如今，新興市場的重要性空前高漲。這些市場在許多跨國企業(yè)的收入和增長中占據了較大份額。盡管如此，跨國企業(yè)仍尚未充分駕馭新興市場機遇，原因在于它們仍不諳成功之道。

BCG近期對150多位跨國企業(yè)高管進行的全球化就緒度調查（BCG Globalization Readiness Survey）顯示，雖然跨國企業(yè)在新興市場設定了宏偉的目標，但要實現(xiàn)這些目標，它們在新興市場現(xiàn)有的企業(yè)能力（特別是吸引和保留當地人才的能力）需要得到大幅提升。此次調查的主要發(fā)現(xiàn)包括：

·跨國企業(yè)在新興市場中擁有遠大的目標。超過四分之三的企業(yè)（78%）預計在新興市場的市場份額會有所提升，但僅有13%的企業(yè)有信心與本土競爭對手一較高下。

·近四分之三的受訪者（73%）表示本土企業(yè)是其所在公司的主要競爭對手。相比較而言，只有40%的受訪者認為總部設在發(fā)達市場的跨國企業(yè)是其所在公司的主要競爭對手，50%的受訪者認為總部設在新興市場的跨國企業(yè)是其所在公司的主要競爭對手。

·平均而言，在跨國企業(yè)最核心的20名高管中，僅有9%常駐新興市場，而其他絕大多數仍遠在千里之外的成熟市場。

·盡管有報道稱中國經濟增長有所放緩，但57%的受訪者仍表示中國是其所在公司最重要的新興市場。

我們的調查結果顯示，跨國企業(yè)擁有正確的發(fā)展重點。新興市場的確是未來增長所在，但跨國企業(yè)并未充分掌握制勝之道。

多頭并進

中國市場是跨國企業(yè)最注重的發(fā)展重點，但并非唯一的重點市場。在我們的調查中，分別有57%的受訪者表示巴西和印度也是其所在公司的重要市場，東南亞和俄羅斯則分列第四位和第五位。

近三分之一的受訪者表示墨西哥是其所在公司的重點市場或最優(yōu)先市場。四分之一的受訪者表示中東和北非、拉美（不包括巴西和墨西哥）以及東歐是其所在公司的重點市場或最優(yōu)先市場。

撒哈拉以南非洲地區(qū)也開始受到跨國企業(yè)的關注：17%的受訪者表示該地區(qū)是其所在公司的重點市場。位于不同地區(qū)和行業(yè)的企業(yè)對撒哈拉以南非洲地區(qū)的關注程度也有所不同：27%的日本企業(yè)、24%總部位于新興市場的企業(yè)以及23%的消費品企業(yè)將該地區(qū)視為它們的重要市場。

新興主流市場

新興市場對受訪企業(yè)整體收入的貢獻平均達到28%。雖然這一比例低于新興市場在2012年對全球GDP的貢獻（38%）。但新興市場仍是跨國企業(yè)用來彌補過去由成熟市場帶來的增長的重要依靠。例如，戴姆勒公司在亞洲和新興市場獲得的收入占比從十年前的不到10%增加到了現(xiàn)在的30%。該公司預計未來幾乎所有增長都將來自這些市場。

企業(yè)表現(xiàn)與發(fā)展重點

在調查中，我們要求受訪高管首先評定以下13種能力在新興市場中的相對重要性：增長目標設定及執(zhí)行計劃、最高領導層的支持、適當的注資、本土化的業(yè)務模式、本土化的產品、有效的銷售和分銷、對市場和客戶的深層了解、人才的吸引和保留、有能力的當地團隊、強有力的當地領導團隊、熟知本地商業(yè)環(huán)境、當地合作伙伴關系以及當地政府合作關系。然后，我們要求受訪高管根據這些能力維度對其所在公司的實際表現(xiàn)進行評估。而每位受訪者的回應極其相似。

·公司總部的高層領導必須幫助制定雄心勃勃的計劃和目標，并給予支持與協(xié)助。

·強大的當地人才團隊決定了企業(yè)能否走上成功之路。

·對市場的深層認知和為新興市場量身定制的業(yè)務模式至關重要。

·跨國企業(yè)必須具備廣泛的能力：受訪高管均表示這13種能力都是重要或極其重要的。

而受訪者認為最重要的能力正是那些跨國企業(yè)認定自身表現(xiàn)欠佳的能力。最值得注意的是，受訪高管表示其公司在吸引和保留人才方面與所需能力要求相差最大。（參閱圖1）

