十、審計(jì)部的工資會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)部的報(bào)表會(huì)計(jì)工作量很不均衡，如何進(jìn)行考核和發(fā)放績效工資？

有的企業(yè)反映，他們的審計(jì)部和財(cái)務(wù)部在一起辦公，審計(jì)部的工資會(huì)計(jì)每月只忙幾天，財(cái)務(wù)部的報(bào)表會(huì)計(jì)卻每月天天忙，但工資收入水平卻相差無幾。要區(qū)分這兩個(gè)會(huì)計(jì)崗位的工作業(yè)績，首先要從崗位價(jià)值度上加以區(qū)分，然后再根據(jù)他們各自不同的崗位價(jià)值度區(qū)分出績效工資預(yù)算值，最后根據(jù)實(shí)際工作表現(xiàn)計(jì)算出他們各自應(yīng)得的績效工資。

十一、如何對同一部門的員工進(jìn)行成本等指標(biāo)的考核？

這需要把握團(tuán)隊(duì)考核的意義，有些指標(biāo)是對整個(gè)部門進(jìn)行考核的，分不到個(gè)人頭上，如果部門的成本控制指標(biāo)沒有完成，可以扣減部門的考核分?jǐn)?shù)，自然會(huì)影響到部門內(nèi)每個(gè)人的考核結(jié)果和績效工資。具體針對這個(gè)問題，就看同一部門的員工是否可以分別承擔(dān)節(jié)約成本的任務(wù)，如果可以，就按個(gè)人的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，如果不能分清職責(zé)和責(zé)任，而強(qiáng)硬地將節(jié)約成本指標(biāo)分解到個(gè)人頭上并進(jìn)行考核，其結(jié)果就只有弄虛作假，搭便車。

十二、對維修人員的工作數(shù)量如何制定量化考核指標(biāo)？

維修人員的工作有時(shí)是很難量化的，通常是大家一起干，因而難以分出個(gè)人的工作量。解決這個(gè)問題的辦法，一是可以按照崗位職責(zé)進(jìn)行考核，比如，幾個(gè)人共同修理5臺(tái)機(jī)器，結(jié)果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)只修理好了4臺(tái)機(jī)器，考核時(shí)可以根據(jù)每個(gè)人各自的崗位職責(zé)確定；二是可以按照工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，比如，修理一個(gè)螺帽的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間是5分鐘，其中一個(gè)人用了8分鐘，則他的考核分?jǐn)?shù)肯定不會(huì)在最高分?jǐn)?shù)等級；三是可以直接按照集體考核結(jié)果作為每個(gè)人的考核結(jié)果，或按照幾個(gè)人共同修理好4臺(tái)機(jī)器的結(jié)果進(jìn)行整體考核，各算分?jǐn)?shù)。

十三、新老司機(jī)工資能夠完全按照崗位價(jià)值度確定為一樣的標(biāo)準(zhǔn)嗎？

開小車的司機(jī)崗位一般被看作是熟練工種，所以有的企業(yè)就把新老司機(jī)的工資確定為同一崗位級別標(biāo)準(zhǔn)。但是，新老司機(jī)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和工齡是有區(qū)別的，而且在實(shí)際中很難把他們的工資確定為同一崗位級別標(biāo)準(zhǔn)，如果確定為一樣的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，老司機(jī)心里就會(huì)不平衡。解決方案是：新老司機(jī)的崗位級別可以有些差別，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)要有區(qū)別，但績效工資的確定辦法應(yīng)該是一樣的。司機(jī)的績效工資一般是按公里數(shù)計(jì)算的，這可以體現(xiàn)按勞分配原則。有的企業(yè)的司機(jī)的工資單元包括：崗位工資、津補(bǔ)貼、績效工資、獎(jiǎng)金（按公里數(shù)確定發(fā)放），其中，獎(jiǎng)金和績效工資是重復(fù)發(fā)放的，應(yīng)當(dāng)取消其中一個(gè)單元。

順便說明的是，有的企業(yè)的生產(chǎn)涉及多個(gè)行業(yè)，司機(jī)崗位也就相應(yīng)很多，比如，小車司機(jī)、汽車司機(jī)、大客司機(jī)、貨車司機(jī)、大貨司機(jī)、特種車輛司機(jī)、工藝車司機(jī)、吊車司機(jī)、裝載機(jī)司機(jī)、推土機(jī)司機(jī)、挖溝機(jī)司機(jī)、鏟運(yùn)機(jī)司機(jī)、攪拌車司機(jī)、塔吊司機(jī)、拖車司機(jī)、鑿巖臺(tái)車司機(jī)、卡車司機(jī)、下井車司機(jī)、客貨司機(jī)、運(yùn)料車司機(jī)、吉普車司機(jī)、叉車司機(jī)、電機(jī)車司機(jī)、運(yùn)礦車司機(jī)、電鏟司機(jī)、穿孔機(jī)司機(jī)、水車司機(jī)、挖掘機(jī)司機(jī)、小鏟司機(jī)、大板車司機(jī)、排土犁司機(jī)、軌道車司機(jī)。這些司機(jī)崗位的勞動(dòng)負(fù)荷強(qiáng)度、危險(xiǎn)程度、勞動(dòng)環(huán)境都有很大區(qū)別，因此他們之間的價(jià)值度和工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)有較大差別。

