十、審計部的工資會計和財務部的報表會計工作量很不均衡，如何進行考核和發(fā)放績效工資？

有的企業(yè)反映，他們的審計部和財務部在一起辦公，審計部的工資會計每月只忙幾天，財務部的報表會計卻每月天天忙，但工資收入水平卻相差無幾。要區(qū)分這兩個會計崗位的工作業(yè)績，首先要從崗位價值度上加以區(qū)分，然后再根據(jù)他們各自不同的崗位價值度區(qū)分出績效工資預算值，最后根據(jù)實際工作表現(xiàn)計算出他們各自應得的績效工資。

十一、如何對同一部門的員工進行成本等指標的考核？

這需要把握團隊考核的意義，有些指標是對整個部門進行考核的，分不到個人頭上，如果部門的成本控制指標沒有完成，可以扣減部門的考核分數(shù)，自然會影響到部門內每個人的考核結果和績效工資。具體針對這個問題，就看同一部門的員工是否可以分別承擔節(jié)約成本的任務，如果可以，就按個人的任務指標進行考核，如果不能分清職責和責任，而強硬地將節(jié)約成本指標分解到個人頭上并進行考核，其結果就只有弄虛作假，搭便車。

十二、對維修人員的工作數(shù)量如何制定量化考核指標？

維修人員的工作有時是很難量化的，通常是大家一起干，因而難以分出個人的工作量。解決這個問題的辦法，一是可以按照崗位職責進行考核，比如，幾個人共同修理5臺機器，結果在規(guī)定時間內只修理好了4臺機器，考核時可以根據(jù)每個人各自的崗位職責確定；二是可以按照工作標準進行考核，比如，修理一個螺帽的標準工作時間是5分鐘，其中一個人用了8分鐘，則他的考核分數(shù)肯定不會在最高分數(shù)等級；三是可以直接按照集體考核結果作為每個人的考核結果，或按照幾個人共同修理好4臺機器的結果進行整體考核，各算分數(shù)。

十三、新老司機工資能夠完全按照崗位價值度確定為一樣的標準嗎？

開小車的司機崗位一般被看作是熟練工種，所以有的企業(yè)就把新老司機的工資確定為同一崗位級別標準。但是，新老司機的技術經(jīng)驗和工齡是有區(qū)別的，而且在實際中很難把他們的工資確定為同一崗位級別標準，如果確定為一樣的崗位工資標準，老司機心里就會不平衡。解決方案是：新老司機的崗位級別可以有些差別，崗位工資標準要有區(qū)別，但績效工資的確定辦法應該是一樣的。司機的績效工資一般是按公里數(shù)計算的，這可以體現(xiàn)按勞分配原則。有的企業(yè)的司機的工資單元包括：崗位工資、津補貼、績效工資、獎金（按公里數(shù)確定發(fā)放），其中，獎金和績效工資是重復發(fā)放的，應當取消其中一個單元。

順便說明的是，有的企業(yè)的生產(chǎn)涉及多個行業(yè)，司機崗位也就相應很多，比如，小車司機、汽車司機、大客司機、貨車司機、大貨司機、特種車輛司機、工藝車司機、吊車司機、裝載機司機、推土機司機、挖溝機司機、鏟運機司機、攪拌車司機、塔吊司機、拖車司機、鑿巖臺車司機、卡車司機、下井車司機、客貨司機、運料車司機、吉普車司機、叉車司機、電機車司機、運礦車司機、電鏟司機、穿孔機司機、水車司機、挖掘機司機、小鏟司機、大板車司機、排土犁司機、軌道車司機。這些司機崗位的勞動負荷強度、危險程度、勞動環(huán)境都有很大區(qū)別，因此他們之間的價值度和工資標準應當有較大差別。

十四、對有些員工實施績效考核，工作業(yè)績或工作行為指標有的為年度考核周期，有的為月度考核周期，對年度指標如何進行考核？

對年度考核指標可以有三個處理方法：一是將年度考核指標的目標值分解到12個月，即放到每個月中去考核；二是將年度考核指標的目標值分解到12個月，然后視同完成，到年底再統(tǒng)一進行考核；三是年底考核。

十五、部門把握考核尺度不一樣，給員工打分有的緊，有的松，如何解決？

某企業(yè)的績效考核指標做得很好，制度也制訂得不錯，就是各個部門自己考核自己，各部門交上來考核打分表，全都是優(yōu)，根本起不到獎懲的作用。更嚴重的問題是，還有的企業(yè)的各個部門在實際考核中存在不同部門給員工打分松緊不一樣的問題。

對這兩個問題，要采取強制分布法進行考核，分出部門和員工的好中差來。對于不同部門給員工打分松緊不一樣的問題，解決的另一個有效途徑就是完善部門績效考核工作，因為部門考核是其他部門和相關人員對其進行考核，員工的考核要和部門考核結合起來，看部門考核的情況怎么樣。考核好，負責相應工作的員工考核也不會差；考核不好，負責相應工作的員工考核也不會好，這就會在很大程度上消除考核松緊不一的問題?？己艘欢ㄒ让鞔_目的，為什么要考核？怎樣進行考核？如果純粹是為了走過場，就不如不考核。在這個問題上，領導班子要發(fā)揮作用，堅持績效考核原則，樹立績效文化。如果實行真正的考核，一要有考核的原始記錄；二要有考核的監(jiān)督檢查機構；三要有“考核職責履行度”指標，對負責考核的員工和部門進行該指標的考核。

十六、有的企業(yè)反映，人力資源部是權力部門，別的部門不敢給他們打低分，他們的考核指標很容易完成，怎么辦？

首先，關于人力資源部在企業(yè)能夠被別的部門“懼怕”，這很好，因為我們接觸的許多企業(yè)，人力資源部的工作很難受到應有的重視，這樣，人力資源部管起人和事來就缺少權威性，對工作開展十分不利。其次，在一個企業(yè)內，考核指標在各個部門的難易程度要大致相當，不能有的部門的考核指標很難完成，有的部門的考核指標卻輕而易舉完成。再次，對人力資源部的考核，不是一個部門打分決定其考核結果的，哪個部門與人力資源部有業(yè)務往來關系，哪個部門就與人力資源部有這個方面的考核關系，這個部門也就只在這個方面給人力資源部打分，或者互相打分，并不是這個部門要對人力資源部進行全面考核，人力資源部考核指標的完成是多個部門和高層領導共同考核決定的。最后，其他部門要正確理解和認識人力資源部的權力，要實事求是地對其工作業(yè)績進行考核打分。

十七、一些企業(yè)領導班子因抓生產(chǎn)而放松考核時，人力資源部如何開展績效管理工作？

這個問題是部分企業(yè)反映的問題。人力資源部一方面要創(chuàng)造條件積極推進現(xiàn)代績效管理，另一方面可先暫時采用第6講的九種常見的績效考核方法。運用先進的績效管理制度是要有各級領導積極支持、指導和介入的，績效管理是領導班子要負起責任的事，是各個中層管理者的事，是全體員工的事，而不僅僅是人力資源部自己的事。如果沒有班子指導和員工參與，績效管理制度制定得無論怎樣先進，其實施的結局都將是失敗的。

（未完待續(xù)）

（作者系人力資源社會保障部勞動工資所研究員、廣西人力資源和社會保障客座研究員）