結(jié)合IBM等國外企業(yè)先進(jìn)管理實踐和中國規(guī)?；駹I企業(yè)管理現(xiàn)狀，筆者提出由戰(zhàn)略力、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力和控制力“四力”體系以及信息化管理體系，組成的“管理五維系統(tǒng)圖”（以下簡稱五維圖），可用于規(guī)?；衿筠D(zhuǎn)型管理指導(dǎo)。

五維圖的提出是基于這樣的假設(shè)：企業(yè)的所有經(jīng)營和管理活動，無不是圍繞著戰(zhàn)略和執(zhí)行兩大主題展開，而抓好領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，并有效控制經(jīng)營、管理風(fēng)險，是戰(zhàn)略管理體系和執(zhí)行管理體系高效的關(guān)鍵保證，同時，現(xiàn)代企業(yè)的“四力”建設(shè)已經(jīng)日益和信息化技術(shù)密不可分。

事實上，企業(yè)的各主要專業(yè)管理體系都可以被囊括在五維圖內(nèi)，同時五個維度各成體系，又“你中有我，我中有你”，任何一個的滯后發(fā)展，都會影響其他模塊的運(yùn)行，并制約整體水平的提高。基于“五維圖”，轉(zhuǎn)型的頂層和路線圖設(shè)計，往往是圍繞以下問題著手展開：

戰(zhàn)略力

“企業(yè)必須戰(zhàn)略驅(qū)動，必須基于價值競爭，否則……”，這是大部分中國MBA學(xué)生、咨詢公司客戶耳熟能詳?shù)睦砟睢ｋm然“狼”要來了已經(jīng)喊了十幾年，但是在很多行業(yè)我們看到的還是“跑馬、圈地、取勢”。宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，增長趨緩，市場競爭日趨激烈，價格戰(zhàn)打得“一塌糊涂”，行業(yè)進(jìn)入成熟期……所有這些是否真得意味著，這一次“狼”真來了，游戲的規(guī)則要變了——規(guī)模化企業(yè)要轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略、價值創(chuàng)造驅(qū)動型企業(yè)，否則就會面臨增長停滯，無法持續(xù)增長的風(fēng)險？當(dāng)然很多企業(yè)也已經(jīng)深刻認(rèn)識到戰(zhàn)略的價值，但是如何有效實施戰(zhàn)略管理？

執(zhí)行力

企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心問題之一是實現(xiàn)由老板推動下的“個人執(zhí)行力”向系統(tǒng)打造出的承載于組織本身執(zhí)行能力的“組織執(zhí)行力”轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)代企業(yè)組織執(zhí)行力是由績效管理，組織和協(xié)同管理以及人和文化管理環(huán)環(huán)相扣，并與決策管理相關(guān)的體系，但大多數(shù)企業(yè)卻在績效管理體系、組織和協(xié)同體系、人力資源和文化體系建設(shè)上困難重重。

領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力被認(rèn)為是戰(zhàn)略制定、執(zhí)行以及推動企業(yè)變革的關(guān)鍵力量，在西方現(xiàn)代領(lǐng)先企業(yè)組織建設(shè)中處于核心地位，是CEO和人力資源VP親自抓的關(guān)鍵工作，其中最經(jīng)典案例莫過于IBM兩任CEO通過兩版領(lǐng)導(dǎo)力模型來推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，成功實現(xiàn)了IBM由硬件制造商向系統(tǒng)服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型。領(lǐng)導(dǎo)力雖然是舶來之名，但是“抓隊伍關(guān)鍵是抓領(lǐng)頭的”、“路線確定，干部就是決定力量”，這些組織建設(shè)的成功規(guī)律，的確是可以不分國別、組織屬性的。

但如此關(guān)鍵的力量，在眾多中國規(guī)模化民營企業(yè)中，或是重視不夠、認(rèn)識不足，或是礙于情面、阻力太大，反而成為組織建設(shè)中最薄弱的環(huán)節(jié)。雖然有些企業(yè)也參照西方先進(jìn)企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略和核心價值觀開發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)力模型，有些企業(yè)也認(rèn)識到由老板“個人領(lǐng)導(dǎo)力”向高層團(tuán)隊“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)型的迫切性，但是規(guī)?；衿笤凇盎A(chǔ)管理變革”的挑戰(zhàn)下，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的關(guān)鍵是“改造組織頑疾，幫助管理者由游擊隊長轉(zhuǎn)型為職業(yè)軍官，保證轉(zhuǎn)型成功”，對這一點(diǎn)認(rèn)識不足，結(jié)果往往事倍功半。

控制力

對于短命的中國民營企業(yè)來說，“失控”是僅次于“銷售力”的第二大死因。但凡持續(xù)成長的優(yōu)秀企業(yè)，必然是“既能攘外又能安內(nèi)”的組織，但是能夠達(dá)到此種境界的中國規(guī)?；駹I企業(yè)少之又少。這當(dāng)然和機(jī)制、制度不完備以及技術(shù)缺失有關(guān)，但藏于背后的本質(zhì)原因是囿于傳統(tǒng)的“權(quán)謀文化”和管理者的職業(yè)化程度低，“權(quán)利制衡”等現(xiàn)代企業(yè)管控機(jī)制推進(jìn)阻力重重。管控在中國文化中經(jīng)常會和權(quán)謀相關(guān)，這就決定了在很多管理不規(guī)范的企業(yè)當(dāng)中，“管控”成了“做”但不“說”的“諱莫如深”之地——設(shè)計制約的人自我感覺“偷偷摸摸”，而被制約的人提及它則“義憤填膺”。那么如何認(rèn)識和破解上述問題，打造現(xiàn)代企業(yè)的控制力？

信息化管理

經(jīng)濟(jì)、行業(yè)等外部環(huán)境的變化，使信息化的價值對大多數(shù)中國規(guī)?；髽I(yè)來說，已經(jīng)從昨天的“錦上添花”，變成了今天的“雪中送炭”。“10個億以上的制造類企業(yè)，如果沒有ERP系統(tǒng)的支持，未來將面臨生存問題”這句判斷將不再是危言聳聽。人工成本低的時候，企業(yè)投設(shè)備賺了；流動性過剩、土地升值時，投土地賺了。信息化投資作為企業(yè)長期、持續(xù)的資本性支出，該如何投？如何管？已經(jīng)成為橫在眾多企業(yè)面前的“坎”。