摘 要：分析路橋建設(shè)集團(tuán)項(xiàng)目全面成本管理的概念，以？菖路橋建設(shè)集團(tuán)為例，構(gòu)建項(xiàng)目全面成本管理模型，并提出加強(qiáng)路橋建設(shè)集團(tuán)項(xiàng)目成本管理的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：全面成本管理；項(xiàng)目成本；人本管理；路橋建設(shè)集團(tuán)

中圖分類號(hào)：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）22-0166-02

一、路橋建設(shè)項(xiàng)目全面成本管理的概念

對(duì)路橋公司等施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，工程項(xiàng)目全面成本管理是在某種制度安排和一定的制度環(huán)境下的一項(xiàng)貫穿項(xiàng)目管理活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，涉及從項(xiàng)目投標(biāo)、中標(biāo)簽約開(kāi)始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場(chǎng)施工、竣工驗(yàn)收、直至工程決算的各個(gè)環(huán)節(jié)，都力爭(zhēng)降低各種耗費(fèi)，以獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益的動(dòng)態(tài)管理控制活動(dòng)。其成本控制內(nèi)容包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等實(shí)物成本與工程項(xiàng)目管理制度形成與運(yùn)行的制度成本，主要體現(xiàn)“全項(xiàng)目、項(xiàng)目全員參加、項(xiàng)目施工全過(guò)程”的成本管理模式。其中全項(xiàng)目是指項(xiàng)目從施工準(zhǔn)備、施工階段、竣工驗(yàn)收都要進(jìn)行成本管理。項(xiàng)目全員是指參加項(xiàng)目施工的全體人員，從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)、管理、政工人員和工人等，都要積極參加成本管理和成本核算工作，明確項(xiàng)目的盈虧與每個(gè)參與者有直接的厲害關(guān)系，開(kāi)展全員成本管理。全過(guò)程是指成本管理的三個(gè)階段，即事前、事中、事后的成本管理。

二、路橋建設(shè)集團(tuán)成本管理存在的問(wèn)題與原因

？菖路橋建設(shè)集團(tuán)公司始建于1954年，多年來(lái)，公司已發(fā)展成為集道路、橋梁、隧道、交通工程、房屋建筑施工及公路建設(shè)投資經(jīng)營(yíng)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)于一體的綜合性國(guó)有大型施工企業(yè)。2000年獲得國(guó)家對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部頒發(fā)的“對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)”，2001年獲得建設(shè)部首批授予的“公路工程施工總承包企業(yè)特級(jí)資質(zhì)”，2003年通過(guò)“質(zhì)量—安全—環(huán)保管理體系”三項(xiàng)認(rèn)證。

眾所周知，“降成本才能出利潤(rùn)”可是在實(shí)際的運(yùn)作中，雖然？菖路橋建設(shè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)成本管理制度比較完善，但與大多數(shù)建筑施工單位一樣，在項(xiàng)目成本控制上仍存在著諸多問(wèn)題。如控制對(duì)象與決策對(duì)象不配比，成本控制沒(méi)有貫穿業(yè)務(wù)循環(huán)等。但這不是最明顯最急需解決的問(wèn)題。公司在項(xiàng)目成本控制上存在一個(gè)最主要的問(wèn)題：成本控制執(zhí)行力不強(qiáng)。在進(jìn)行成本控制時(shí)，？菖路橋建設(shè)集團(tuán)公司仍有些管理無(wú)章可循，有些則有章不循，該獎(jiǎng)的不獎(jiǎng)，該罰的不敢罰，制度化、程序化堅(jiān)持很不夠，導(dǎo)致實(shí)施成本控制時(shí)執(zhí)行力低下。

