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        轉(zhuǎn)型的頂層和路線圖設(shè)計

        2013-12-31 00:00:00原衛(wèi)平
        銷售與管理 2013年10期

        結(jié)合IBM等國外企業(yè)先進(jìn)管理實踐和中國規(guī)?;駹I企業(yè)管理現(xiàn)狀,筆者提出由戰(zhàn)略力、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力和控制力“四力”體系以及信息化管理體系,組成的“管理五維系統(tǒng)圖”(以下簡稱五維圖),可用于規(guī)?;衿筠D(zhuǎn)型管理指導(dǎo)。

        五維圖的提出是基于這樣的假設(shè):企業(yè)的所有經(jīng)營和管理活動,無不是圍繞著戰(zhàn)略和執(zhí)行兩大主題展開,而抓好領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè),并有效控制經(jīng)營、管理風(fēng)險,是戰(zhàn)略管理體系和執(zhí)行管理體系高效的關(guān)鍵保證,同時,現(xiàn)代企業(yè)的“四力”建設(shè)已經(jīng)日益和信息化技術(shù)密不可分。

        事實上,企業(yè)的各主要專業(yè)管理體系都可以被囊括在五維圖內(nèi),同時五個維度各成體系,又“你中有我,我中有你”,任何一個的滯后發(fā)展,都會影響其他模塊的運(yùn)行,并制約整體水平的提高。基于“五維圖”,轉(zhuǎn)型的頂層和路線圖設(shè)計,往往是圍繞以下問題著手展開:

        戰(zhàn)略力

        “企業(yè)必須戰(zhàn)略驅(qū)動,必須基于價值競爭,否則……”,這是大部分中國MBA學(xué)生、咨詢公司客戶耳熟能詳?shù)睦砟睢km然“狼”要來了已經(jīng)喊了十幾年,但是在很多行業(yè)我們看到的還是“跑馬、圈地、取勢”。宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型,增長趨緩,市場競爭日趨激烈,價格戰(zhàn)打得“一塌糊涂”,行業(yè)進(jìn)入成熟期……所有這些是否真得意味著,這一次“狼”真來了,游戲的規(guī)則要變了——規(guī)模化企業(yè)要轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略、價值創(chuàng)造驅(qū)動型企業(yè),否則就會面臨增長停滯,無法持續(xù)增長的風(fēng)險?當(dāng)然很多企業(yè)也已經(jīng)深刻認(rèn)識到戰(zhàn)略的價值,但是如何有效實施戰(zhàn)略管理?

        執(zhí)行力

        企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心問題之一是實現(xiàn)由老板推動下的“個人執(zhí)行力”向系統(tǒng)打造出的承載于組織本身執(zhí)行能力的“組織執(zhí)行力”轉(zhuǎn)型?,F(xiàn)代企業(yè)組織執(zhí)行力是由績效管理,組織和協(xié)同管理以及人和文化管理環(huán)環(huán)相扣,并與決策管理相關(guān)的體系,但大多數(shù)企業(yè)卻在績效管理體系、組織和協(xié)同體系、人力資源和文化體系建設(shè)上困難重重。

        領(lǐng)導(dǎo)力

        領(lǐng)導(dǎo)力被認(rèn)為是戰(zhàn)略制定、執(zhí)行以及推動企業(yè)變革的關(guān)鍵力量,在西方現(xiàn)代領(lǐng)先企業(yè)組織建設(shè)中處于核心地位,是CEO和人力資源VP親自抓的關(guān)鍵工作,其中最經(jīng)典案例莫過于IBM兩任CEO通過兩版領(lǐng)導(dǎo)力模型來推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè),成功實現(xiàn)了IBM由硬件制造商向系統(tǒng)服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型。領(lǐng)導(dǎo)力雖然是舶來之名,但是“抓隊伍關(guān)鍵是抓領(lǐng)頭的”、“路線確定,干部就是決定力量”,這些組織建設(shè)的成功規(guī)律,的確是可以不分國別、組織屬性的。

        但如此關(guān)鍵的力量,在眾多中國規(guī)模化民營企業(yè)中,或是重視不夠、認(rèn)識不足,或是礙于情面、阻力太大,反而成為組織建設(shè)中最薄弱的環(huán)節(jié)。雖然有些企業(yè)也參照西方先進(jìn)企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略和核心價值觀開發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)力模型,有些企業(yè)也認(rèn)識到由老板“個人領(lǐng)導(dǎo)力”向高層團(tuán)隊“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)型的迫切性,但是規(guī)?;衿笤凇盎A(chǔ)管理變革”的挑戰(zhàn)下,領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的關(guān)鍵是“改造組織頑疾,幫助管理者由游擊隊長轉(zhuǎn)型為職業(yè)軍官,保證轉(zhuǎn)型成功”,對這一點(diǎn)認(rèn)識不足,結(jié)果往往事倍功半。

        控制力

        對于短命的中國民營企業(yè)來說,“失控”是僅次于“銷售力”的第二大死因。但凡持續(xù)成長的優(yōu)秀企業(yè),必然是“既能攘外又能安內(nèi)”的組織,但是能夠達(dá)到此種境界的中國規(guī)?;駹I企業(yè)少之又少。這當(dāng)然和機(jī)制、制度不完備以及技術(shù)缺失有關(guān),但藏于背后的本質(zhì)原因是囿于傳統(tǒng)的“權(quán)謀文化”和管理者的職業(yè)化程度低,“權(quán)利制衡”等現(xiàn)代企業(yè)管控機(jī)制推進(jìn)阻力重重。管控在中國文化中經(jīng)常會和權(quán)謀相關(guān),這就決定了在很多管理不規(guī)范的企業(yè)當(dāng)中,“管控”成了“做”但不“說”的“諱莫如深”之地——設(shè)計制約的人自我感覺“偷偷摸摸”,而被制約的人提及它則“義憤填膺”。那么如何認(rèn)識和破解上述問題,打造現(xiàn)代企業(yè)的控制力?

        信息化管理

        經(jīng)濟(jì)、行業(yè)等外部環(huán)境的變化,使信息化的價值對大多數(shù)中國規(guī)?;髽I(yè)來說,已經(jīng)從昨天的“錦上添花”,變成了今天的“雪中送炭”。“10個億以上的制造類企業(yè),如果沒有ERP系統(tǒng)的支持,未來將面臨生存問題”這句判斷將不再是危言聳聽。人工成本低的時候,企業(yè)投設(shè)備賺了;流動性過剩、土地升值時,投土地賺了。信息化投資作為企業(yè)長期、持續(xù)的資本性支出,該如何投?如何管?已經(jīng)成為橫在眾多企業(yè)面前的“坎”。

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