在實際工作中，新事業(yè)與新市場的開拓能否成功，關鍵是對第一操盤手的選擇。只有選擇了“卓有成效”的創(chuàng)業(yè)者與開拓者，事業(yè)才有成功的可能。而選擇第一操盤手的關鍵則是能否擁有一雙慧眼、“透視”出新人的“思維方式”的有效性。那么，怎樣才能選擇到“卓有成效”的操盤手呢？

按照德魯克的觀點，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思維方式”所決定的。“思維方式”是在日常的工作實踐中逐漸形成的，并非天生的遺傳基因。它本質(zhì)上是一種思考問題的習慣，進而形成工作中處理問題的習慣與管理習慣。按照德魯克的論述，管理者的有效性似乎跟他的學歷、勤奮程度、性格與忠誠度等因素無直接關系，而與“能否”取得成果有直接關聯(lián)，善取成果與善取業(yè)績的“特性”與“素質(zhì)”往往是由艱苦的經(jīng)歷與閱歷煉成的，有能力的干部都是經(jīng)過一線“炮火”的出生入死，都是在基層艱苦與平凡的工作中磨礪出來的。從這個意義上說，在一個可比較的大組織內(nèi)，持續(xù)的經(jīng)營數(shù)據(jù)與經(jīng)營績效是檢驗管理者“是否有效”的唯一證據(jù)，而除此之外的表現(xiàn)積極、忠誠與勤奮、附庸高雅的“學歷”等，都不能作為是否“卓有成效”的關鍵檢驗指標。

根據(jù)筆者長期的企業(yè)管理經(jīng)驗，認為甄選“卓有成效的管理者”，要把握三個關鍵點：

第一，疑人不用，用人不疑——從成熟事業(yè)中，甄選新事業(yè)的操盤手。

很多企業(yè)在快速發(fā)展中，會周期性的遇到新事業(yè)與新市場操盤手“人選”的瓶頸，出現(xiàn)周期性的人才短缺與“骨質(zhì)疏松”。

一個重要原因，是決策者缺少事業(yè)發(fā)展與組織成長的統(tǒng)一思考，缺乏系統(tǒng)的干部培養(yǎng)與選拔的規(guī)劃。按照筆者管理的經(jīng)驗，成熟事業(yè)的“老干部”與“新苗子”應是新事業(yè)操盤手選擇的主要來源，新市場的開拓應從老市場經(jīng)營成功的年輕干部中選拔。這就要求在老事業(yè)與老市場的經(jīng)營過程中，決策者始終應將觀察、甄選與培養(yǎng)干部，作為從事老事業(yè)的一項重要工作，通過分析業(yè)績經(jīng)歷，驗證其經(jīng)營的有效性；通過研究其成長經(jīng)歷，破譯其“思維方式”的有效性。只有平時重視細節(jié)考察、業(yè)績與成果考察，決策者才能在新事業(yè)發(fā)展的關鍵時刻與轉(zhuǎn)折時刻，自信的做到“疑人不用，用人不疑”。

從“老事業(yè)”中選拔“新事業(yè)”，管理者至少有三點依據(jù)：一是新人在老事業(yè)中的閱歷，充分考驗了其經(jīng)營能力；二是老事業(yè)往往是個龐大的體系，在大體系成長起來的新干部，往往具有大型組織的人事感覺，在帶隊伍方面往往具備一定的人氣與影響力；三是新事業(yè)操盤手的人選，應是較為苛刻的，選擇本身就充滿著冒險性，新人選拔的關鍵是，綜合能力與平衡能力，既要具有業(yè)績的拓展力與沖擊力，又要具備帶隊的組織平衡感，這兩大指標的比例與可變?nèi)嵝裕瑢Q定新干部的“整體有效性”，或稱“有效性指數(shù)”。

