摘要：資金是母子公司之間的紐帶，對(duì)集團(tuán)公司而言，資金如同企業(yè)的血液，管理好資金就等于把握了企業(yè)的生命線。如何進(jìn)行資金的集中管理，保證投資者的合法權(quán)益，有效防范企業(yè)資本損失，已成為許多集團(tuán)企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的理論基礎(chǔ)

企業(yè)集團(tuán)資金管理有兩種方式：集中管理和分散管理。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，子公司數(shù)量不斷增加，管理層次更加復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)的資金管理面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)集團(tuán)逐步將信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代管理理念相結(jié)合，深化企業(yè)集團(tuán)資金管理，減少內(nèi)部資金沉淀，提高資金使用效率。

（1）交易費(fèi)用理論

交易費(fèi)用，也叫交易成本，是指實(shí)現(xiàn)一筆交易，交易雙方在交易前后產(chǎn)生的與該交易有關(guān)的所有費(fèi)用?？扑拐J(rèn)為企業(yè)產(chǎn)生的根本原因，在于企業(yè)組織勞動(dòng)分工的交易成本低于市場(chǎng)組織勞動(dòng)分工的成本，并認(rèn)為進(jìn)行資源協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置的兩種基本手段是企業(yè)和市場(chǎng)。威廉姆森提出有限理性、機(jī)會(huì)主義、不確定性與小數(shù)目前提使得市場(chǎng)交易費(fèi)用較高，企業(yè)的不同組織架構(gòu)是為了更大限度的節(jié)約交易費(fèi)用。企業(yè)通過(guò)不斷擴(kuò)大規(guī)模使得市場(chǎng)交易內(nèi)部化以降低交易費(fèi)用，也就是錢(qián)德勒提出的現(xiàn)代工商企業(yè)在協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和分配資源方面已取代了“無(wú)形的手”，即“看得見(jiàn)的手”理論。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理正是基于這一理論，通過(guò)內(nèi)部資金的統(tǒng)一運(yùn)作從而降低資金的使用成本，最大限度的降低企業(yè)集團(tuán)的交易成本。

（2）規(guī)模效益理論

規(guī)模效益理論認(rèn)為，在市場(chǎng)環(huán)境和生產(chǎn)條件一定的情況下，生產(chǎn)要素在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)達(dá)到適度的規(guī)模后會(huì)產(chǎn)生規(guī)模效益遞增，降低單位成本，從而提高資源利用效率，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。由這一理論可知，資金作為一項(xiàng)重要的生產(chǎn)要素，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)達(dá)到一定的規(guī)模后能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)，按照統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃集中運(yùn)用資本，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)，發(fā)揮出單個(gè)企業(yè)資本無(wú)可比擬的強(qiáng)大威力，提高企業(yè)集團(tuán)的綜合實(shí)力。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

20世紀(jì)80年代，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在政府行政命令下建立，由于發(fā)展時(shí)間較短，資金集中管理仍處于不斷探索和逐步完善階段，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，正顯示出良好的發(fā)展趨勢(shì)。一方面，政府為企業(yè)進(jìn)行資金集中管理提供良好的政策環(huán)境。財(cái)政部于2006年出臺(tái)了《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》，2007年頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》，明確支持有條件的企業(yè)施行資金集中管理。另一方面，部分大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理，成立了專(zhuān)門(mén)的資金管理機(jī)構(gòu)。截至2013年10月，全國(guó)已成立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司174家，為3.5萬(wàn)家成員單位提供服務(wù)，其服務(wù)對(duì)象涉及能源電力、航天航空、石油化工、鋼鐵冶金、機(jī)械制造、信息通訊等眾多領(lǐng)域。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理經(jīng)歷了從零開(kāi)始、從低到高的過(guò)程后，在資金集中管理方面已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，與西方國(guó)家的大型跨國(guó)集團(tuán)相比，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理只是踏出了萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。因此，針對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理可能存在的問(wèn)題，提出實(shí)用的改進(jìn)建議很有意義。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問(wèn)題

（1）資金集中管理理念亟待提高。我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)多由國(guó)有企業(yè)改組而成，許多成員企業(yè)的成立甚至早于集團(tuán)總部。此外，企業(yè)集團(tuán)級(jí)層多、管理鏈條繁瑣、下屬企業(yè)位置分散，再加上過(guò)多的行政干預(yù)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)形式化。就基礎(chǔ)層面而言，受到傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思維的影響，部分管理者認(rèn)為集團(tuán)資金集中管理干涉和削弱了成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，影響企業(yè)正常資金經(jīng)營(yíng)，在配合集團(tuán)實(shí)施資金集中管理方面，積極性不高；就集團(tuán)管理層面而言，過(guò)分突出對(duì)于分支機(jī)構(gòu)的資金控制，陷入了“集中”與“分散”的形式誤區(qū)，最終影響資金效用最大化這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）資金集中管理模式不科學(xué)。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式，使用比較廣泛的是后三種。企業(yè)充分發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢(shì)的一個(gè)先決條件是選擇適當(dāng)?shù)馁Y金集中管理模式，而部分企業(yè)集團(tuán)在選擇資金管理模式時(shí)只是簡(jiǎn)單地模仿一些知名的企業(yè)集團(tuán)，甚至單純的認(rèn)為內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)公司模式就是最佳的資金集中管理模式，沒(méi)有充分結(jié)合自身企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、組織管理體制、財(cái)務(wù)信息化水平、組織管理體制等要素進(jìn)行綜合分析，導(dǎo)致資金集中管理脫離企業(yè)集團(tuán)發(fā)展方向，無(wú)法發(fā)揮資金集中管理的效用。