十四、對有些員工實(shí)施績效考核，工作業(yè)績或工作行為指標(biāo)有的為年度考核周期，有的為月度考核周期，對年度指標(biāo)如何進(jìn)行考核？

對年度考核指標(biāo)可以有三個(gè)處理方法：一是將年度考核指標(biāo)的目標(biāo)值分解到12個(gè)月，即放到每個(gè)月中去考核；二是將年度考核指標(biāo)的目標(biāo)值分解到12個(gè)月，然后視同完成，到年底再統(tǒng)一進(jìn)行考核；三是年底考核。

十五、部門把握考核尺度不一樣，給員工打分有的緊，有的松，如何解決？

某企業(yè)的績效考核指標(biāo)做得很好，制度也制訂得不錯(cuò)，就是各個(gè)部門自己考核自己，各部門交上來考核打分表，全都是優(yōu)，根本起不到獎(jiǎng)懲的作用。更嚴(yán)重的問題是，還有的企業(yè)的各個(gè)部門在實(shí)際考核中存在不同部門給員工打分松緊不一樣的問題。

對這兩個(gè)問題，要采取強(qiáng)制分布法進(jìn)行考核，分出部門和員工的好中差來。對于不同部門給員工打分松緊不一樣的問題，解決的另一個(gè)有效途徑就是完善部門績效考核工作，因?yàn)椴块T考核是其他部門和相關(guān)人員對其進(jìn)行考核，員工的考核要和部門考核結(jié)合起來，看部門考核的情況怎么樣。考核好，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作的員工考核也不會(huì)差；考核不好，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作的員工考核也不會(huì)好，這就會(huì)在很大程度上消除考核松緊不一的問題?？己艘欢ㄒ让鞔_目的，為什么要考核？怎樣進(jìn)行考核？如果純粹是為了走過場，就不如不考核。在這個(gè)問題上，領(lǐng)導(dǎo)班子要發(fā)揮作用，堅(jiān)持績效考核原則，樹立績效文化。如果實(shí)行真正的考核，一要有考核的原始記錄；二要有考核的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)；三要有“考核職責(zé)履行度”指標(biāo)，對負(fù)責(zé)考核的員工和部門進(jìn)行該指標(biāo)的考核。

十六、有的企業(yè)反映，人力資源部是權(quán)力部門，別的部門不敢給他們打低分，他們的考核指標(biāo)很容易完成，怎么辦？

首先，關(guān)于人力資源部在企業(yè)能夠被別的部門“懼怕”，這很好，因?yàn)槲覀兘佑|的許多企業(yè)，人力資源部的工作很難受到應(yīng)有的重視，這樣，人力資源部管起人和事來就缺少權(quán)威性，對工作開展十分不利。其次，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，考核指標(biāo)在各個(gè)部門的難易程度要大致相當(dāng)，不能有的部門的考核指標(biāo)很難完成，有的部門的考核指標(biāo)卻輕而易舉完成。再次，對人力資源部的考核，不是一個(gè)部門打分決定其考核結(jié)果的，哪個(gè)部門與人力資源部有業(yè)務(wù)往來關(guān)系，哪個(gè)部門就與人力資源部有這個(gè)方面的考核關(guān)系，這個(gè)部門也就只在這個(gè)方面給人力資源部打分，或者互相打分，并不是這個(gè)部門要對人力資源部進(jìn)行全面考核，人力資源部考核指標(biāo)的完成是多個(gè)部門和高層領(lǐng)導(dǎo)共同考核決定的。最后，其他部門要正確理解和認(rèn)識人力資源部的權(quán)力，要實(shí)事求是地對其工作業(yè)績進(jìn)行考核打分。

十七、一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子因抓生產(chǎn)而放松考核時(shí)，人力資源部如何開展績效管理工作？

這個(gè)問題是部分企業(yè)反映的問題。人力資源部一方面要?jiǎng)?chuàng)造條件積極推進(jìn)現(xiàn)代績效管理，另一方面可先暫時(shí)采用第6講的九種常見的績效考核方法。運(yùn)用先進(jìn)的績效管理制度是要有各級領(lǐng)導(dǎo)積極支持、指導(dǎo)和介入的，績效管理是領(lǐng)導(dǎo)班子要負(fù)起責(zé)任的事，是各個(gè)中層管理者的事，是全體員工的事，而不僅僅是人力資源部自己的事。如果沒有班子指導(dǎo)和員工參與，績效管理制度制定得無論怎樣先進(jìn)，其實(shí)施的結(jié)局都將是失敗的。

（未完待續(xù)）

（作者系人力資源社會(huì)保障部勞動(dòng)工資所研究員、廣西人力資源和社會(huì)保障客座研究員）