麻省理工斯隆管理學(xué)院的艾瑞克·布約爾克松（Erik Brynjolfsson）教授主導(dǎo)的研究項目“大數(shù)據(jù)的管理革命”發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)主導(dǎo)的決策會給公司帶來5到6個百分點的績效提升。權(quán)威的研究結(jié)果公布后，媒體報道為了奪人眼球的目的給“大數(shù)據(jù)管理”紛紛冠以“下一件大事”、“下一波浪潮”的標題。但大多數(shù)相關(guān)文章都是在介紹炫目多樣的技術(shù)、羅列現(xiàn)象和數(shù)據(jù)以制造噱頭，這些背后的本質(zhì)和精神內(nèi)核究竟是什么？在我們看來，大數(shù)據(jù)對管理尤其是對營銷和銷售而言，在實質(zhì)上，只是回歸傳統(tǒng)的營銷理念——“以客戶為中心創(chuàng)造價值”。

那么，大數(shù)據(jù)與營銷革命的關(guān)系究竟是怎樣的？在不同行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)又有哪些已經(jīng)成熟的案例？具體到你的公司，大數(shù)據(jù)營銷應(yīng)該如何展開？

便利店的古老啟示

“早上好，約翰！今天想買點什么？腌制的牛肉和魚都很新鮮。”

“今天就不吃牛肉了?！?/p>

于是約翰買了兩條魚和幾個土豆。

“少了荷蘭芹，土豆可不好吃?！?/p>

“對的?！?/p>

“魚、土豆和荷蘭芹，一共30英鎊?！?/p>

這是一家便利店店主與顧客最簡單的對話。從中可見店主是典型的以客戶為中心的管理，他在便箋上記著熟客的喜好，提供一對一服務(wù)甚至額外服務(wù)，與顧客關(guān)系緊密。因其地理位置、良好的客戶關(guān)系和個性化服務(wù)的優(yōu)勢，促成了“整體打包銷售”——最終的售價并不低。這種銷售模式已經(jīng)存在了幾個世紀之久，讓便利店具有大型超市無法替代的優(yōu)勢。

大型超市是在二戰(zhàn)后為了滿足購買力的極大釋放而形成的主流購物場所，其銷售宗旨就是“堆得高，價格低”。隨后，在歐美20年的經(jīng)濟高速增長期，大型超市也創(chuàng)造和滿足了同一化的大眾消費浪潮，可口可樂就是最典型的例證——隨時隨地，無處不在。同一性的銷售轟炸策略成為主流銷售模式，卻與1968年之后，歐美社會個人主義的發(fā)展、個性化的消費需求，形成了一種矛盾。

不可否認，老牌的市場調(diào)查公司會提供一些消費數(shù)據(jù)。但無論是泰勒一尼爾森一索福瑞集團（ Taylor NelsonSofres）統(tǒng)計的收視率，還是捷孚凱市場調(diào)查（ GfK）的“千人價格”，都隱藏了真正有價值的信息——消費者個性化的消費行為。傳統(tǒng)的市場研究已經(jīng)在方法論上止步不前。

說到底，大數(shù)據(jù)分析的營銷和銷售想要解決的就是大規(guī)模生產(chǎn)與客戶個性需求之間的矛盾，重新?lián)碛袀鹘y(tǒng)便利商店所具備的優(yōu)勢：便利店一對一的客戶關(guān)系管理——從店主的便箋本轉(zhuǎn)移到數(shù)據(jù)倉庫；他們擁有的客戶忠誠度和客戶留存率——從面對面的交流轉(zhuǎn)移到一對一的IM（Instant Message，即時工具）和個性化推送；他們的低庫存和產(chǎn)品快速流轉(zhuǎn)率——從第二天的老顧客的反饋轉(zhuǎn)移到柔性供應(yīng)鏈。

技術(shù)是CRM的主心骨嗎？

是不是利用新技術(shù)——大數(shù)據(jù)——就能回歸到曾經(jīng)美好的客戶關(guān)系管理時代？大數(shù)據(jù)分析之前的CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）出了什么問題？

首先，數(shù)據(jù)搜集和分析真的不是時髦的前沿技術(shù)（最早的大數(shù)據(jù)應(yīng)用是衛(wèi)星云圖的繪制和對哈伯望遠鏡傳回數(shù)據(jù)的分析）。許多公司早在30多年前，就做過相關(guān)工作。其次，技術(shù)并非客戶關(guān)系管理的核心問題，曾經(jīng)紅極一時的CRM系統(tǒng)，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，就從“神器”變成了“詛咒”。1990年代中期，很多公司不惜代價地進行大規(guī)模技術(shù)投入，但買了技術(shù)系統(tǒng)卻不知拿來干什么，最終變成大型“數(shù)據(jù)墳?zāi)埂薄?/p>

