位于上海浦東新區(qū)的招商銀行信用卡中心總部大樓剛落成不久。這里遠(yuǎn)離市區(qū)，幾乎可以用地廣人稀來形容。外部彼此獨立、內(nèi)部由廊橋聯(lián)通的六棟辦公大樓里，容納了上萬名招行信用卡業(yè)務(wù)員工，辦公區(qū)域按照行政、風(fēng)控、客服等職能被分為春夏秋冬四個區(qū)域；這里甚至還有5個食堂，每天中午停在大樓外面的十余輛紅黃相間的班車是這片新開發(fā)區(qū)域中為數(shù)不多的亮色風(fēng)景。

連同位于武漢和成都的另外兩個信用卡營運中心，招商銀行信用卡中心管理著4484萬持卡人，其中流通卡數(shù)量在2180萬張左右。

2008年12月出任招商銀行信用卡中心總經(jīng)理的劉加隆，面對的是準(zhǔn)備二次轉(zhuǎn)型中的招行信用卡業(yè)務(wù)拓 展。

“從2005至2008年，招行發(fā)展得很快，發(fā)卡量最高時一度占全國份額的30%。但是在各大銀行都在跑馬圈地時，招商銀行信用卡中心從2009年開始率先提出要轉(zhuǎn)型，也就是做細(xì)分市場?！眲⒓勇≌f。

在劉加隆看來，招行信用卡中心的一路發(fā)展，離不開招商銀行一以貫之的“早一點、快一點、好一點”的戰(zhàn)略。如今，面對整個金融環(huán)境的變革以及互聯(lián)網(wǎng)移動支付的沖擊，劉加隆亦有下一步“早一點”的構(gòu)想。

“招行要率先剪掉我們的信用卡，實現(xiàn)無卡化。如果自己不剪掉，最終也會由別人來幫你剪掉。與其讓別人來革你的命，不如自己來一場革命。移動互聯(lián)正在改變非常多的東西，也給金融業(yè)帶來非常大的沖擊。”劉加隆表示，“對我們而言，剪掉卡片有點像剪掉尾巴，讓人戀戀不舍，但是也有可能因此獲得更大的生存空間。”

剪掉信用卡

剪卡，已經(jīng)成為招行信用卡中心的共識，但是怎么走到那一步，還在探索。

劉加隆表示，對招行信用卡中心來說，目前已大概厘清了移動互聯(lián)時代的邊界和范圍，“移動支付可以分兩塊，一是遠(yuǎn)程支付，一是近場支付。遠(yuǎn)程支付是破壞性的創(chuàng)造，它打破距離的限制，讓卡片消失變得可能，無卡的趨勢已經(jīng)確定；但是近場方面的發(fā)展態(tài)勢，還是有一些看不清楚。近場不是革命性的創(chuàng)新，而是維持性的創(chuàng)新，也包含更多的可能性，招行正在思考下一步具體如何走。”

目前較為主流的移動支付方式包括三個類別，一是銀行、通信運營商、央行和銀聯(lián)主推的NFC模式；一是互聯(lián)網(wǎng)公司主推的二維碼識別遠(yuǎn)程支付；還有一種是通過短信號進(jìn)行輸入的模式。而對招行而言，對移動互聯(lián)的多形態(tài)嘗試一直在進(jìn)行，其中又以NFC模式的探索最為深入。

2012年11月，招行攜手中國聯(lián)通發(fā)布“手機錢包”信用卡手機支付產(chǎn)品，這是國內(nèi)首款基于SWP-SIM卡模式的近場手機支付產(chǎn)品，讓真正意義上的3G手機支付變成可能。同時招行信用卡中心還推出了全新配套的“掌上生活”手機客戶端，將信用卡功能全面移植到移動終端設(shè)備中，再次成為3G試水者。

