摘 要：選取中國本土化領(lǐng)導(dǎo)理論中具有代表性的愿景式領(lǐng)導(dǎo)、家長式領(lǐng)導(dǎo)以及公仆型領(lǐng)導(dǎo)，探索在企業(yè)內(nèi)部高層調(diào)動背景下，其高管的領(lǐng)導(dǎo)行為對管理團隊知識轉(zhuǎn)移的影響。具體從知識轉(zhuǎn)移的知識吸收能力、知識共享意愿以及知識轉(zhuǎn)移渠道這三個維度構(gòu)建整體框架，對中國本土化領(lǐng)導(dǎo)理論與知識轉(zhuǎn)移理論進行了相關(guān)文獻綜述，并歸納出一個可行的理論框架。

關(guān)鍵詞：高管調(diào)動；領(lǐng)導(dǎo)行為；知識轉(zhuǎn)移

中圖分類號：C936 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）35-0255-02

引言

身處瞬息萬變的市場中，知識特別是核心知識對企業(yè)競爭有著決定性的作用。因此，作為知識載體管理者便成為了企業(yè)最核心資源。雖然高層梯隊理論認為組織的戰(zhàn)略決策由整個管理團隊共同制定，但對于民營企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者具有很大的自主性與靈活性，對中層管理團隊和組織的影響也更為突出（鞠芳輝、謝子遠、寶貢敏，2008） 。

因此，民企內(nèi)高管調(diào)動對管理團隊知識影響的研究具有很強的現(xiàn)實意義。與此同時，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究一直是學(xué)界熱點之一。曹仰鋒、李平（2010）通過對國內(nèi)管理學(xué)頂級期刊的統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為的相關(guān)論文正大幅遞增，但以高管變動對管理團隊知識管理的研究幾乎沒有 。

在知識管理領(lǐng)域，特別是領(lǐng)導(dǎo)行為對知識管理影響研究上，西方學(xué)者有著更豐富的探索。Viitala（2004）認為，能夠營造學(xué)習(xí)型組織和組織上下共同學(xué)習(xí)氛圍的知識型或參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效；Politis（2001）則提出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的動態(tài)性對知識管理的重要性，凡是倡導(dǎo)和鼓勵員工積極參與決策過程的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都對知識轉(zhuǎn)移有正面影響 。那么在中國背景下，對于民營企業(yè)而言，哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更能促進學(xué)習(xí)型組織建立？是否讓員工參與決策過程都能促進知識轉(zhuǎn)移？這些問題仍有待進一步探索，本文試圖提出一個理論框架以利于解答以上問題。

一、高管調(diào)動

在知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)的知識以及知識依附主體的員工正成為企業(yè)最核心競爭力來源之一。但員工不可避免的流動，特別是高層管理人員的調(diào)動，往往會成為企業(yè)發(fā)展的分水嶺。因為，高管調(diào)動不僅帶來組織文化等方面變化，管理者的知識更替也是企業(yè)發(fā)展的重要因素。具體而言，高管調(diào)動是集團公司內(nèi)各成員企業(yè)內(nèi)或企業(yè)間管理人員調(diào)任行為的總稱，既包括內(nèi)部升遷或降職，也包括企業(yè)間的相互調(diào)動。韓曉明（2002）和柯江林、張必武、孫健敏（2007）以公司業(yè)績作為主要的劃分依據(jù)，認為高管調(diào)動可分為常規(guī)性調(diào)動和強制（被迫）性調(diào)動?，F(xiàn)實中民企高管調(diào)動主要有3種情景，即公司新創(chuàng)、危機過渡和人員培養(yǎng)，具體說明如表1所示。