除了吸引和保留人才之外，跨國企業(yè)在強有力的當地領導團隊、本土化的業(yè)務模式以及增長目標設定及執(zhí)行計劃方面存在的能力缺口均達20%以上。

誠然，不同的跨國企業(yè)存在能力缺口的程度各異。市場表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)與市場表現(xiàn)相對落后的企業(yè)在最關鍵能力上的表現(xiàn)差距是兩至三倍。這一點絲毫不令人感到意外，而且也是在情理之中，原因在于表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)必然具備較強的能力。同樣，這也表明表現(xiàn)優(yōu)異的跨國企業(yè)正在專注的發(fā)展方向是正確的。

遠大目標和領導力?？鐕髽I(yè)高管希望從高層領導團隊獲得的不僅僅只是資金支持。受訪者們表示，與總部幫助設定目標、制定計劃、提供運營支持和強大的領導力支持相比，適當的投資相對沒有那么重要。一位醫(yī)藥企業(yè)的高管表示，在新興市場取得成功的最關鍵要素包括“正確的戰(zhàn)略、一致的管理以及持續(xù)的投資”。

以家居產品和美容護理產品直銷企業(yè)特百惠公司（Tupperware Brands）為例：該公司26億美元的年收入中有60%以上來自新興市場，而印度尼西亞剛剛取代德國成為該公司的頭號市場。特百惠公司首席執(zhí)行官Rick Goings不斷在公司內外對重點發(fā)展的新興市場給予大力支持。他將70%的工作時間用于出差，而其中大部分都是在新興市場。Rick Goings認為，跨國企業(yè)若要實現(xiàn)兩位數增長，則必須轉變觀念，不能再將成熟的本土市場視為核心市場，而把其它所有市場都視為“國際市場”。他表示：“與新興市場相比，成熟市場的人口數量較少且增幅較小。相比之下，全球90%的人口和10億新中產階級消費者都集中在新興市場。這些消費者通過互聯(lián)網以及全球化的交流了解并渴望獲得我們的產品。企業(yè)若要實現(xiàn)增長，就必須身處增長所在的市場?！?/p>

西門子（Siemens）也在積極塑造自身在新興市場的地位。該公司的監(jiān)事會首先通過各國管理層了解該地區(qū)的情況，隨后每位監(jiān)事會成員會到當地與客戶、政府官員以及其他利益相關方進行為期兩天的會晤。這些會議有助于為西門子的投資決策提供依據。

跨國企業(yè)還可派遣領導團隊常駐新興市場，以表明企業(yè)高管層對這些市場的支持。施耐德電氣（Schneider Electric）最近將包括首席執(zhí)行官趙國華（Jean-Pascale Tricoire）在內的數名資深高管的辦公室搬到了香港，以更好地把握增長機遇。日本跨國企業(yè)Brother集團同樣決定將高層領導的辦公室遷至新興市場。

而其它企業(yè)則鮮有這樣的舉動。即使是在那些來自成熟市場且增長速度超過市場水平的跨國企業(yè)中，只有不到半數的企業(yè)在新興市場派駐了一位以上排名前20位的核心高管。對于那些增長速度遠遠低于市場水平的企業(yè)而言，情況則更加糟糕。（參閱圖2）

本地領導能力和人才管理。領導能力和人才管理在新興市場中尤為重要。例如，在印度尼西亞，到2020年中層管理人員的需求與供應缺口預計將達到40%至60%。

一家消費品企業(yè)的高管認為，跨國企業(yè)在新興市場面臨的最大挑戰(zhàn)是“找到態(tài)度、天資、能力、成熟度和文化適應性都面面俱到的合適人才來推動企業(yè)在未來十年內實現(xiàn)兩位數的增長”。

雖然許多跨國企業(yè)在新興市場建立了強大的雇主品牌，但越來越多的本土企業(yè)已能有效地與跨國企業(yè)爭奪頂尖人才。在中國，2012年最佳雇主50強中有32家為本土企業(yè)。（參閱BCG于2012年5月出版的文章《應對中國市場人才問題的四大方法》）