“掌上生活手機客戶端是我們移動金融的一個雛形，從發(fā)卡開始就能通過手機查進(jìn)度，在信用卡使用中可隨時手機查詢信用卡賬單并快速還款，在信用卡積分商城中兌換禮品，通過LBS技術(shù)發(fā)現(xiàn)周邊商戶優(yōu)惠信息即刻在線下載美食優(yōu)惠券，還可以在手機上直接購買電影票并選座，總的來說，就是集網(wǎng)絡(luò)購物、支付業(yè)務(wù)和掌上金融為一身?！眲⒓勇〗榻B說。這是招行“剪掉信用卡”的重要一步。

2013年4月，招行信用卡又前進(jìn)一步，在行業(yè)內(nèi)率先推出招行信用卡微信客服平臺（下稱“微客服平臺”）。這不是一個信息推送和宣傳推廣的平臺，而是為客戶提供服務(wù)引導(dǎo)和溝通的平臺。在手機銀行中能辦理的業(yè)務(wù)，幾乎都可以在微客服平臺中實現(xiàn)。此外，微客服平臺正在醞釀上馬LBS（基于地理位置的服務(wù)）功能。今后用戶只要在微客服平臺中把自己的地理位置發(fā)過去，就可以顯示附近的招行信用卡特惠商戶的全部信息。

微客服平臺的推出直接改變了信用卡客服中心的模式?！斑@種微信平臺的推出，一方面為客戶提供了更多便利，可以直接進(jìn)行賬單查詢、快速還款、生活繳費等，另一方面也把銀行的客服呼叫中心從模擬結(jié)構(gòu)變成了數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，從人工驅(qū)動變成了智能驅(qū)動，推動呼叫行業(yè)從勞動密集型變成知識密集型?！眲⒓勇≌f。

如今微客服平臺的日交互量多達(dá)15萬次（單個用戶多次回復(fù)計一次）， 提供的自助服務(wù)已經(jīng)可以滿足持卡人70%以上的需求，可以承載許多之前人工呼叫服務(wù)的工作量，這在內(nèi)部推動著招行客服部門的轉(zhuǎn)型。

雖然“正在思考下一步具體如何走”，但是招行信用卡中心已經(jīng)搭建起了從“水泥+鼠標(biāo)”向“水泥+鼠標(biāo)+拇指”模式轉(zhuǎn)變的基本框架。

按照劉加隆的設(shè)想，招行信用卡中心接下來將會做進(jìn)一步的創(chuàng)新升級，以互聯(lián)網(wǎng)支付、移動支付及APP應(yīng)用為觸點，打造一系列基于LBS服務(wù)、二維碼技術(shù)的支付服務(wù)體系，全力驅(qū)動支付3G時代。

當(dāng)手機正在成為持卡人“24小時不離身”的數(shù)字錢包時，招行信用卡中心的中后臺也在順應(yīng)趨勢進(jìn)行調(diào)整。

在IT技術(shù)和信息安全的管理運營方面，招行認(rèn)為唯一的做法就是“加強資金投入”，購買最好的軟件硬件，保證系統(tǒng)高效、安全地運轉(zhuǎn)。比如在移動互聯(lián)的微客服平臺中，招行和微信之間的通訊走的線路并非通過互聯(lián)網(wǎng)，而是重新布置專線，以保證信息安全性。

在風(fēng)險管理方面，招行信用卡中心實行的是“大風(fēng)管”的概念，也就是從政策制定（決定哪些是核心客群）、到征信（信用額度確認(rèn)）、偽控（調(diào)查虛假信用卡申請）、授權(quán)（維護(hù)交易順暢進(jìn)行；調(diào)整臨時授信額度）、催收（對應(yīng)收賬款進(jìn)行提醒）等各個風(fēng)險環(huán)節(jié)都在同一個部門的架構(gòu)中，這在其他同業(yè)中也屬于比較獨特的架構(gòu)方式。

“大風(fēng)管使得工作協(xié)調(diào)更加方便，發(fā)現(xiàn)問題可以迅速反應(yīng)，效率相對較高，分工也相對精細(xì)化?！币晃徽行行庞每ㄖ行娘L(fēng)險管理部門的員工表示。隨著申請辦卡的方式從原先的紙質(zhì)申請豐富至現(xiàn)在的iPad辦卡、掌上生活A(yù)PP申請辦卡、微信申請辦卡等多元化途徑，風(fēng)險管理的審批流程也需愈加快捷。