存在問(wèn)題的原因：

1.缺乏完善的項(xiàng)目成本預(yù)算管理體系。目前？菖路橋建設(shè)集團(tuán)公司還沒(méi)有成型的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，成本預(yù)算更是無(wú)可實(shí)際操作的制度可循。首先，缺乏足夠的重視。成本預(yù)算是成本管理的起點(diǎn)，理應(yīng)是項(xiàng)目管理的核心之一，但公司從建立之初就是粗放式管理，只在大的方面控制成本，關(guān)心項(xiàng)目是否能中標(biāo)，而一旦中標(biāo)之后卻忽視了精細(xì)化的行業(yè)特征，對(duì)成本控制流程中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的管理缺乏足夠的重視，因此缺乏詳細(xì)的成本預(yù)算；其次，項(xiàng)目成本預(yù)算流于形式。成本預(yù)算工作沒(méi)有固定的人員來(lái)做，淪為一般的編報(bào)工作而交由財(cái)務(wù)部來(lái)兼做。？菖路橋建設(shè)集團(tuán)作為一家國(guó)有企業(yè)，自然存在國(guó)有企業(yè)普遍存在的缺點(diǎn)。企業(yè)的國(guó)有性質(zhì)使得預(yù)算不再重要，似乎沒(méi)有上級(jí)的要求，預(yù)算的編制可有可無(wú)，從而使得預(yù)算管理委員會(huì)存在的實(shí)際意義不大，導(dǎo)致項(xiàng)目成本預(yù)算流于形式。

2.項(xiàng)目成本控制人本管理不到位。第一，成本控制知識(shí)的缺乏。？菖路橋建設(shè)集團(tuán)公司在對(duì)員工尤其是農(nóng)民工的成本教育方面做的還是不夠的。雖然對(duì)項(xiàng)目委派了財(cái)務(wù)人員，但懂成本的也差不多就財(cái)務(wù)人員，所做的工作也大多是一般的會(huì)計(jì)工作，對(duì)成本教育的宣傳幾乎為零，項(xiàng)目部對(duì)勞務(wù)隊(duì)的成本控制的培訓(xùn)也基本沒(méi)有，因此導(dǎo)致項(xiàng)目部絕大部分人員成本知識(shí)嚴(yán)重匱乏。第二，成本管理考核制度不健全。？菖路橋建設(shè)集團(tuán)公司在員工考核方面有章可循，但在成本考核方面的指標(biāo)或條文卻太少，不足以用來(lái)為成本節(jié)約的獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)。

三、路橋建設(shè)集團(tuán)項(xiàng)目全面成本管理模型的構(gòu)建

？菖路橋建設(shè)集團(tuán)公司項(xiàng)目全面成本管理模型是以項(xiàng)目成本管理的六個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，以全面成本管理的“全項(xiàng)目、項(xiàng)目全員參與、項(xiàng)目全過(guò)程”為原則，根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)、員工崗位職責(zé)及各種項(xiàng)目管理辦法，并結(jié)合項(xiàng)目的具體施工過(guò)程以及施工過(guò)程中有關(guān)質(zhì)量管理、安全管理、工期管理等因素構(gòu)建而成（如圖 1 所示）。

四、加強(qiáng)路橋建設(shè)集團(tuán)項(xiàng)目成本管理的對(duì)策

1.完善項(xiàng)目成本預(yù)算機(jī)制。成本預(yù)算管理要想保證順利得以實(shí)施，必須有領(lǐng)導(dǎo)的重視。為保證其權(quán)威性，可成立項(xiàng)目成本預(yù)算管理委員會(huì)，以集團(tuán)總會(huì)計(jì)師為最高領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)所有項(xiàng)目成本負(fù)總責(zé)，并以集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)為主，其他各部門(mén)協(xié)助，各下屬分公司具體實(shí)施。

2.全面實(shí)行人本管理。人本管理是增強(qiáng)項(xiàng)目成本控制執(zhí)行力的有效途徑，它充分利用公司分配的人力資本，尊重人才，愛(ài)護(hù)人才，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。強(qiáng)調(diào)提高全體項(xiàng)目人員對(duì)項(xiàng)目和企業(yè)的歸屬感以及全員參與，鼓勵(lì)員工通過(guò)各種途徑為項(xiàng)目的成本控制計(jì)劃順利完成獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并強(qiáng)化員工執(zhí)行計(jì)劃的意愿和效率。它讓每位員工都能享受權(quán)力、信息和知識(shí)，在自我控制下保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，達(dá)到完成任務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的目的?？傊吮竟芾砜梢詫T工個(gè)人目標(biāo)有效統(tǒng)一到項(xiàng)目節(jié)約成本，增加利潤(rùn)的集體目標(biāo)上來(lái)。

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[責(zé)任編輯 安世友]