（3）資金集中管理的規(guī)章制度不健全。隨著企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷發(fā)展壯大，成員企業(yè)地域分布遍布全國(guó)，甚至有的企業(yè)集團(tuán)在國(guó)外建立分支機(jī)構(gòu)。然而，資金集中管理的規(guī)章制度還不夠健全，特別是部分企業(yè)預(yù)算制度的不完善甚至是缺失，更是影響了資金集中管理的效率。在我國(guó)，部分企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)意識(shí)到預(yù)算制度的重要性，并積極學(xué)習(xí)和建立了資金預(yù)算管理制度，但部分成員企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中卻隨意改動(dòng)，使預(yù)算制度流于形式。

（4）缺乏高素質(zhì)人才。資金集中管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，管理工作繁瑣復(fù)雜，需要一大批既懂財(cái)務(wù)金融，又擅長(zhǎng)投資管理、計(jì)算機(jī)應(yīng)用等綜合知識(shí)的復(fù)合型人才，充分發(fā)揮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資管理等相關(guān)管理職能。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多選用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的人員從事資金集中管理，缺乏金融、風(fēng)險(xiǎn)、資本市場(chǎng)等方面的知識(shí)，在某種程度上，限制了投融資等業(yè)務(wù)的開(kāi)展和資金集中管理平臺(tái)的使用，影響資金集中管理的綜合效益。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的建議

（1）強(qiáng)化資金集中管理理念。集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)組織學(xué)習(xí)，促進(jìn)成員企業(yè)之間的溝通和交流，在集團(tuán)內(nèi)樹(shù)立“大財(cái)務(wù)”觀念，深化對(duì)資金集中管理內(nèi)涵和本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，消除成員企業(yè)對(duì)于資金集中管理的抵觸思想。同時(shí)集團(tuán)總部要減少資金集中管理方面的強(qiáng)制干設(shè)，強(qiáng)化資金集中管理的服務(wù)功能，使得各層次的管理人員可以站在戰(zhàn)略管理的高度來(lái)看待資金集中管理對(duì)于整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的意義。

（2）合理選擇資金集中管理模式。資金集中管理模式的特點(diǎn)與價(jià)值各不相同，只要能提高企業(yè)集團(tuán)資金管理的效率，充分發(fā)揮資金集中管理的作用，便是適合企業(yè)的、科學(xué)合理的資金管理模式。企業(yè)集團(tuán)在綜合考慮“企業(yè)所處發(fā)展階段、成員企業(yè)間的投資關(guān)系、企業(yè)的市場(chǎng)信譽(yù)、組織管理體制、企業(yè)規(guī)模和區(qū)域分布、銀行和企業(yè)的合作關(guān)系、財(cái)務(wù)信息化水平”等因素的同時(shí)，還要符合集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以此作為選擇資金集中管理模式的標(biāo)準(zhǔn)。

（3）建立健全預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理體系應(yīng)該包括：預(yù)算范圍說(shuō)明、編制方法、企業(yè)內(nèi)部審計(jì)等，同時(shí)保證各成員企業(yè)能夠按照該體系執(zhí)行，每個(gè)成員企業(yè)還應(yīng)該制定嚴(yán)格的預(yù)算計(jì)劃。另外，成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中要不斷調(diào)整以嚴(yán)格遵守已經(jīng)制定的預(yù)算計(jì)劃。同時(shí)，在全面預(yù)算管理下，集團(tuán)總部要以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化為目標(biāo)，制定每個(gè)成員企業(yè)的資金管理方案，并使之形成一個(gè)完善的資金管理體系。當(dāng)然，在制定資金管理方案時(shí)，要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，同時(shí)有選擇的學(xué)習(xí)它企業(yè)集團(tuán)資金管理方案的優(yōu)點(diǎn)，制定出適合本企業(yè)的資金管理方案。

（4）資金管理是財(cái)務(wù)管理這一復(fù)雜的系統(tǒng)工程中最重要的一環(huán)，需要一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。因此，人才隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)該放在重要的位置。一是建立人才培養(yǎng)的科學(xué)管理體制和激勵(lì)有效的分配機(jī)制，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)機(jī)制留人、事業(yè)留人；二是實(shí)行內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)相結(jié)合的雙重人才培養(yǎng)機(jī)制，使資金管理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良，當(dāng)然，管理層必須意識(shí)到個(gè)人貢獻(xiàn)的價(jià)值，充分發(fā)揮員工潛質(zhì)；三是做好員工的職業(yè)道德教育工作，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)先進(jìn)的資金管理理念與管理方法，打造一支在報(bào)表編制、風(fēng)險(xiǎn)管理、投資和融資管理、資本運(yùn)作等方面具備較強(qiáng)業(yè)務(wù)素質(zhì)的人才隊(duì)伍，為各項(xiàng)資金管理業(yè)務(wù)的開(kāi)展提供強(qiáng)大的人力資源保障。（作者單位：中原工學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

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