為中國過去30年經(jīng)濟(jì)的成功做出過巨大貢獻(xiàn)的一批外向型、以外貿(mào)驅(qū)動的制造業(yè)公司，遇到今天最嚴(yán)厲的國內(nèi)、國外的經(jīng)濟(jì)形勢，企業(yè)如何去應(yīng)對這些挑戰(zhàn)？本次對話，通過其中一家外貿(mào)公司的案例，看看相關(guān)企業(yè)是如何思考，如何生存、發(fā)展、轉(zhuǎn)型。

劉總，你現(xiàn)在已經(jīng)基本從外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型了，能不能說說這段在你看來備受煎熬的經(jīng)歷？

劉德軍：我的創(chuàng)業(yè)不算早，起步于2004年，辦了一個領(lǐng)帶公司，從真絲提花面料制造到成品出口一個全產(chǎn)業(yè)鏈的公司，趕上外貿(mào)的最后一撥行情。2004年到2008年這四年，公司發(fā)展非?？欤?005年到2007年，每年翻一番，2007年領(lǐng)帶出口已經(jīng)到了800萬條，在全球領(lǐng)帶制造業(yè)中排在前五位。

不巧的是，從2008年，金融危機(jī)以后，又遇到了成本急劇上升的難題。比如常用的白蠶絲原料，2008年到2013年翻了一倍；工資的上漲也非常明顯，2008年平均工資在1400元左右，2013年到了3000元，也超過一倍；此外，還有養(yǎng)老保險這些成本也增加了。所以，現(xiàn)在的外貿(mào)企業(yè)沒錢賺——不是關(guān)廠，就是轉(zhuǎn)型。有一點是確定的，你必須直面這種痛苦，回避不了。

很多外貿(mào)企業(yè)在關(guān)廠，老板移民去國外，但是很欣慰地看到你在想辦法轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。

劉德軍：我們一直在想辦法。剛開始，老是在思考怎么跳過批發(fā)商，跟國外的百貨公司對接或者跟品牌商直接對接。我算了一下，這樣的話，一條領(lǐng)帶的毛利可以從0.1元美金提高到1元美金，這樣我們就能活過來。

想一想這是條好路子，但實施的過程非常艱難——中國人跟美國人談，跟美國人和美國人談是兩碼事。雖然買家也知道這個產(chǎn)品就是從這家中國公司來的，但他還是覺得在商業(yè)習(xí)慣上不適應(yīng)——他喜歡跟原來的批發(fā)商做生意，不要和我直接做生意。

不過，經(jīng)過不斷努力，還是有突破的。2009年我們找到一家美國專做男裝系列品牌的連鎖店，那時他通過韓國批發(fā)商采購，采購?fù)臧l(fā)現(xiàn)成本非常高，后來甚至委托力拓公司來采購，但也發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)溝通起來有很大障礙，所以就直接找到了我。如此一來，我的利潤空間增長了，他的采購成本也降低了，皆大歡喜，這是銷售層面的創(chuàng)新。

更主要的是，我嘗試把主要業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，主要聚焦在國內(nèi)市場——怎樣把國內(nèi)市場的渠道打開，把品牌樹起來，這是我思考的主要問題。

你做內(nèi)銷，走過彎路嗎？

劉德軍：說實話，周圍朋友失敗的例子較多，有個朋友專做襯衫領(lǐng)帶袖口男士配飾品，之前做外貿(mào)的，現(xiàn)在要推到國內(nèi)的商場。因為沒經(jīng)驗，一下子砸下2000萬，搞了個所謂的品牌，結(jié)果錢一燒沒兩年就完了。

我做內(nèi)銷的時候就想，是不是在主打產(chǎn)品——提花真絲領(lǐng)帶的面料做文章，第一，產(chǎn)品本身定位是中高端；第二，未來的中產(chǎn)階級只會越來越龐大，這個消費群對生活的品質(zhì)一定會有更高的需求。我想，為什么不把這么好的面料做成不同的產(chǎn)品，去滿足這些人群對品質(zhì)生活的需求呢？

所以，我提的一個概念是打造一個“提花真絲生活館”。生活館里面的產(chǎn)品，有家紡家居類，有服裝服飾類。我們本身做的是時尚產(chǎn)業(yè)，我一直在思考，結(jié)合生產(chǎn)個性，原料特性，以及我們的優(yōu)勢，搞一些有影響力的作品出來。

我們也考慮過電子商務(wù)——是不是以一種非常外向型的模式去做電子商務(wù)？我們在國內(nèi)發(fā)貨，面對全球市場，做B2C的業(yè)務(wù)——這我們還在嘗試中，每天在研究如何做好網(wǎng)站的SEO排名。我們不但會在線下鋪店，也會嘗試在電商網(wǎng)站上的店鋪經(jīng)營。

蘭剛點評

這是中國制造業(yè)非常典型的案例。江浙滬這一帶的制造型企業(yè)，普遍面臨劉德軍遇到的挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)是，如何從一個做OEM（定牌生產(chǎn)和貼牌生產(chǎn)）、ODM（原始設(shè)計商）的工廠提升為有自主品牌，有自己營銷能力的完整的企業(yè)。這對很多OEM工廠來說是全新考驗。OEM實際上是較為簡單的業(yè)務(wù)，不需考慮產(chǎn)品怎么賣出去賣給誰，只要關(guān)心以什么成本生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，以什么價格賣給另外一個品牌銷售商就可以。但國內(nèi)的消費市場整體來說相當(dāng)復(fù)雜，一是我們的市場空間大，銷售渠道又很復(fù)雜，談判、品牌定位、線上線下怎么聯(lián)動，這些都是全新課題。

第二個挑戰(zhàn)是，怎么去提升價值鏈。我相信隨著中國的消費升級，肯定有一個大的市場空間，關(guān)鍵是讓消費者意識到，比如，你的真絲提花產(chǎn)品比真絲印花產(chǎn)品好，值得付額外的議價去購買這些新的產(chǎn)品。

所以，現(xiàn)在中國的企業(yè)普遍面臨的問題是，不是怎么把產(chǎn)品做出來，而是怎么把產(chǎn)品賣出去。

從以上對話來看，劉先生的轉(zhuǎn)型策略是成功的，用小步快跑的方式不斷試驗，錯了馬上改，再繼續(xù)投入。在今天這樣一個速變的市場，變革中的企業(yè)要試錯，不斷地試錯，所以他在轉(zhuǎn)型過程中，用了兩年來試錯，已經(jīng)交了不少學(xué)費，但是我相信，這學(xué)費不會對公司造成過大的損失，而且會讓企業(yè)涅槃重生。