實力雄厚的本土企業(yè)在薪資方面可以匹敵乃至超過跨國企業(yè)水平，而且還常常為雇員提供股權薪酬。相比之下，外界一致認為跨國企業(yè)存在限制職業(yè)發(fā)展的“玻璃天花板”，而當地員工則利用跨國企業(yè)的工作機會作為美化簡歷的“踏腳石”。

一些跨國企業(yè)已積極制定項目和計劃，在這些市場中發(fā)展和培養(yǎng)人才。馬士基集團（Maersk）明確致力于在新興市場雇用和培訓當地人才，并為他們提供到其它國家工作的機會。馬士基集團首席執(zhí)行官安仕年（Nils Andersen）表示：“無論你來自哪個市場，你都有機會獲得提拔或是到不同的國家工作。我們正在發(fā)展中市場增加頂尖人才的招聘活動，希望使公司內部人才的技能和文化背景更加多元化?！笨鐕髽I(yè)若要明確在新興市場的人才需求，最佳方式之一是進行戰(zhàn)略性的人員規(guī)劃，為未來的人才供需情況建立模型并確定填補差距的方式。

誠然，人才供應取決于企業(yè)對員工儲備的預期，并將人員流失、晉升等流動因素考慮在內。而人才需求則與企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃直接掛鉤。同時，企業(yè)應預測并模擬幾種不同的人才需求情景。若能盡早發(fā)現(xiàn)人才短缺或過剩的情況，就可以利用招聘、挽留、交叉培訓、調動和外包等多種手段進行補救。

這樣的分析可以從根本上改變企業(yè)領導者對人才挑戰(zhàn)的看法。例如，一家在華運營的大型企業(yè)集團發(fā)現(xiàn)，若要實現(xiàn)其五年發(fā)展規(guī)劃，則必須招聘、培訓并培養(yǎng)2000名中層管理人員，而這一數量相當于該集團在華員工總數的三分之一。鑒于此，該集團徹底改變了人才發(fā)展思路。

深層的市場了解和本土化的業(yè)務模式。在新興市場大獲成功的跨國企業(yè)已經開始采用正確的方法來了解消費者的真正需求以及自身所需采取的業(yè)務模式。一位受訪者表示，跨國企業(yè)若要取得成功，最重要的因素是“有能力了解當地客戶的需求并采取本土化的業(yè)務模式和運營模式”。

要做到達一點并非易事。僅僅針對新興市場推出成熟市場產品的廉價簡化版是遠遠不夠的。企業(yè)需要了解當地客戶的需求，并在必要的情況下對產品進行相應調整。例如，海爾集團（Haier）為印度消費者開發(fā)了一款洗衣機，這款產品能夠在印度城市公寓常見的低水壓環(huán)境下運行。百勝餐飲集團（Yum！ Brands）專門針對中國市場定制旗下餐廳的產品和服務并以此而聞名。如今，該集團在中國市場擁有約6000家門店。施耐德電氣充分放權給當地領導團隊，允許他們在遵循公司價值觀和文化的前提下自主采取行動來贏得當地市場。

星巴克（Starbucks）首席執(zhí)行官Howard Schultz深知，全球性企業(yè)在提供本土化產品和服務時需要進行權衡取舍。他說：“我們必須了解并克服的挑戰(zhàn)是在國際化和本土化體驗之間達成平衡。我們既要提供全球客戶所期待和要求的星巴克體驗，又要適當地體現(xiàn)本土相關性——無論是當地美食、門店設計、定價，還是按照本地消費者口味定制的菜單——以充分展現(xiàn)我們對本地客戶的尊重?！?/p>

跨國企業(yè)有必要采取這些行動，原因在于當地競爭對手要比跨國企業(yè)更加專注于本土市場。一位參與調查的跨國企業(yè)高管表示：“在世界各地存在大量極具吸引力的市場機遇?？鐕髽I(yè)的重點較為分散，而本土企業(yè)則大多極其專注。”

本土企業(yè)還擁有其它一些優(yōu)勢。它們可能是國有企業(yè)，或是受到國家的優(yōu)待。本土企業(yè)可能與重要的利益相關方建立了穩(wěn)固的關系，并且更加了解本土的法規(guī)。與那些在海外進行生產制造的跨國企業(yè)相此，本土企業(yè)的勞動力成本更低。

