1914年，當(dāng)美國(guó)汽車行業(yè)平均日薪尚為2.4美元時(shí)，亨利·福特就提出了日薪5美元的革命性薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

老福特將工人工資翻倍的作法讓外界大為不解，認(rèn)為這種瘋狂的舉動(dòng)會(huì)導(dǎo)致成本飆升，就在外界議論紛紛之際，事實(shí)卻不像人們想像中的那樣。福特汽車不僅制造出了一批中產(chǎn)階級(jí)，讓以往收入極低的工薪階層也能買得起自己制造的汽車，而且員工流動(dòng)率不斷下降，全國(guó)頂尖的人才都紛紛加入福特。在這里，人們體會(huì)到了尊重、珍視和嘉獎(jiǎng)人才的文化，也分享到了勞動(dòng)的成果，這種喜悅最終轉(zhuǎn)化成了生產(chǎn)力。

由尊重，福特汽車催生了各種以一線員工為決策者的工作方式，“自然工作組（Natural Work Groups）”就是令人們信賴的解決辦法之一。

人們傳統(tǒng)的觀點(diǎn)可能會(huì)認(rèn)為，在生產(chǎn)線上安裝螺栓的工人每天就是重復(fù)同樣的工作，但是今天制造業(yè)的科技含量已經(jīng)不同于以往。拿福特工廠來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)線上的工人其實(shí)是在管理一項(xiàng)業(yè)務(wù)，他不僅要做好安裝的工作，還要掌握質(zhì)量控制和項(xiàng)目管理的技能。在“自然工作組Natural Work Groups”中，生產(chǎn)線上不同崗位的人員每周都會(huì)在一起討論共同的工作目標(biāo)，比如螺栓的需求，成本控制以及質(zhì)量保證等，這些內(nèi)容公司高管不直接參與，都是由一線員工自己制定管理。在這一流程中，每個(gè)人遇到的困難，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題都能得到應(yīng)有的重視，帶著自己的心和頭腦在工作。也因此，福特汽車的產(chǎn)品性能之所以能不斷提升，很大程度上來(lái)自于這些一線工人不斷提出創(chuàng)新的想法，他們是各自崗位的專家。

“自然工作組”背后所反映的核心價(jià)值就是“People Serving People（人服務(wù)于人）”。作為人力資源負(fù)責(zé)人，我每天的工作重心就是讓員工能夠享有一定的空間、工具和自由，不斷超越自我。因?yàn)橐圃斐鍪澜缟献詈玫钠嚕仨氀鲑囉谧詈玫娜?，所以我們?huì)在世界范圍內(nèi)雇傭、培養(yǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)人才，提供發(fā)展的平臺(tái)。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，福特汽車建立了一套非常完整的員工發(fā)展體系。我們不僅僅是讓員工完成一項(xiàng)工作，也不僅僅是完成KPI，而是在制造文化。

這個(gè)文化概況說(shuō)來(lái)就是“一個(gè)福特”，它由四項(xiàng)關(guān)鍵因素組成：一是“業(yè)務(wù)專家”，每個(gè)崗位的人員首先是專業(yè)技能領(lǐng)域的專家；二是“共同努力”，福特是一個(gè)合作型組織，強(qiáng)調(diào)合作與尊重，各個(gè)業(yè)務(wù)需要相互配合。三是“行為榜樣”，我們提倡正直、關(guān)愛(ài)他人以及回饋社區(qū)；四是“達(dá)成結(jié)果”，這是福特汽車存在的意義，我們以結(jié)果來(lái)對(duì)消費(fèi)者、經(jīng)銷商以及股東說(shuō)話。這四個(gè)因素鑄就了“一個(gè)福特”的領(lǐng)導(dǎo)力。

對(duì)任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，尊重員工是公司要率先邁出的一步，但反過(guò)來(lái)，員工如何尊重公司卻是落在具體而微小的層面。工作就是與困難和問(wèn)題的斗爭(zhēng)過(guò)程。身在其中，人們會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題。就我自身的經(jīng)驗(yàn)而言，如果你信任公司，得到了公司的尊重，反過(guò)來(lái)你要為公司做的就是堅(jiān)持。人生總會(huì)有艱難困苦的時(shí)候，也會(huì)有輕松快樂(lè)的時(shí)光，但是你要保證你會(huì)花時(shí)間反思。其次你要相信辦法一定比問(wèn)題多。第三點(diǎn)則是關(guān)注合作的力量。沒(méi)有人是全才，各有短長(zhǎng)，只有合作才能創(chuàng)造價(jià)值。