市場上每年會涌現(xiàn)出3萬種新的消費品，但其中90%以上都以失敗告終——這還是市場營銷人員花費巨資了解顧客需求以后的結(jié)果。問題出在哪兒？了解顧客的方法落伍了。

顧客若發(fā)現(xiàn)自己需要完成某項工作，他們基本上會借助某些產(chǎn)品來實現(xiàn)這一目的。營銷人員如果希望開發(fā)出受顧客歡迎的產(chǎn)品，就應該把顧客想完成的工作而不是顧客本身作為分析的基本單位。大多數(shù)新產(chǎn)品開發(fā)人員沒有從這些角度來考慮問題，因此他們費盡心機推出的新產(chǎn)品根本無助于顧客把事情做好。

設(shè)計對顧客有用的產(chǎn)品

我們來看某些快餐店是如何提高其奶昔銷售額的。公司營銷人員首先根據(jù)奶昔細分市場，再按照經(jīng)常購買奶昔的顧客的人群特征及性格特點進一步細分市場。接著邀請符合這些特征的消費者，就是否要提高奶昔的濃稠度、增加巧克力味、降低價格、加大水果塊等問題，征詢他們的意見。參與者給出了明確的回答，公司也據(jù)此改進了產(chǎn)品，但銷售仍毫無起色。

后來一位新的市場研究人員便在快餐店內(nèi)待了一整天，試圖弄清顧客為什么會購買奶昔。每當顧客買奶昔時，這位研究員便記錄下顧客同時還買了哪些產(chǎn)品、是獨自一人還是結(jié)伴而行、是即吃還是帶走等等。他驚奇的發(fā)現(xiàn)，40%的奶昔是在清晨售出的。清晨出現(xiàn)的顧客常常是孤身一人，通常不買其他任何產(chǎn)品，而且往往是在自己車里享用。

這位研究人員于是采訪那些手拿奶昔、正欲離開的顧客，問他們?yōu)槭裁匆I奶昔。多數(shù)顧客的購買動機都大同小異：他們都是獨自開車，將有一段漫長而無聊的車程，需要一些東西解悶。他們此時并不餓，但10點后，肚子就會餓了；所以想先吃些東西，以免到中午時饑腸轆轆。同時他們也面臨一些不便之處：時間倉促，身著正裝，而且要開車，最多只能騰出一只手來。

這位研究人員進一步詢問顧客：“能不能談談你在相同的情況下卻沒買奶昔的情況？您當時買了什么？”他得知顧客有時會買硬面包圈。但硬面包圈太干了，若抹上奶酪或果醬又會把手指和方向盤都弄的黏糊糊的。這些駕車人有時會買一根香蕉，但是香蕉很快就吃完了，不足以打發(fā)無聊的車程。若吃甜甜圈，人到了上午10點還是會餓。結(jié)果表明，奶昔的效果勝過所有其他食品。用一根細麥管把黏稠的奶昔喝完，得花20分鐘時間，從而可以打發(fā)無聊的車程。人們只需單手便可干凈清爽的享用奶昔；到了上午10點，也不像吃其他食品那樣，肚子容易餓。奶昔不是健康食品，但這并不重要，因為人們喝奶昔的主要目的不是為了強身健體。

這位研究者注意到，在一天中的其他時段，父母常常會給孩子買奶昔，作為正餐之外的飲品。父母為何這么做呢？原來他們已疲于總是向孩子們說“不”字，于是就將買奶昔作為一種無傷大雅的安撫孩子、顯示愛心的方法。但奶昔在這方面的效果并不理想，一旦父母自己用餐完畢，等著孩子們費勁地從細麥管中吸入濃稠的奶昔時，父母會顯得不耐煩。

顧客購買奶昔有兩種截然不同的目的?？墒?，當初營銷人員就需要改進哪些產(chǎn)品特性詢問個別顧客的意見時，這些顧客中購買奶昔有的是出于上述兩種目的，有的則是出于其中一種目的，營銷人員將這些意見與目標人群細分市場中其他顧客的意見進行綜合考慮，結(jié)果就得到了一個誰也不適合的產(chǎn)品。

不過，一旦營銷人員弄清楚顧客希望達到何種目的之后，哪些改進可使奶昔效果更佳、哪些改進沒有必要就一目了然了。對于打發(fā)無聊車程的顧客，如何改進奶昔？增加奶昔的濃稠度，這樣就能消磨更多的時間。加入一些小的水果塊，可以讓人們在周而復始的單調(diào)的早晨獲得一份驚喜。同樣重要的是，快餐連鎖店還可以提高奶昔購買過程的效率，比如將奶昔售貨機移到柜臺前，向顧客提供預付費卡，以便顧客很快地跑進店里買好后，一踩油門便走人。當然，中午和晚間的顧客則需要一種全然不同的產(chǎn)品。

