中國企業(yè)需要理性思考，究竟選擇長痛還是短痛，是治標還是治本？

最近，百思買和萬得城—世界上兩個最大的電子零售商相繼退出中國市場，而這只是在華跨國公司面臨巨大挑戰(zhàn)后的應(yīng)對前奏，實際上還有更多企業(yè)都在悄悄削減他們的中國投入。

跨國公司一直相信中國市場潛力巨大，即使從未達到營收平衡，也不惜持續(xù)重金投入。但在經(jīng)濟衰退的大背景下，越來越多的企業(yè)開始認識到，雖然中國市場潛力巨大，開發(fā)卻十分困難，他們已經(jīng)無力繼續(xù)承受這種負擔。

與跨國公司一樣，中國本土企業(yè)也面臨著巨大的重組壓力。造成這一局面的原因，除了全球經(jīng)濟衰退導(dǎo)致的出口受阻外，還包括中國經(jīng)濟放緩引發(fā)的日趨激烈的市場競爭、眾多行業(yè)非理性擴張導(dǎo)致的產(chǎn)能過剩，以及放款方越來越不愿意扶持那些走向衰敗的行業(yè)等。

對中國企業(yè)來說，重組是個較為陌生的概念。過去20年中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，讓人們頭腦中只會閃現(xiàn)擴張的念頭。即使企業(yè)運轉(zhuǎn)不理想，很多管理者也認為情況會有轉(zhuǎn)機，從沒想過企業(yè)會面臨重組或轉(zhuǎn)型的需要。

但他們需要重新認識重組的意義了。很多企業(yè)管理者把重組等同于裁員和關(guān)廠，繼而讓企業(yè)走向“清算”，他們因此對其十分抗拒。其實不是這樣，在很多情況下，重組意味著企業(yè)轉(zhuǎn)型，即剝離非核心業(yè)務(wù)和不良資產(chǎn)，從而讓企業(yè)恢復(fù)健康，并實現(xiàn)長久有效的運營。

我們可以通過五年前全球汽車業(yè)的重組與轉(zhuǎn)型案例進行說明。美國人認為危機的出現(xiàn)是由于產(chǎn)能過剩，如果不治本，汽車業(yè)就很難恢復(fù)健康，因此他們采取的辦法是進行重組。的確，在這個“壯士斷腕”的過程中，出現(xiàn)了大量工廠倒閉和工人下崗。

而與美國不同，歐洲人的做法是讓政府繼續(xù)投入資金，來維持企業(yè)運轉(zhuǎn)。在此過程中，他們沒有關(guān)閉任何一家車企，也沒有勇氣面對艱難的裁員決定。這種治標不治本的策略引發(fā)的苦果是，直到今天歐洲的車企還在泥潭中艱難前行。與此形成對照的是，美國車企已經(jīng)重新恢復(fù)健康，并體現(xiàn)出強勁的增長態(tài)勢。

因此，中國政府和企業(yè)需要理性思考，究竟選擇長痛還是短痛，是治標還是治本？而如果選擇治本，又該如何進行有效重組呢？

在我們看來，成功的重組和轉(zhuǎn)型需要具備三大要素：財務(wù)重組、運營轉(zhuǎn)型和聘用過渡管理層。企業(yè)在進行重組前，首先應(yīng)該問問自己現(xiàn)在的運營狀況到底如何，什么才是公司可以真實達到的業(yè)績，以及什么樣的商業(yè)模式對公司來說是可以持續(xù)的。

只有在上述問題得到解答后，企業(yè)才應(yīng)考慮聘用重組專家，研究可行的重組方案，以及對財務(wù)狀況進行重組。但在現(xiàn)實中，大部分企業(yè)的步驟都是反過來的，他們會首先去解決火燒眉毛的債務(wù)問題，然后再回過頭來看自己的運營。

中國企業(yè)家的學習能力普遍都很快。但如果只是簡單改變兩個步驟的先后順序，就認為自己已經(jīng)掌握重組轉(zhuǎn)型的竅門，這同樣不對。阻礙企業(yè)家們快速轉(zhuǎn)變的最大挑戰(zhàn)，其實來自他們業(yè)已成型的思維模式。他們在高成長的環(huán)境下經(jīng)營良久，想的都是如何通過擴張來保持增長，而重組轉(zhuǎn)型則需要把視角的中心點落在成本之上。這顯然是兩種完全不同的思維模式，因而改變需要時間。

企業(yè)家們需要轉(zhuǎn)變的另一觀念是對重組的偏見。在他們看來，似乎宣布重組就意味著宣告自己公司及自己職業(yè)生涯的一次巨大失敗，這是不對的。歐洲人曾經(jīng)也覺得重組是災(zāi)難，但現(xiàn)在美國的通用汽車已經(jīng)變成強者，而歐洲車企卻不是。

在《破產(chǎn)法》的相關(guān)規(guī)定下，美國企業(yè)已經(jīng)做到將重組視為保護，從而確立面向未來的核心價值觀，并進行成本評估及結(jié)構(gòu)調(diào)整。當這些根本問題得到解決后，他們就能再度輕裝上陣。 （采訪整理/本刊記者 陳敏）