B企業(yè)是國內(nèi)大型的工業(yè)品制造商，過去的市場主要集中在珠三角與長三角及周邊地區(qū)，但隨著中國中西部市場逐漸成熟，公司欲分步驟分階段開拓中西部市場，在選擇河南省區(qū)經(jīng)理和湖北省區(qū)經(jīng)理的過程中，營銷總監(jiān)面臨著多種選擇；是選擇空降兵哪？還是選擇內(nèi)部提拔哪？是側(cè)重業(yè)務性人才哪？還是側(cè)重管理性人才哪？是看重活力與激情哪？還是看重決策力與執(zhí)行力哪？經(jīng)過思考，營銷總監(jiān)與人力資源部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理反復交換了意見，系統(tǒng)研究了近兩年來在老市場區(qū)域內(nèi)，各位經(jīng)理的業(yè)績、隊伍成長、內(nèi)部管理與客戶維護等諸多因素，最后選拔出了兩位經(jīng)得起業(yè)績與管理檢驗的年輕經(jīng)理，這兩位新人雖然年齡偏輕，但經(jīng)過了近兩年的業(yè)績檢驗，在眾多候選者中，他倆的業(yè)績增幅雖然不是最大最快，但增長的連續(xù)性與穩(wěn)定性較強，他倆所帶的團隊穩(wěn)定性與成長性也最好。新經(jīng)理上任一年，的確不負眾望，他倆在做業(yè)績與帶隊伍兩個方面，均創(chuàng)造了較為優(yōu)異的業(yè)績與成果。這為企業(yè)持續(xù)的開發(fā)新市場新區(qū)域，積累了一定的經(jīng)驗。

第二，疑人要用，用人要疑——重視過程管理，理性甄選。

“新人”走進新事業(yè)的前期過程尤為重要，此時的決策者，應將過程考核與過程培養(yǎng)有機的結(jié)合起來，在引導中考核、考察與考驗，在考察中引導、培養(yǎng)、培訓。新干部是否能適應新市場與新事業(yè)，前期考查、調(diào)整與引導是否得力，往往是甄選“能否成功”的分水嶺。在實踐中，可能會出現(xiàn)兩個極端的現(xiàn)象，一種可能，新干部上任，三把火一燒，很快適應新環(huán)境與新事業(yè)，成績立竿見影；另一種可能，新干部開局不利，業(yè)績與組織很快都陷入困境。

此時的決策者，應及時引導新干部，首先是樹立信心，其次是調(diào)整經(jīng)營策略，合理配置資源，探索出新的盈利模式，盡快取得業(yè)績。如果引導及時得力，“新人”可能會及時走出困境，從職業(yè)化用人的理性思路來看，就是“疑人要用，用人要疑”。

當然，過程管理也不是萬能的，有效性的“柔性”可能需要時間的跨度，但是現(xiàn)實是殘酷的，經(jīng)營的周期局限將不得不淘汰新事業(yè)“無效的”操盤手。因此，前期的過程考核與引導，應是對“早期任命”的有效彌補。睿智的決策者，應既重視“早期算命”，又要重視過程考核與前期引導。建立過程考核與引導機制，需要企業(yè)不斷提高自身職業(yè)化與專業(yè)化的管理意識與機制平臺。

C企業(yè)是一家生產(chǎn)黃酒的國內(nèi)知名企業(yè)，新市場的發(fā)展速度非常快，企業(yè)出現(xiàn)了嚴重的營銷類干部的短缺。為了根本解決這一問題，經(jīng)過系統(tǒng)與策劃，企業(yè)最終決定提拔一批有業(yè)績的年輕的新經(jīng)理，并采取了“老經(jīng)理做新區(qū)，新經(jīng)理做老區(qū)”的新策略。新選拔的經(jīng)理年輕，雖然他們熱情高漲，但能否穩(wěn)住并保持老市場的持續(xù)增長仍存在著很多不測。為了“保護”并“歷練”新干部在老市場的穩(wěn)步成長，公司在適當縮小老區(qū)域市場的責任面積的基礎上，明確提出六大考核指標：分別是業(yè)績、同比增幅、費效比、回款、單員成果與客戶滿意度等；并對六大指標設計了有差別的權(quán)重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。

每次小考主管經(jīng)理，進行個別談話，并記錄主要內(nèi)容；每次中考，由業(yè)務、人事、財務與技術(shù)服務幾條線的主管上級組成的專家小組，針對新經(jīng)理階段業(yè)績進行綜合評價，小組成員從不同的專業(yè)對其進行咨詢與詢問。通過一段時間新經(jīng)理在市場策略團隊管理與客戶維護方面不斷的積累了管理經(jīng)驗，職業(yè)能力有了穩(wěn)步的提升，對于業(yè)績較好的經(jīng)理擴大其區(qū)域覆蓋面，對于業(yè)績偏差的穩(wěn)定其資源配置總量使他們精耕細作，兩次大考不合格的堅決予以淘汰。一年后，新經(jīng)理隊伍得到了整體的成長，惟有烈火才能檢驗金子，惟有一線的炮火與硝煙才能考驗出“卓有成效”的管理者。