通過了解產(chǎn)品用途，改善產(chǎn)品在社會、功能及情感等方面的作用，以及提高產(chǎn)品功效，該公司的奶昔產(chǎn)品就能在真正的競爭中——對手不僅是其他連鎖店的奶昔，而且還包括香蕉、無聊情緒和硬面包圈等，贏得市場份額。這將擴大產(chǎn)品品類，并由此得出一個重要結(jié)論，即按產(chǎn)品用途劃分的市場通常遠遠大于按產(chǎn)品品類劃分的市場。銷售人員若是思想僵化，在市場規(guī)模與產(chǎn)品品類之間劃等號，就無法從顧客的角度出發(fā)，看清自己的競爭對手究竟是誰。

再看以下的例證。eBay網(wǎng)站不是針對“拍賣迷”設(shè)計的，創(chuàng)建這一網(wǎng)站是為了幫助人們出售自己的個人物品。建立Google網(wǎng)站的目的是為了查找信息，而不是為了“搜索一族”服務。寶潔公司開發(fā)出大獲成功的“速易潔”（Swiffer）除塵工具，得益于公司對地板清潔工作的研究分析，而不是對地板清潔者進行的人群特征和消費者心理調(diào)查。

根據(jù)用途拓展品類

公司設(shè)計出創(chuàng)新產(chǎn)品，并將品牌定位于目前尚無理想產(chǎn)品可供的用途上，就能開拓出新的成長型市場。實際上，以往根據(jù)產(chǎn)品品類對市場進行細分、以此計算市場規(guī)模的公司通常會發(fā)現(xiàn)，若改為按產(chǎn)品用途細分市場，公司的市場會比原先想象的大得多（而就某一用途而言，公司現(xiàn)有的產(chǎn)品份額就顯得小多了）。對于目光敏銳、渴望增長的公司，這可是個好消息。

索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫采用顛覆性創(chuàng)新方法，關(guān)鍵就在于弄清并抓住產(chǎn)品的用途。盛田昭夫從不進行傳統(tǒng)的市場研究。他和他的同事們將大量時間用于觀察人們試圖處理生活中的哪些事務，然后思考能否通過索尼公司的電子產(chǎn)品小型化技術(shù)幫助人們更好、更便捷、更省錢地完成這些工作。盛田昭夫倘若在推出隨身聽之前只研究磁帶播放機的銷售趨勢，那么他就會對隨身聽的市場規(guī)模做出錯誤的判斷。因此，所有營銷人員都應該行動起來：關(guān)掉電腦，走出辦公室，進行實地觀察。

再來看看ChurchDwight日用品公司如何運用這一戰(zhàn)略來擴大它的小蘇打產(chǎn)品的業(yè)務。從19世紀60年代起，該公司就開始生產(chǎn)“阿姆與哈默”牌小蘇打。公司的市場研究總監(jiān)巴里·戈德布拉特告訴我們，20世紀60年代末期，公司管理層開始運用觀察法，對顧客使用阿姆與哈默牌小蘇打的各種不同方法進行研究。公司發(fā)現(xiàn)，一些消費者將該產(chǎn)品加入洗衣粉中，另一些人則將它摻在牙膏里，有的人把它撒在地毯上，還有些人打開盒子將它放在冰箱里。雖然阿姆與哈默牌小蘇打在清潔、除異味等方面有諸多功效，但大多數(shù)顧客只知其一。一件產(chǎn)品能有這么多的用途，可是它就是沒有給顧客提供他們需要的使用指南。

如今，ChurchDwight公司推出了針對不同用途的系列產(chǎn)品，從而使小蘇打的產(chǎn)品品類得到了極大的發(fā)展。這些用途包括：

口腔清新爽潔：阿姆與哈默牌全效牙膏

冰箱除臭：阿姆與哈默牌冰箱冷柜用小蘇打

腋下清新爽潔：阿姆與哈默牌超強除異味劑

地毯清潔除臭：阿姆與哈默牌免吸塵器地毯除臭劑

貓舍除臭：阿姆與哈默牌超級貓舍除臭劑

衣物清香：阿姆與哈默牌洗衣粉

老包裝的小蘇打業(yè)務如今在阿姆與哈默牌系列產(chǎn)品收入中所占比例已不到10%。ChurchDwight公司的股價上漲速度幾乎等于其最強勁的競爭對手寶潔公司、聯(lián)合利華公司和高露潔-棕欖公司股價平均增長率的4倍。雖然阿姆與哈默這個品牌對每一類產(chǎn)品增長的推動作用是勿庸置疑的，但這種神速發(fā)展的關(guān)鍵還在于，公司推出了一系列針對不同用途的產(chǎn)品，并借助信息溝通策略使顧客在需要做某件事時能夠意識到，某個產(chǎn)品完全可以成為自己的好幫手。