二、高管領(lǐng)導(dǎo)行為

不論是常規(guī)性還是強制（被動）性調(diào)動，高管的領(lǐng)導(dǎo)行為都是決策者重要考量因素之一。經(jīng)過近20年的探索，曹仰鋒等（2010）認為，在領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)域，國內(nèi)已進入“強本土化”研究的初級階段。但學(xué)界關(guān)注重心仍在Bass（1985）提出的變革型交易型領(lǐng)導(dǎo)范式，其他領(lǐng)導(dǎo)行為的研究十分有限（陳永霞等，2006）。然而本土化探索仍是大勢所在。從現(xiàn)實中來看，占據(jù)重要地位的民營企業(yè)為探索本土化領(lǐng)導(dǎo)理論提供了豐沃的土壤。結(jié)合中國傳統(tǒng)文化中領(lǐng)導(dǎo)者具有的“高瞻遠矚”、“英雄”情節(jié)、公仆意識等特點都是絕佳的切入點。因而，除了已經(jīng)得到重視的家長式領(lǐng)導(dǎo)，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)個性的愿景式領(lǐng)導(dǎo)、具有時代氣息的公仆型領(lǐng)導(dǎo)都日漸成為新的研究熱點，因而，也更有機會成為“強本土化”之后進入“全球多文化式本土”階段的突破。

愿景式領(lǐng)導(dǎo)理論（Visionary Leadership Theory，VLT）由Sashkin（1986）率先提出，認為愿景式領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好愿景的特質(zhì)，能為組織或組織中某一部門的未來成長、發(fā)展而創(chuàng)造和清晰地表達一個現(xiàn)實的、可信的、有吸引力的前景的一種能力。

鄭伯塤、周麗芳、樊景立（2000）將家長式領(lǐng)導(dǎo)（Paternalistic Leadership）定義為“在一種人治的氛圍下，所表現(xiàn)出來的嚴明紀律與權(quán)威，父親般的仁慈及道德廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式”。相比愿景式領(lǐng)導(dǎo)更強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，家長式領(lǐng)導(dǎo)得以實現(xiàn)的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬角色的互相配合。樊景立、鄭伯塤（2000）提出，當家長式領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)行為時，下屬相應(yīng)的會表現(xiàn)出敬畏順從、感恩圖報或認同效法。

公仆型領(lǐng)導(dǎo)理論（Servant Leadership）雖然早在1970年便由Greenleaf在《The Servant as Leader》一文提出，但直到近些年才在汪孝純（2009，2010，2012）、孫健敏（2009，2010）等學(xué)者推動下得到廣泛重視。公仆型領(lǐng)導(dǎo)首先是仆人，應(yīng)懷有服務(wù)為先的美好情操（Greenleaf，1977），這與我國一貫強調(diào)的管理者的公仆意識不謀而合。不同于愿景式領(lǐng)導(dǎo)或家長式領(lǐng)導(dǎo)在威信、領(lǐng)導(dǎo)地位或影響力確立之后才談及服務(wù)，公仆型領(lǐng)導(dǎo)的出發(fā)點和主要目的就是服務(wù)他人，他們會盡力滿足服務(wù)對象（包括員工、顧客和其他利益相關(guān)者）的需要，哪怕這需要犧牲他們自己的利益（Birkenmeier，Carson Carson，2003） 。

三、知識轉(zhuǎn)移

民營企業(yè)的發(fā)展，或多或少都是企業(yè)最高管理者個性的縮影。而管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為，很大程度上決定了組織內(nèi)知識的轉(zhuǎn)移狀況。但學(xué)界對于特定的領(lǐng)導(dǎo)行為是如何影響知識轉(zhuǎn)移這一過程探索扔十分有限。Goh（2002）通過文獻回顧，總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)行為與知識共享意愿、組織支持性結(jié)構(gòu)、知識接收者和知識類別等因素一道對知識轉(zhuǎn)移產(chǎn)生影響。Rosen，F(xiàn)umt Blackburn（2007）在總結(jié)某跨國團隊知識轉(zhuǎn)移阻礙因素后，指出適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將有助于克服團隊內(nèi)知識共享和整合障礙，但仍缺乏對過程的探究。Riebere Sitar（2003）則通過重點研究了知識支持型文化下，管理者通過建立組織內(nèi)信任氛圍和認同感，從而實現(xiàn)知識型組織的建立，進而促進知識轉(zhuǎn)移。Nonaka，Toyama Konno（2002）則列舉分析了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對知識創(chuàng)造及轉(zhuǎn)移中基本活動的影響要素，如提供知識愿景、開發(fā)和推廣知識資產(chǎn)、創(chuàng)造知識場等方面。以往研究大多遵循領(lǐng)導(dǎo)行為通過組織文化影響知識轉(zhuǎn)移的邏輯，但仍缺乏對于具體路徑的探索，同時，對于特定類別的領(lǐng)導(dǎo)行為是如何影響知識轉(zhuǎn)移相關(guān)要素還是相對比較欠缺。

