《創(chuàng)業(yè)邦》2013年第10期

“績效評估”的考慮：①目標要清晰；②KPI可以自己設計；③還要包括“提升”計劃；④績效評估是溝通機會；⑤績效評估是對事不對人；⑥下屬給上司展現的機會；⑦上司給下屬“教育”的機會；⑧最少一個季度一次。

績效評估原來是一個確保企業(yè)執(zhí)行力的管理機制，但不少企業(yè)會說目前這個機制不是很有效，普通員工將它看成是一個“批評”機制，有抗拒感，管理層也視其為是苦差，結果很多企業(yè)就不斷在尋找“新”方法與理論，但發(fā)覺努力之后沒有結果。

績效評估是一個出發(fā)點很好的管理流程，但實現起來有不少的問題，根據多年的觀察與總結，我提出幾點供大家參考。很多企業(yè)都實施了績效評估，但我認為大部分公司都還有很多改善的空間。我總結了如下幾個普遍的問題：

1.員工最大意見就是績效評估標準不清晰，也不能量化，甚至很多是事情做完才定考核標準。

2.員工很不喜歡績效評估，認為如果與老板關系不好，這個就是讓老板修理自己的手段。

3.管理者也討厭做文檔工作，一是寫不出手下的工作目標，二是評估的時候，除非都是好話，否則很容易吵起來。

4.員工希望上司能給自己的反饋要及時，但目前很多績效評估機制都做不到。

5.機制缺乏透明化，很容易變?yōu)橐粋€濫用職權的手段。

企業(yè)必須要有績效評估的機制，如果執(zhí)行到位，這將是一個推動員工能力提升的有效舉措。

要用好一個績效評估機制，我有幾個個人的觀點提供給大家參考：

1.績效評估其實是員工與上司的一個溝通機會，對它的這個定位需要很精確：是員工和管理者溝通。

2.績效評估需要加上員工能力提升計劃的討論，不要光是批評式的“績效評估”。

3.讓員工定自己績效評估的標準。管理者講清楚對員工的工作期望值后，要求員工自己寫工作目標，這個好處是，員工是為自己設定的目標而努力，在與員工討論他自己設定的目標時候，管理者也可以進一步了解員工的思維方式，可以幫助溝通。

4.及時反饋。不要等一年時間才做溝通，我認為最少每三個月要坐下來談談目標執(zhí)行的情況，如果有必要，在雙方同意下，調整目標。