問題的癥結(jié)何在？

根據(jù)西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的馬克·杰弗瑞教授（ Mark Jeffery）的調(diào)查，252家公司一共投入了530億美元的技術(shù)預(yù)算，但其中57%的公司沒有跟蹤和分析市場的數(shù)據(jù)庫，80%的公司沒有通過使用整合后的數(shù)據(jù)資源來實現(xiàn)結(jié)果為導(dǎo)向的自動營銷手段。究其根本，這些公司缺少三方面的配合：一是戰(zhàn)略的制定。公司在沒有搞清楚要用客戶數(shù)據(jù)做什么、達到什么目的之前，引進了技術(shù)系統(tǒng)。真正需要時，抽取不出什么有效的信息。二是組織的變革。技術(shù)與營銷、銷售部門究竟如何合作，在組織架構(gòu)上是并行的關(guān)系、聽命于市場還是銷售，這些都有本質(zhì)上的不同。另外，因為CRM花費了大筆預(yù)算，所以IT部門傾向于控制在自己手上，營銷和銷售人員插不上嘴。三是文化的養(yǎng)成。如果公司的員工并無“以客戶為中心”的理念，其他手段都徒勞無功。

正如一家豪華酒店的案例，傳統(tǒng)的做法是，常住客人在抵達酒店前臺時，接待人員會抽出一張卡片，上面記錄著客人的習(xí)慣和喜好。10多年前，這家豪華酒店引入了CRM，要求客人填寫滿意調(diào)查問卷，上面列出的問題類似于“你是否滿意早餐后的清潔工作？”這種過于詳細的調(diào)查反而令顧客難以回答，說明設(shè)計之初沒有站在客人角度思考問題，而是聽命于售后部門的需要，這還不如傳統(tǒng)的卡片有效。

卡片和CRM的比照，也印證了杰弗瑞的結(jié)論，只是單純地引入CRM系統(tǒng)，缺乏營銷和銷售的視角，缺乏戰(zhàn)略和組織的配合是毫無價值的技術(shù)投資：“正因為CRM太貴、太重要了，就不能放在技術(shù)部”。同時也說明了大數(shù)據(jù)也符合“帕累托法則”（又稱為二八定律），20%的信息能夠提供80%的價值。

他山之石——技術(shù)能夠解決什么？

按照理想的假設(shè)，如果我們能以一種方式將數(shù)字排列組合，它們就會像馬賽克一樣拼湊出整個市場的高清狀況——我們可以放大，看清每一個像素單位——個體，同時我們也可以退出放大模式看到一張全景圖。另外，我們可以根據(jù)不同的情景，獲得不同視角和層面的各種景圖，比如全球市場不同地區(qū)創(chuàng)造的價值。但是我們并不需要發(fā)明或重新定義衡量市場的坐標，對客戶價值和客戶行為的傳統(tǒng)理解已經(jīng)足以用于以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的市場分析。

在不同類型、不同行業(yè)的公司已有成熟的案例，它們運用大數(shù)據(jù)技術(shù)成功地進行客戶關(guān)系管理。

1.B2C公司

B2C的公司一般都會反復(fù)強調(diào)“以顧客為中心”的重要性，但客戶是誰？又如何以客戶為中心產(chǎn)生價值？銀行業(yè)、航空業(yè)和通信業(yè)的經(jīng)驗如下。

銀行業(yè)

挪威銀行在15年前引入了Teradata數(shù)據(jù)庫，設(shè)置了“事件引發(fā)”機制以找到合適的客戶。比如，如果客戶有遺產(chǎn)繼承，系統(tǒng)會立刻提醒業(yè)務(wù)人員聯(lián)系該客戶提供理財咨詢服務(wù)。這套系統(tǒng)讓挪威銀行的“交叉銷售”業(yè)務(wù)提升了40%-50%。

被《華爾街日報》稱為“最前沿”公司的[1+x]股份有限公司，它為第一資本（Capital One，美國5大信用卡公司之一）設(shè)置cookie跟蹤和分析匿名網(wǎng)友的網(wǎng)上行為。如果一個人點擊了第一資本的廣告，[1+X]很快就能知道這位用戶的年收入、信用評級、IP地址、他/她經(jīng)常在哪里購買了什么產(chǎn)品、是不是經(jīng)常旅游，進而清楚地知道是向這位用戶推薦白金信用卡、旅行雙倍積分的金卡還是普通信用卡。今天第一資本的首頁對不同的點擊人顯示內(nèi)容是不盡相同的，在他們看來首頁是找到潛在客戶的第一個接觸點。

航空業(yè)