因而，對知識管理，特別是處于不斷流動、轉(zhuǎn)移中的知識管理的研究，從理論和實踐上都具有非常重大的意義。王叢輝（2005）認為，知識轉(zhuǎn)移是知識加工甚至創(chuàng)新的過程；Szulanski（1996）則認為，知識轉(zhuǎn)移是知識以不同的方式在跨組織或個體邊界有目的、有計劃的共享行為。這一共享行為包含以下三個方面，即知識傳遞者、知識接收者和知識轉(zhuǎn)移媒介。人的因素包括知識傳遞者和接收者的動機、傳遞/吸收能力都會導(dǎo)致轉(zhuǎn)移效果差異。此外，如果缺乏知識轉(zhuǎn)移渠道這一必然存在的“組織的投入”，組織內(nèi)部或跨組織間的知識轉(zhuǎn)移也將無法發(fā)生。因此，為了實現(xiàn)知識的充分交流，擴大知識的利用價值，并產(chǎn)生知識的增值效應(yīng)，組織內(nèi)部或跨組織之間的個人與團隊都應(yīng)盡可能地提高彼此的共享意愿，促進各種渠道間知識的轉(zhuǎn)移和討論。

四、總結(jié)

參照Pavel Andre（2006）基于過程路徑視角提出的一個基于轉(zhuǎn)移能力、轉(zhuǎn)移動機和轉(zhuǎn)移渠道的模型，結(jié)合中國本土化領(lǐng)導(dǎo)行為理論，提出研究框架如圖1所示。

這一模型從“知識流”的角度，充分考慮到知識轉(zhuǎn)移過程中傳播者與接受者個體的因素，以及轉(zhuǎn)移過程中的渠道因素，對組織內(nèi)知識轉(zhuǎn)移能夠較為全面的進行描述。首先從領(lǐng)導(dǎo)行為的角度，各種領(lǐng)導(dǎo)行為都具有各自顯著的特征，在高層調(diào)動的調(diào)節(jié)下會顯示出不同的影響結(jié)果。比如，愿景式領(lǐng)導(dǎo)善于愿景闡述的特點，在經(jīng)歷職位調(diào)動，進入新的組織時，可能會受到很大的挑戰(zhàn)；相比之下，家長式領(lǐng)導(dǎo)在選擇采用威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)還是仁慈、德行領(lǐng)導(dǎo)時，則有較大的回旋余地，可以根據(jù)新組織的情況因勢而定。而在模型的右半部分，調(diào)動高管與團隊成員間的互動，從吸收能力、共享意愿和轉(zhuǎn)移渠道三個維度進行探索，如公仆型高管服務(wù)為主的特點，會較多從轉(zhuǎn)移渠道的角度進行影響，而愿景式領(lǐng)導(dǎo)則會較多從調(diào)動團隊內(nèi)部知識共享意愿的角度來進行發(fā)展。

隨著中國本土化領(lǐng)導(dǎo)理論的深入研究，更多具有中國特色的領(lǐng)導(dǎo)理論將會浮出水面，也將不限制這一框架。但引入高管調(diào)動這一調(diào)節(jié)變量，將此框架更好的與實際管理進行相結(jié)合。因為在實踐中，高管調(diào)動一方面會對變動組織產(chǎn)生立竿見影的影響，另一方面基于人才梯隊建設(shè)的調(diào)動也是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的重要基石。最后結(jié)合管理團隊內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移，加深了這一框架的應(yīng)用性，因為知識是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的來源，通過激發(fā)團隊內(nèi)的知識分享行為，將極大有助于組織績效的改善和創(chuàng)新力的提升。

當然，這一理論框架還有很多不足，忽視了一些潛在因素的影響，比如高管個人經(jīng)歷和性格特質(zhì)等方面的考量。但聚焦于知識轉(zhuǎn)移，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)行為和高管調(diào)動，提出的這一影響框架，既是一次有益的嘗試，同時也是對相關(guān)理論較好的一次補充。

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