二十世紀初始，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略就已成為企業(yè)集團成長的普遍模式。我國自改革開放始，在引進西方市場體制的同時也逐漸開始了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展之路，理論界也從引進西方理論入手開始了對此領域的研究與探討。我國的海爾集團是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的典范。本文就海爾集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施的內(nèi)在動因展開詳細分析，以期為其他類似企業(yè)提供決策參考。

一、整合優(yōu)配資源

一方面，海爾集團通過成功的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以獲取內(nèi)部資本的溢出效益。海爾集團在外部資本市場上籌集資金要花費較高的成本，同時還涉及資格審查等問題，例如中海油在競購美國優(yōu)尼科石油公司時就遭遇了美國國會山的禁購令。海爾集團實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以在其內(nèi)部建立資本市場，通過資金在不同業(yè)務領域之間的流動來實現(xiàn)各業(yè)務領域的資金需求。海爾集團在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的進程中，一個重大的進步就是建立內(nèi)部銀行或稱財務公司、資金結算中心。

另一方面，海爾集團實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略同樣可以通過內(nèi)部人力資源的整合來促進人才的流動并節(jié)約費用。海爾集團在外部市場上的招聘費用包括廣告費、付給獵頭公司的費用、為選擇和面試應聘者所花費的時間成本等。而在內(nèi)部人才市場上選擇不僅可以節(jié)省費用，還可以更充分掌握應聘者的信息，以做出其是否勝任的正確決策。“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一種工作，久而久之就會形成固化的思維方式及知識結構，這對海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的集團公司來說是難以想象的。因此，海爾集團制定了明確的制度，規(guī)定每個崗位最長的工作年限。且海爾集團依托其強大的教育培訓機構為其培養(yǎng)儲備了大批優(yōu)良的實用型人才。從這個角度來看，海爾集團完全具備實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的“人和”條件。

二、分散經(jīng)營風險

海爾集團經(jīng)營的好壞不僅取決于企業(yè)管理者，還要受宏觀經(jīng)濟的影響。因此，海爾集團實施多元化經(jīng)營的一個非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過減少企業(yè)利潤的波動來達到分散經(jīng)營風險的目的。

為了分散經(jīng)營風險，海爾集團探索了一套“東方亮了再亮西方”的理論。這個理論包含兩個原則：一是把自己最熟悉的行業(yè)做強、做好、做大，在此基礎上再進入并經(jīng)營與該行業(yè)相關的產(chǎn)品；二是進入一個新的行業(yè)，待做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個行業(yè)的前列。海爾集團先發(fā)展與己相關系數(shù)較大的產(chǎn)品，后發(fā)展相關系數(shù)較小的，從“冰箱最好”擴展到“整個家電行業(yè)最好”，然后在立足家電行業(yè)的基礎上，用資本運營籌集來的資金發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)。這個“東方亮了再亮西方”的理論，清晰地展現(xiàn)出海爾集團基于分散經(jīng)營風險的需要而實施多元化的擴張方向。

三、降低經(jīng)營成本

一方面，實施相關多元化的海爾集團可以利用各產(chǎn)業(yè)間的相似性，促使整個集團公司的資源和優(yōu)勢擴展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用，即海爾集團各產(chǎn)業(yè)間的資源與優(yōu)勢共享體現(xiàn)在其品牌、現(xiàn)有技術、研發(fā)實力以及市場運作等方面，海爾集團可以把其在品牌、技術和市場等方面的優(yōu)勢擴展到其他經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，通過規(guī)模經(jīng)濟降低多元化經(jīng)營的成本。另一方面，海爾集團的產(chǎn)品組合比較寬，又采用同一商標策略，由于眾多的產(chǎn)品線使用同一品牌，就會在市場上造成一種聲勢，給消費者留下深刻印象，因為消費者較容易信任那些規(guī)模巨大、實力雄厚的廠家。且由于眾多產(chǎn)品線只有一個品牌，也就節(jié)約了促銷費用，廠家只需集中力量宣傳推廣這一品牌就能起到事半功倍的作用。

由于海爾品牌的高知名度、良好的品牌形象，海爾集團通過品牌延伸進入新領域，從而擴大集團公司規(guī)模，節(jié)約了大量的可控成本，使集團公司獲得更大利潤。

四、培育新增長點

海爾集團所涉足行業(yè)如同其他任何行業(yè)都會經(jīng)歷一條生命周期曲線。當所在的行業(yè)步入成熟且即將衰退之時要考慮將來的出路：或是通過技術上、市場上、管理上的不斷創(chuàng)新，使所在行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；或是將企業(yè)引導到別的生命力強的行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入。

海爾集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標之一就是要在恰當?shù)臅r候，將集團公司引入更具有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)以培養(yǎng)集團公司新的利潤增長點。如海爾集團現(xiàn)在雖已進入房地產(chǎn)行業(yè)，但其目的絕不在于房地產(chǎn)一個領域的贏利，而是要開發(fā)建立獨自的白色家電與住宅的智能化系統(tǒng)，海爾集團內(nèi)部叫它“家庭網(wǎng)絡中心”。因為白色家電的發(fā)展已經(jīng)遇到了很大的瓶頸，單靠出售白色家電，幾乎沒有利潤，且市場的競爭也越來越激烈。因此，海爾集團有必要開發(fā)下一代的智能化家電產(chǎn)品，并且讓這些家電與智能化住宅配套，形成一個網(wǎng)絡。這樣，各房地產(chǎn)開發(fā)商在出售住房的同時，也出售配套齊全的海爾集團的智能化家電產(chǎn)品。

五、實現(xiàn)管理者動機

著名經(jīng)濟學家韋伯斯特曾評價企業(yè)家是“一個經(jīng)營冒險事業(yè)的組織者，特別是組織、擁有、管理并承擔這一事業(yè)全部風險的人”。企業(yè)家精神將企業(yè)家與一般人區(qū)分開來，主要表現(xiàn)為創(chuàng)新意識和風險意識。創(chuàng)新意識表現(xiàn)在企業(yè)家不安于現(xiàn)狀，隨時否定現(xiàn)實、否定自我，為自身和企業(yè)尋找新的發(fā)展機會。冒險精神則是企業(yè)家承擔風險的意愿，是在小概率成功事件面前采取行動的積極性。這兩種意識促使企業(yè)家不斷地探索并實現(xiàn)自己的擴張夢想，而多元化經(jīng)營正是作為管理者的企業(yè)家實現(xiàn)企業(yè)擴張的一種主要方式。海爾集團的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略被視為一種成長戰(zhàn)略，意味著海爾集團通過多元化經(jīng)營可以很快地擴大整個集團公司規(guī)模。隨著集團公司規(guī)模的擴大，海爾集團管理者的薪金也就會相應地增加。于是，海爾集團的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略就成為一種增加其管理者薪金的手段。（作者單位：江西科技學院）

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