一般航空公司會將里程數(shù)多視為標準。而大陸航空公司的CEO戈登·貝休恩 Gordon Bethune）和他的CRM團隊發(fā)現(xiàn)，有一批“銀卡”乘客才是真正的金主。他們不會提前訂票，愿意接受可以改期的高價機票。顯然，他們是商旅人士。公司立刻決定向他們提供只有白金卡乘客才有的特權(quán)服務(wù)，而服務(wù)的背后是大數(shù)據(jù)。大陸航空公司建立了25個數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，實時整合太字節(jié)量級的客戶數(shù)據(jù)。算法能夠算出哪位“有價值的乘客”可能要錯過轉(zhuǎn)機的航班，地勤人員會在飛機還沒有降落的時候就在出口守候他，提供便捷的轉(zhuǎn)機服務(wù)。系統(tǒng)算法也能預(yù)測出哪位有價值乘客可能會因體驗不佳而離去的風(fēng)險。而對價格敏感型乘客，很容易利用價格優(yōu)勢吸引他們。

通信業(yè)

俄羅斯的一家通信公司與Teradata公司合作建立了一套數(shù)據(jù)庫軟件系統(tǒng)，幫助這家電信公司預(yù)測哪位客戶可能想要更換服務(wù)商。如果幾位互通頻繁的聯(lián)系人之間突然有一個陌生號碼頻繁出現(xiàn)，說明這個圈子里有一位朋友換了一個新卡。系統(tǒng)能夠自動發(fā)現(xiàn)這樣的行為模式，并在這位用戶的預(yù)付卡還有余額時主動聯(lián)系他，并提供為其定制的“老客戶優(yōu)惠套餐”。在客服中心的電腦上會顯示該用戶的性別、年齡等基本情況，這有助于溝通的順暢。另外，數(shù)據(jù)也能發(fā)現(xiàn)其他的技術(shù)問題幫助公司維持客戶黏性。

對于B2C的公司而言，你要清楚所謂“以顧客為中心價值最大化”的前提——客戶是誰，不同類型的客戶產(chǎn)生的價值到底有多大。更進一步，要比你的顧客更了解他們的需要，更清楚他們下一步的行為以及行為背后的動機和原因，實現(xiàn)他們的價值。

2.B2B公司

B2B公司的數(shù)據(jù)資源比較容易搜集和分析，但如果技高一籌的話，B2B公司要幫助你的客戶了解和找到他的客戶，在數(shù)據(jù)上做到B2B2C（并不代表商業(yè)模式上的B2B2C）。

一家歐洲的叉車制造商的主要客戶是叉車租賃公司和建筑工程公司。從1990年代開始，制造商開始注意評估維修服務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)叉車的維修期會經(jīng)歷一個“浴缸曲線”——設(shè)備購買初期咨詢和維修服務(wù)最多，然后逐漸減少，在一段較長的平穩(wěn)期后，隨著設(shè)備的老化，維修服務(wù)又大幅增加。之后，制造商又開始搜集租賃的數(shù)據(jù)。在比照年度銷售額、租賃數(shù)據(jù)、維修服務(wù)數(shù)據(jù)、設(shè)備成本之后，制造商決定向他們的客戶——出租商和使用者——提供以小時收費的合作模式。出租商和租用者都希望使用性能穩(wěn)定、比較新的設(shè)備，以小時收費的商業(yè)模式，這不僅讓他們的工作安排更加靈活，而且出現(xiàn)任何維修問題都不會占用他們的工作時間。

1908年，福特公司推出Model T系列，其價值不在于銷售量，而是它背后“以客戶為中心創(chuàng)造價值”的理念。這一理念后來被稱為“福特主義”，讓福特公司稱霸汽車制造業(yè)長達一個世紀之久。無論是2B還是2C，今天，那些相信數(shù)據(jù)多過相信靈感的公司，利用技術(shù)工具想要達到的仍然是這樣一個不可撼動的目標——以客戶為中心，創(chuàng)造價值。大數(shù)據(jù)能夠解決的，既是找到客戶的方法，也是創(chuàng)造價值、維護客戶黏性的手段；另外一個方面，“以客戶為中心創(chuàng)造價值”也是衡量大數(shù)據(jù)技術(shù)是否成功的惟一標準和指導(dǎo)大數(shù)據(jù)管理的深層精神內(nèi)核。

大數(shù)據(jù)營銷5步法

根據(jù)我們咨詢經(jīng)驗，大數(shù)據(jù)只是一個促使組織更加以客戶為中心進行轉(zhuǎn)型的催化劑。轉(zhuǎn)型的成功與否，事實上，還是遵循傳統(tǒng)的規(guī)則：明確你的目標，為達到目標創(chuàng)造條件；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；選擇營銷組合；向公司內(nèi)部和外部傳遞轉(zhuǎn)型的資訊；塑造公司文化。以下是5個具體步驟。

