經(jīng)理人也能通過一些費時不長但對別人造成長遠影響的活動來展現(xiàn)高杠桿率（杠桿率在這里指各單項管理活動所帶來的產(chǎn)出），業(yè)績評估便是一個很好的例子。一個經(jīng)理人只要花上幾個小時做好這項功課，便會對相關(guān)人員產(chǎn)生極大的影響力。

當(dāng)然，管理活動的杠桿率可能是正也可能是負。他的評估報告可能會激勵下屬并促使其調(diào)整努力的方向；但也可能影響到下屬士氣，甚至讓這個下屬一蹶不振。

建立索引目錄卡看似瑣碎，但對提高每日工作的效率卻有顯著功效。建立起諸如此類的“管理小幫手”，通常只是一開始時有點小麻煩，但一旦建立起來，對經(jīng)理人生產(chǎn)力的影響便極為長遠。因此，這樣的管理活動也有極高的杠桿率。

杠桿率降到“負”值的例子其實也不勝枚舉。有一個英特爾經(jīng)理在作完年度計劃后發(fā)現(xiàn)，即使他在前一年千辛萬苦降低了成本，他的部門在未來一年內(nèi)還是不可能賺錢。于是他變得十分沮喪，并馬上影響到周圍的人，很快整個部門都籠罩在一片愁云慘霧中。而他也沒有注意到這個情況，直到有個下屬告訴他，這才發(fā)現(xiàn)問題嚴(yán)重，并趕忙重振士氣。

負杠桿率的另外一個例子是“舉棋不定”：一個經(jīng)理人如果拖延了決策，通常會影響到其他人的工作。事實上，拖延決策經(jīng)常等于作了一個錯誤的決策。綠燈不亮就表示仍舊還是紅燈，而整個組織的工作可能因為拖延決策而停頓。

從以上的例子可知，“愁云慘霧”和“舉棋不定”這兩種經(jīng)理人都會有很高的負杠桿率。如果只是業(yè)務(wù)培訓(xùn)沒做好，再糟糕也只不過是重新開辦培訓(xùn)課程。但如果是士氣不振或是拖延決策這樣的情況就難救了，因為它們對一個組織的影響極為廣泛又難以捉摸。

上級干涉是另一個常見的負杠桿率活動。這種情況通常是經(jīng)理人利用他們的職權(quán)或經(jīng)驗，過度參與下屬的工作，因此剝奪了下屬實際執(zhí)行的機會。通常來說，上級干涉表示上級用了太多技能性的指令（不管他是不是真的懂）。發(fā)生得太頻繁時，下屬可能因此變得像縮頭烏龜一樣畏首畏尾，漸漸失去了解決問題的直覺，并轉(zhuǎn)而求助其上司。在這樣的循環(huán)下，整個組織的產(chǎn)出必將減少。