盈利突破

招行在移動互聯(lián)上的每一次發(fā)力都會引來業(yè)內(nèi)關(guān)注，但是真正的為伍者卻不多，招行付出的努力也未能獲得完全贊同。此前就有不少長期跟蹤招行的銀行業(yè)分析師對招行布局互聯(lián)網(wǎng)頗有微詞，因為國內(nèi)銀行業(yè)尚未確立系統(tǒng)的移動支付商業(yè)模式，也沒有形成規(guī)模效應(yīng)，指望通過移動互聯(lián)的投入為招行帶來實際利益還為時過早。

“信用卡已經(jīng)是很成熟的行業(yè)，尋找其他盈利空間其實很難。但是技術(shù)的推動變化，可以以不同的方式來實現(xiàn)這一目標(biāo)?！眲⒓勇”硎?，“比如最簡單的紙質(zhì)賬單，我們曾經(jīng)有一千多萬的紙質(zhì)賬單，一封賬單的成本是1.6元，每個月僅是寄送賬單的成本就要1600萬。但是現(xiàn)在，隨著賬單電子化推行，目前我們寄送的賬單量大概在300萬至400萬張。下一步，我們可能會做微信賬單，讓客戶充分利用碎片時間。而再下一步，如果我們在賬單里面再加一些合作伙伴的優(yōu)惠券，是不是更好呢？”

目前來看，銀行信用卡業(yè)務(wù)的主要收入來源為循環(huán)利息和分期利息收入。但是循環(huán)利息和分期利息都是需要風(fēng)險資產(chǎn)來維持，如何平衡其中的關(guān)系，是每一家銀行的信用卡部門都在思考的問題。

“從本質(zhì)上說，客戶每刷一筆卡的回傭?qū)︺y行很重要，回傭事實上相當(dāng)于風(fēng)險減震墊。當(dāng)市場出現(xiàn)大的經(jīng)濟風(fēng)險時，這部分資產(chǎn)會是很好的平衡器?！眲⒓勇》Q。但是現(xiàn)實是，根據(jù)銀聯(lián)公布的數(shù)據(jù)，目前刷卡的平均回傭不到3‰，按照信用卡中心平均40天周轉(zhuǎn)一次的周期看，客戶每刷一筆款項是無法覆蓋成本的，這樣導(dǎo)致減震墊的效用實際上并不存在。

在這種背景下，招行信用卡中心的做法是，選擇“大數(shù)定理”，把風(fēng)險分散到更多的人、更廣的區(qū)域上去?！皬拇髤^(qū)域來看，此前我們的發(fā)展重心主要在東部，但下一個階段我們可能會將重點區(qū)域往中西部偏移。這樣如果某一片區(qū)域出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險，我們的組合還能保證是比較健康的?！?/p>

而這需要考驗招行信用卡中心處理大數(shù)據(jù)和組合配置的能力。

信用卡行業(yè)盈利模式的新近動態(tài)是，部分銀行開始對信用卡應(yīng)收賬款證券化進(jìn)行嘗試。招行雖然還沒有起步在做，但是劉加隆認(rèn)為，應(yīng)收賬款證券化是遲早的事情，因為金融必須有流動性和交易性，流動性和交易性可以發(fā)現(xiàn)價值，資產(chǎn)證券化能夠幫助解決資本問題、資金來源的問題，也解決了價值發(fā)現(xiàn)的問題。在應(yīng)收賬款證券化上，招行信用卡中心似乎已經(jīng)箭在弦上。

專注中產(chǎn)階級

“相較于其他同業(yè)，特別是國有五大行，他們的規(guī)模、網(wǎng)點數(shù)量、客戶基礎(chǔ)、人工人數(shù)、資本力量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過招行。招行信用卡要和他們拼資本消耗嗎？顯然還沒拼我就輸了?！眲⒓勇”硎?，“信用卡業(yè)務(wù)并不符合馬太效應(yīng)，而是‘螞蟻雄兵’，因此我們對拼規(guī)模這件事很早就有了深刻的認(rèn)識，我們不可能拼過大行。如果你想覆蓋每一個群體，可是這又不是核心資源所能夠支持的，那么必然導(dǎo)致沒辦法做出好的產(chǎn)品，整個信用卡產(chǎn)品構(gòu)建也是松松垮垮的。”