本土企業(yè)更加不懼風險，因此它們能夠比大多數跨國企業(yè)更迅速地響應市場變化。一位受訪高管表示：“（競爭對手能夠）更快、更靈活、更好地應對市場機遇和威脅?！?/p>

縮小表現(xiàn)差距：制勝新興市場的檢查清單

新興市場的快速經濟增長暫時掩蓋了許多跨國企業(yè)的不足。業(yè)績實現(xiàn)12%的增長似乎是不錯的結果，但是當整個市場都在以15%的速度增長時，這個結果就不會被視為成功。隨著新興市場經濟增長的放緩以及競爭更加激烈，以前表面上的成功逐漸暴露出問題。一位首席執(zhí)行官指出：“業(yè)績增長往往會掩蓋許多管理方面的問題，從而被企業(yè)所忽視?！?/p>

在新興市場斬獲成功的企業(yè)都擁有清晰的戰(zhàn)略，同時能夠在不同市場和職能部門中把總部和當地團隊的能力很好地結合起來。所有企業(yè)都需要在這些市場中抓好戰(zhàn)略重點并增強戰(zhàn)略能力。

下列這份檢查清單可以作為行動指南，幫助跨國企業(yè)在新興市場中設定正確的發(fā)展路線并采取正確的行動舉措。

新興市場機遇和目標

——識別最重要的新興市場機遇。

——針對不同的市場和客戶群來確定發(fā)展重點。

——確定具體目標和所需的資源要求。

市場了解與認知

——明確自身與其它跨國企業(yè)以及當地競爭對手相比具備哪些優(yōu)劣勢。

——在宏觀和微觀層面開展定性和定量市場調研。

——深入分析主要市場中的領先產品和服務，了解這些產品和服務吸引當地客戶的原因。

——了解主要新興市場中多種分銷和營銷渠道的運作方式。

業(yè)務模式和產品組合

——根據市場情況，建立、測試并改善業(yè)務模式。

——針對主要市場的需求，找出需要對產品和定價作出的調整。

管理利益相關方

——找出并發(fā)展與主要利益相關方（包括政府官員、非政府組織官員、社區(qū)組織以及戰(zhàn)略合作伙伴等）之間的良好關系。

——評估企業(yè)是否愿意通過并購來加速增長，了解主要利益相關方對建立合作伙伴關系的接受程度。

——深入分析當地市場情況，發(fā)掘潛在的并購對象和合資目標。

組織和人員

——嚴格評估企業(yè)在新興市場中的當地組織實力。

——根據企業(yè)的增長目標來評估人員需求。

——制定培訓和人才培養(yǎng)計劃，以確保企業(yè)擁有強大的當地領導團隊和高效的中層管理人員。

——發(fā)掘新興市場中具有潛力的“新星”，并使這些人才有機會走上與成熟市場人才同樣的快速發(fā)展道路。

管理層和總部的支持

——確保與新興市場相關的問題（特別是在領導層面和人才、資源配置和業(yè)務計劃）一直置于董事會和高層領導團隊的議程上。

——在新興市場城市召開董事會議，并與當地消費者、客戶、非政府組織以及政府機構進行交流。

——在新興市場派駐重要的高層管理人員，并讓“新星”人才在新興市場之間進行輪崗。

——使資深高管團隊的獎勵機制與公司在新興市場的表現(xiàn)掛鉤，從而使他們共同確保新興市場業(yè)務取得成功。

——確?？偛繂T工擁有所需的技能以及明確的職責，從而積極協(xié)助新興市場業(yè)務進行業(yè)務模式調整、預測和最佳實踐分享。

這份檢查清單提醒跨國企業(yè)注意新興市場的發(fā)展機遇以及亟需全面解決的能力差距問題。波士頓咨詢公司（BCG）的新興市場加速發(fā)展項目（EMAP）提供一種實地考察方法，旨在幫助企業(yè)明確目標和發(fā)展重點并消除能力差距。

依靠業(yè)經證明的方法和實踐，跨國企業(yè)能夠在新興市場上更具競爭力，成功地贏取市場，而不僅僅只是適應市場。它們有信心可以與本土競爭對手一較高下，并為成功而戰(zhàn)。