第三，選人不疑，用人不憂——建立職業(yè)化的干部選育機制。

國內(nèi)大量企業(yè)的案例說明，一家企業(yè)干部隊伍的可擴展性與可復制度，往往決定了其發(fā)展的空間與速度。企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴展為干部隊伍的成長創(chuàng)造了前提，而干部的成長又為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了動力與源泉。能否建立科學的可持續(xù)發(fā)展的人才培養(yǎng)機制，已成為企業(yè)發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略。在實踐中，我們的方案可以概括為一句話，就是建立“選”、“育”、“煉”三位一體的干部培育“三步經(jīng)”。

“選”即大范圍的梯度選拔，是指管理者應從企業(yè)的基層與一線，去選拔與培養(yǎng)具有潛質(zhì)的“種子”與“苗子”，通過實際業(yè)績考驗，考察種子與苗子的“有效性潛質(zhì)”。企業(yè)越大層級越多，管理者應從各層級選擇“種子”與“苗子”，持續(xù)觀察考驗，以實際績效能力作為唯一有效性的測試標準。慎重對待被選者所表現(xiàn)出的“忠誠”、“積極”、“高學歷”與“好人緣”等特質(zhì)與特色。

“育”即計劃性的周期培養(yǎng)，是指營銷組織應與人力資源部門應緊密配合，在營銷體系中設計出年度預算與培訓計劃。應落實以下三項工作：第一項是通過每季、每月或每周持之以恒的組織生活，要求全體干部無一例外的進行理論學習。經(jīng)營與管理的理論是提高干部隊伍綜合素質(zhì)的基礎，這也是是促使管理團隊建立統(tǒng)一追求與達成共識的前提。第二項是通過定期的經(jīng)理會議，通過交流、爭論、溝通與引導，使絕大部分干部統(tǒng)一在經(jīng)營宗旨與經(jīng)營策略的方向上。第三項是個別交流，針對個別干部的特點與典型問題對癥下藥，辯證實治，有效的引導特色人才的成長。

“煉”即關鍵時刻的重點勵練與考驗。真正有能力的干部都是在事業(yè)的熔爐中“考驗”出來的。新事業(yè)熔爐的“考驗”，不僅要“考驗”其經(jīng)營能力與組織能力的單項指數(shù)，考核其“業(yè)績成果”與“組織成果”，更重要的是考驗新干部面對新形勢、新問題與新困境的變通性與柔性，考驗經(jīng)營與帶隊兩項能力的協(xié)同性，檢驗新干部的自我調(diào)整與自我創(chuàng)新的能力。這需要企業(yè)建立專業(yè)性與系統(tǒng)性的績效考核與人才評估制度，在“實踐”中驗證干部的“有效性”。

D企業(yè)為一小型的專業(yè)服裝的制造商，創(chuàng)立5年后業(yè)績已達3億元，但在近3年中業(yè)績一直徘徊不前，直銷類的營銷體系一直處于人員變動的狀態(tài)，周圍區(qū)域的競爭對手來挖墻角，形成了周期性的人才流失，企業(yè)患上了短期的骨質(zhì)疏松癥，營銷總監(jiān)整天焦頭爛額，對于新市場的開發(fā)，經(jīng)常是蜀中無大將，廖化作先鋒，大意失荊州和揮淚斬馬謖的情況屢屢發(fā)生，企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)了嚴重的組織短板。企業(yè)班子參加過多次培訓后，痛定思痛，逐漸認識到，當前的人力資源體系已無法支持企業(yè)持續(xù)的做大做強，必須強化人力資源部的配置，提高人力資管部的級別，加大其年度與季度預算，將人力資源部提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面與高度。

人力資源部強化后，在營銷體系的新干部選拔、培育與考核上三管齊下。首先加大招聘預算擴大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先專業(yè)瓶頸的局限，將相關行業(yè)作為招聘的選擇對象；其二，加大培訓預算，提高了選擇培訓老師與培訓教材的水準，周期性與連續(xù)性的強化了對新干部的培訓；其三，優(yōu)化與在創(chuàng)新考核制度，根據(jù)梯度市場容量，規(guī)劃出了高中低三個不同的增長區(qū)，設立了不同的考核指標，分區(qū)分級考核，獎憂罰懶，在實踐中持續(xù)探索，逐步摸索出了一套適合本行業(yè)本企業(yè)的較為系統(tǒng)的考核制度。通過一年多的努力，營銷組織的終于建立起了較為職業(yè)化的人力資源體系，新經(jīng)理的層層選拔與持續(xù)的培養(yǎng)，有力的支撐了業(yè)績的持續(xù)增長，兩年后C企業(yè)穩(wěn)健突破了6億銷售大關。