng)與帶隊(duì)兩項(xiàng)能力的協(xié)同性，檢驗(yàn)新干部的自我調(diào)整與自我創(chuàng)新的能力。這需要企業(yè)建立專業(yè)性與系統(tǒng)性的績(jī)效考核與人才評(píng)估制度，在“實(shí)踐”中驗(yàn)證干部的“有效性”。

D企業(yè)為一小型的專業(yè)服裝的制造商，創(chuàng)立5年后業(yè)績(jī)已達(dá)3億元，但在近3年中業(yè)績(jī)一直徘徊不前，直銷類的營(yíng)銷體系一直處于人員變動(dòng)的狀態(tài)，周圍區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來挖墻角，形成了周期性的人才流失，企業(yè)患上了短期的骨質(zhì)疏松癥，營(yíng)銷總監(jiān)整天焦頭爛額，對(duì)于新市場(chǎng)的開發(fā)，經(jīng)常是蜀中無大將，廖化作先鋒，大意失荊州和揮淚斬馬謖的情況屢屢發(fā)生，企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)了嚴(yán)重的組織短板。企業(yè)班子參加過多次培訓(xùn)后，痛定思痛，逐漸認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前的人力資源體系已無法支持企業(yè)持續(xù)的做大做強(qiáng)，必須強(qiáng)化人力資源部的配置，提高人力資管部的級(jí)別，加大其年度與季度預(yù)算，將人力資源部提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面與高度。

人力資源部強(qiáng)化后，在營(yíng)銷體系的新干部選拔、培育與考核上三管齊下。首先加大招聘預(yù)算擴(kuò)大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先專業(yè)瓶頸的局限，將相關(guān)行業(yè)作為招聘的選擇對(duì)象；其二，加大培訓(xùn)預(yù)算，提高了選擇培訓(xùn)老師與培訓(xùn)教材的水準(zhǔn)，周期性與連續(xù)性的強(qiáng)化了對(duì)新干部的培訓(xùn)；其三，優(yōu)化與在創(chuàng)新考核制度，根據(jù)梯度市場(chǎng)容量，規(guī)劃出了高中低三個(gè)不同的增長(zhǎng)區(qū)，設(shè)立了不同的考核指標(biāo)，分區(qū)分級(jí)考核，獎(jiǎng)憂罰懶，在實(shí)踐中持續(xù)探索，逐步摸索出了一套適合本行業(yè)本企業(yè)的較為系統(tǒng)的考核制度。通過一年多的努力，營(yíng)銷組織的終于建立起了較為職業(yè)化的人力資源體系，新經(jīng)理的層層選拔與持續(xù)的培養(yǎng)，有力的支撐了業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)，兩年后C企業(yè)穩(wěn)健突破了6億銷售大關(guān)。