如同15年前以中國(guó)企業(yè)家“第一人”的角色走上哈佛大學(xué)的講臺(tái)一樣，日前，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏作為全球唯一受邀的企業(yè)家，登上了世界最頂級(jí)的學(xué)術(shù)峰會(huì)——美國(guó)管理學(xué)會(huì)第73屆年會(huì)的演講臺(tái)。

在長(zhǎng)達(dá)50分鐘的演講中，張瑞敏呈現(xiàn)給350多名國(guó)際最頂級(jí)管理專家的海爾“人單合一”管理模式，贏得了一次又一次的掌聲。此前不久，“人單合一”模式被哈佛、沃頓等國(guó)際頂級(jí)商學(xué)院，收進(jìn)教科書(shū)之中。

“人單合一”模式已經(jīng)演進(jìn)了八年。按張瑞敏的解釋，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，即雙贏。目前，海爾8萬(wàn)多員工自行組織成2000個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”，其中最大的自主經(jīng)營(yíng)體超數(shù)百人，最小的只有七人。自主經(jīng)營(yíng)體分為三級(jí)：直接按“單”定制、生產(chǎn)、營(yíng)銷的一級(jí)經(jīng)營(yíng)體，為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供專業(yè)服務(wù)的平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體，以及主要負(fù)責(zé)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和創(chuàng)新機(jī)制的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體。

不同層級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體，通過(guò)合同關(guān)系實(shí)現(xiàn)相互承諾以及利益捆綁。除戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體體長(zhǎng)相對(duì)穩(wěn)定外，其他兩級(jí)經(jīng)營(yíng)體體長(zhǎng)競(jìng)聘產(chǎn)生，擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，但無(wú)固定任期，2/3以上的經(jīng)營(yíng)體成員可以聯(lián)名淘汰不合格的經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)。自主經(jīng)營(yíng)體是一種自主運(yùn)行、自負(fù)盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進(jìn)入，按單而聚，按單而散。同時(shí)，自主經(jīng)營(yíng)體之間可以相互兼并，排在后10位的自主經(jīng)營(yíng)體自我淘汰。

“人單合一”模式徹底顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)。在這個(gè)組織體系中，傳統(tǒng)意義上的“中層”已經(jīng)消失，原有的人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)等后臺(tái)系統(tǒng)，在合同關(guān)系的“倒逼”之下，主動(dòng)向一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源服務(wù)，成為了面對(duì)用戶和黏住用戶的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部的資源由此得到了高效配置，而且，整體組織對(duì)于市場(chǎng)的協(xié)同反應(yīng)靈敏度大大增強(qiáng)。

組織的重新解構(gòu)，必然引起管理者與員工角色與身份的轉(zhuǎn)變。在“人單合一”模式下，一線自主經(jīng)營(yíng)體與客戶直接對(duì)接，根據(jù)市場(chǎng)變化和用戶需求進(jìn)行自運(yùn)轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新和自驅(qū)動(dòng)，員工從過(guò)去被動(dòng)服從領(lǐng)導(dǎo)變成主動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)；管理者最重要的任務(wù)，是按照經(jīng)營(yíng)體中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)目標(biāo)，其與員工的關(guān)系已經(jīng)不是領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而是平臺(tái)上的并聯(lián)關(guān)系。不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級(jí)的指令掙工資，因此，管理者最重要的監(jiān)督職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是為員工成為“自己的CEO”（彼得·德魯克語(yǔ)）創(chuàng)造機(jī)會(huì)和提供平臺(tái)。不難看出，海爾“人單合一”模式，都呈現(xiàn)出與傳統(tǒng)企業(yè)相逆的管理路徑。

撕破組織邊界從而再造生產(chǎn)與市場(chǎng)的利益關(guān)系，彰顯了“人單合一”模式的革命性意義。消費(fèi)者可以參與到自主經(jīng)營(yíng)體之中，參與前端設(shè)計(jì)和提供解決方案，原有生產(chǎn)者與消費(fèi)者的“分工”關(guān)系演變?yōu)椤昂瞎ぁ标P(guān)系。在供應(yīng)端，自主經(jīng)營(yíng)體可以將原屬于外部資源的分供方吸納進(jìn)來(lái)，在進(jìn)行價(jià)格談判的同時(shí)，更多地讓對(duì)方參與產(chǎn)品增值設(shè)計(jì)方案，如鋼材供應(yīng)商因?yàn)楦娩摬馁|(zhì)地，可以為冰箱外殼取材提供建議，這樣，海爾作為生產(chǎn)企業(yè)，與供應(yīng)商之間原有討價(jià)還價(jià)的“零和”關(guān)系，變成了“共贏”關(guān)系。這種無(wú)邊界的組織形態(tài)，使海爾面向整個(gè)“地球村”，構(gòu)筑起了一個(gè)龐大的資源協(xié)同與價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。

很難說(shuō)海爾模式具有普世價(jià)值，甚至張瑞敏也認(rèn)為海爾一直處于試錯(cuò)與糾錯(cuò)的過(guò)程之中。自“人單合一”模式運(yùn)轉(zhuǎn)以來(lái)，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為35%，即便是在家電業(yè)環(huán)境慘淡的2012年，海爾集團(tuán)的全球營(yíng)業(yè)額依然達(dá)到1631億元，利潤(rùn)總額90億元，同比增長(zhǎng)20%。據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際發(fā)布的最新全球家電市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告顯示，海爾大型家用電器2012年品牌零售量占全球市場(chǎng)的8.6%，第四次蟬聯(lián)全球第一。

我們還想強(qiáng)調(diào)，正如著名管理學(xué)家加里·哈默所指，組織結(jié)構(gòu)的變革是管理界的世界性難題，而讓企業(yè)全員面對(duì)市場(chǎng)和服務(wù)用戶在全球范圍內(nèi)并沒(méi)有非常成功的案例，因此，在顛覆傳統(tǒng)中一路突進(jìn)的海爾，可嘉可贊。