1.戰(zhàn)略目標明確。如果公司戰(zhàn)略不明確，自然無法找到二八定律里最有價值的20%，即使是展開數(shù)據(jù)分析也是毫無意義。毫無疑問，以客戶為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型是一個重要的戰(zhàn)略決策，目標明確的變革必須從高層向下推進，其中CEO是數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司成功的關(guān)鍵。亞馬遜的杰夫·貝索斯（ Jeff Bezos）、第一資本的理查德·費爾班（ Richard Fairbank）都有技術(shù)或科學(xué)的背景，不是信息科學(xué)家、就是統(tǒng)計經(jīng)濟學(xué)家。高管必須是分析應(yīng)用的倡導(dǎo)者和發(fā)起人。

2.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。公司里采購團隊手握大權(quán)的時代將一去不返了。未來，回歸到“福特主義”的客戶中心，客戶的差異化需求是贏得市場的關(guān)鍵，這樣市場營銷和銷售將成為公司的中心。以加深對客戶的理解為起點將重塑公司的價值鏈，當(dāng)然會直接導(dǎo)致公司組織結(jié)構(gòu)的變革，匯報線和內(nèi)部合作關(guān)系也會隨之發(fā)生改變。

3.視數(shù)據(jù)分析技術(shù)的提供商為合作伙伴。以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的營銷和廣告已經(jīng)改變了傳統(tǒng)的行業(yè)圖景和營銷模式。你會發(fā)現(xiàn)，越來越多的技術(shù)公司加入了廣告業(yè)，你的合作伙伴可能是原來從未想過的公司，他們會和公司內(nèi)部的營銷人員找到合作的方式，提供全新的服務(wù)。許多公司通過在電腦、手機等智能終端設(shè)置cookie了解用戶特征，他們給真正有需要的用戶精準地推送廣告，把廣告變成有價值的信息。另外還有一類公司被稱為“數(shù)據(jù)中立國”。供應(yīng)鏈上下游的合作伙伴互相分享的數(shù)據(jù)，是非常有價值的——這是人盡皆知的事實。“數(shù)據(jù)中立國”是第三方機構(gòu)，他們能技術(shù)性處理交易數(shù)據(jù)中敏感的部分，比如姓名，然后再售賣給需要數(shù)據(jù)的制造商、批發(fā)商和零售商。這樣制造商可以清楚地知道每一類產(chǎn)品在不同渠道的銷售狀況，批發(fā)商和零售商也可以減少貨品積壓。切記，找對適合你的合作伙伴，他們提供的應(yīng)用和分析系統(tǒng)應(yīng)該是適合你的，不適合的分析應(yīng)用只會導(dǎo)致“垃圾進去，垃圾出來”的結(jié)果。

4.創(chuàng)造性交流。大數(shù)據(jù)分析得出結(jié)果后，創(chuàng)造性地設(shè)計營銷活動、選擇營銷組合和營銷語言，就顯得尤其重要。公司無法再讓負責(zé)營銷創(chuàng)意的主管為新品的失敗承擔(dān)責(zé)任?？快`光一閃想出來的廣告標語和海量宣傳的模式，不再奏效。所有營銷活動必須以客戶為中心，個性化地溝通、針對性地交流。而交流本身就是種藝術(shù)，面對不同的細分人群、單個客戶，需要營銷人員占有大量的信息、習(xí)慣不同的交流方式甚至掌握網(wǎng)絡(luò)俚語。我們發(fā)現(xiàn)，把業(yè)務(wù)搬到IM或SNS上之后，傳統(tǒng)的營銷和服務(wù)人員在表達產(chǎn)品概念和展示產(chǎn)品性能的能力都大不如前。無論是理念表達還是圖形化的展示，與他們過去的工作并無二致，惟一不同的是，他們需要像“互聯(lián)網(wǎng)原住民”一代一樣思考。未來，更直接地與細分客戶群、客戶個體的交流會變得越來越重要——因為這是公司最直接、最獨特的第一手數(shù)據(jù)。一句題外話，現(xiàn)在跨國公司把“客戶服務(wù)電話中心”外包到印度的做法就是下下策，無異于主動放棄反饋渠道和服務(wù)數(shù)據(jù)的寶貴資源。

5.用胡蘿卜說服你的員工。人們習(xí)慣于舊有的標準和程序，管理者把員工帶出“舒適區(qū)”是件很難的事情。以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的市場分析，需要公司高管做好三方面的準備：一是詳盡地闡述新標準背后的邏輯；二是用實驗性項目演示新的工作程序；三是招募“沒有過去”的新人。將短期的目標作為衡量項目成功的標準是比較現(xiàn)實的做法，階段性的獎勵可以推進項目的順利進行，也是促使員工脫離“舒適區(qū)”的有效辦法。與之同時，你會發(fā)現(xiàn)公司的數(shù)據(jù)文化也在悄然建立。