因此，伴隨著招行二次轉(zhuǎn)型的開始，招行信用卡中心也開始尋找新的發(fā)展模式，那就是走差異化路線，做細(xì)分之王——“中產(chǎn)階級的首選信用卡”，成為招行信用卡迄今為止仍在踐行的發(fā)展方向。

但是“差異化”戰(zhàn)略幾乎是每一家企業(yè)都在進(jìn)軍的方向。真正難的是，如何實現(xiàn)差異化？

招行信用卡的細(xì)分主要包括兩個維度，一是地域上，偏向北上廣深以及省會城市；二是目標(biāo)人群上，偏重白領(lǐng)和潛在白領(lǐng)。

“在北上廣深，招行信用卡絕對很強。央行的交換數(shù)據(jù)顯示，招行信用卡的交易量是毫無動搖的前三，在大多數(shù)省會城市我們也著力布局。但在三四線城市，我們就不強了，甚至可能壓根就沒有招行信用卡。信用卡業(yè)務(wù)畢竟還是要提供服務(wù)，比如還款、咨詢、業(yè)務(wù)處理等等，但是招行在全國的網(wǎng)點大約僅在1000家左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于國有大行，我們沒有辦法提供招行品牌所附加的服務(wù)水準(zhǔn)，所以在沒有網(wǎng)點的區(qū)域我們不會選擇費力布局?！眲⒓勇≈毖圆恢M。

細(xì)分目標(biāo)人群上的差異化，則是通過搭建平臺來實現(xiàn)。放眼各家銀行的信用卡品牌，商旅、餐飲、百貨、電影等平臺內(nèi)容競爭已經(jīng)淪為同質(zhì)化。但是在合作對象的選擇上，卻是體現(xiàn)各家銀行信用卡品牌定位和品位的地方。

“招行信用卡選擇跟萬達(dá)、星巴克、麥當(dāng)勞、全家合作，有的銀行信用卡選擇跟沃爾瑪、家樂福合作，有什么不一樣嗎？”招行一位業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人問道。

在劉加隆看來，沃爾瑪、家樂福所有人都去，適合做全市場、規(guī)模取勝的同業(yè)去布局。而招行的所有合作伙伴，則是圍繞在中產(chǎn)階級客群去構(gòu)建。也許單從一個平臺的選擇看不出招行特色，但是通過諸多平臺的做深做透，就能讓目標(biāo)客戶感覺到與招行品牌的連接。

不過近些年來，關(guān)于招行信用卡“門檻高、額度低”的詬病也一直被提及，這也被部分業(yè)內(nèi)人士看成是阻礙招行信用卡發(fā)展的攔路虎。

在劉加隆看來，這些均源于策略定位的不同?！叭绻晃?0歲的客戶來辦招行信用卡，之前又和招行沒有零售業(yè)務(wù)的往來，我們可能會認(rèn)為年齡、職業(yè)與我們的核心客群并不很匹配，因此有可能要求客戶先開招行零售業(yè)務(wù)的賬戶，6個月之后再考慮是否發(fā)卡，這點和其他銀行的策略也不一樣?！鳖~度方面，招行則強調(diào)“enough is enough（夠用就好）”，客戶必要時可以申請調(diào)高臨時額度，但是招行信用卡鮮少在初始時給出大額額度。

“為什么很少有參天大樹？因為組織液送不到那么高的天上去，壓力不夠；恐龍為什么要滅絕？他們太慢了，而且食物太廣了。招行信用卡選擇刺猬原理，在競爭激烈的生存環(huán)境中，有大象向我們靠近也會選擇繞著走，因為我們已經(jīng)縮成一團，把這個細(xì)分市場給抱住了。”劉加隆表示。