摘要：作為組織機(jī)構(gòu)扁平化主要是包括對(duì)企業(yè)的管理層次進(jìn)行減少，同時(shí)對(duì)企業(yè)的一些冗余人員進(jìn)行裁減，達(dá)到企業(yè)精簡(jiǎn)化的目的，在組織機(jī)構(gòu)上能夠充分地發(fā)揮各自的作用。在國有施工企業(yè)中，由于各機(jī)構(gòu)繁多而引起工作效率不能提高，面對(duì)這些問題，本文將主要探討國有施工企業(yè)組織機(jī)構(gòu)扁平化下的有效激勵(lì)。

關(guān)鍵詞：國有施工企業(yè)；組織機(jī)構(gòu)；扁平化

所謂扁平化組織結(jié)構(gòu)是指通過減少管理層次、壓縮職能結(jié)構(gòu)、增加管理幅度、裁減冗余人員建立起來的一種緊湊的組織結(jié)構(gòu)。與管理組織扁平化相對(duì)應(yīng)的是分布式管理的發(fā)展。也就是企業(yè)的基層組織是具有相對(duì)獨(dú)立決策功_能的自主單元，它們采用所謂的團(tuán)隊(duì)工作方式（Teamwork）。這種團(tuán)隊(duì)由人數(shù)不多的具有各種專長(zhǎng)的成員組成，5承擔(dān)特定的項(xiàng)目任務(wù)。由于它有成員精干，易于互相溝通和決策靈活等優(yōu)點(diǎn)，而得到越來越普遍的應(yīng)用[1]。

一、國有施工企業(yè)組織機(jī)構(gòu)扁平化的內(nèi)涵

并非所有的企業(yè)都適合組織扁平化，組織扁平化有一定的適用條件與范圍，并受到一些外部因素的影響，建立扁平化組織結(jié)構(gòu)時(shí)要注意以下四點(diǎn)。

1.扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與組織發(fā)展階段相適應(yīng)

根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論，扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展階段相匹配。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，組織的官僚化日趨嚴(yán)重，指揮與反饋鏈越來越長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)也會(huì)越來越遲鈍，此時(shí)的企業(yè)就需要組織扁平化，簡(jiǎn)化管理層、縮短指揮鏈，恢復(fù)企業(yè)的活力與對(duì)環(huán)境的靈敏性。

2.組織扁平化要求管理者素質(zhì)的提高

扁平化組織結(jié)構(gòu)的高效溝通是建立在高素質(zhì)管理者的前提之下的。在組織權(quán)力高度分散的情況下，管理者如果不能對(duì)外界環(huán)境作出快速反應(yīng)，并且推進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，促成問題的解決，那么扁平化組織結(jié)構(gòu)反而有可能讓企業(yè)變成一個(gè)渙散的組織。

3.組織扁平化要求網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持

團(tuán)隊(duì)成員工作共享、團(tuán)隊(duì)成員之間的信息交流、團(tuán)隊(duì)成員與上下級(jí)溝通都可使用E—mail、OA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與工具，在提高工作效率的同時(shí)可大大增加管理幅度[2]。

4.組織扁平化需要不斷變革

組織結(jié)構(gòu)扁平化是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、艱苦的重大變革，因此要有計(jì)劃、有層次、有步驟地推行方可見成效。

二、國有施工企業(yè)組織機(jī)構(gòu)扁平化下激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)

在國有施工企業(yè)傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)中，主要采取的是一種集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體系，在這種體系中權(quán)力是最大的障礙，制約了企業(yè)的發(fā)展。特別是在做決策時(shí)，缺乏必要的制度來對(duì)進(jìn)行約束，沒有能夠充分地發(fā)揮各個(gè)崗位的潛能，一些部門只是應(yīng)付性地去辦理，而沒有從企業(yè)的發(fā)展方向進(jìn)行管理，國有施工企業(yè)也具有著國有企業(yè)的共性，機(jī)構(gòu)臃腫，冗余，沒有讓應(yīng)該具有能力的人員發(fā)揮應(yīng)有的作用。按照亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論將全部經(jīng)營活動(dòng)和生產(chǎn)過程分解為若干經(jīng)營階段和若干道工序的管理思想建立起來的，組織層次繁多、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事。面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)變能力就越弱。

由于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展與完善，需要有能力的人才也是越來越重要，要充分地發(fā)揮人才的作用，就要給人才施展才智的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，面對(duì)國有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，如何能夠有效地讓人才能夠有用武之地，就需要采取組織機(jī)構(gòu)扁平化，通過有效的激勵(lì)機(jī)制讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠不斷地完善和進(jìn)步，在減少企業(yè)管理層次和裁減、精簡(jiǎn)人員的基礎(chǔ)上，能夠讓企業(yè)管理更有效率[3]。國有施工企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)扁平化的有效激勵(lì)下，能夠讓企業(yè)的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，和施工部門更有責(zé)任感和使命感，而不是在傳統(tǒng)的組織框架下互相推諉的情況，要積極地抓住企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門的能力，讓每位員工能夠從傳統(tǒng)的管理方式中改變過來，企業(yè)的發(fā)展離不開每位員工的努力，要將企業(yè)的興衰與員工的福利掛鉤，在扁平化的組織機(jī)構(gòu)上，讓員工能夠更有主人翁的使命感。要想在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)和個(gè)人價(jià)值，就需要將企業(yè)當(dāng)作自己的企業(yè)，在扁平化的組織機(jī)構(gòu)下，這種情況更容易實(shí)現(xiàn)。

三、國有施工企業(yè)組織機(jī)構(gòu)扁平化下的有效激勵(lì)措施

1、激勵(lì)的要求

①設(shè)置目標(biāo)的目的，不僅是為了滿足組織成員的個(gè)人需要，最終還是為了有利于完成組織目標(biāo)。因此在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，必須將組織目標(biāo)納入其中或?qū)⒔M織上所希望出現(xiàn)的行為列為目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)，使成員只能在完成組織目標(biāo)后才能達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)。如果沒有組織目標(biāo)，沒有目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)，盡管滿足了成員的需要也不能稱為激勵(lì)。那種認(rèn)為滿足了個(gè)人目標(biāo)，就會(huì)帶來滿意和積極性，就自然能完成組織目標(biāo)的想法是不符合實(shí)際的。

②目標(biāo)的設(shè)置必須是受激勵(lì)者所迫切需要的。已經(jīng)滿足了的需要不可能激發(fā)動(dòng)機(jī)或激發(fā)出來的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度不高。如“好好干，可以分一套住房”，這樣的目標(biāo)對(duì)已經(jīng)住上房子的人是沒有吸引力的。

③目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)。既不能俯手而拾，又不能高不可攀，應(yīng)是通過努力可以達(dá)到，而不努力則達(dá)不到的目標(biāo)。

④設(shè)置目標(biāo)最好讓大家參與討論。這樣不僅可以使目標(biāo)定得合理，還有助于對(duì)目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)地深刻理解；同時(shí)滿足了職工參與感，使職工工作更努力。

2、有效激勵(lì)措施

隨著組織結(jié)構(gòu)從金字塔式的科層化向扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的轉(zhuǎn)換，員工在組織中的晉升路線往往是水平形式的，這表現(xiàn)為職業(yè)資格的積累，而不是地位的變化，因此，工作團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系人和項(xiàng)目協(xié)調(diào)人等職位比監(jiān)工和管理人員更可能成為員工謀求的職業(yè)目標(biāo)。組織也需要員工能夠擴(kuò)大工作經(jīng)驗(yàn)的廣度。因此，員工在同一職級(jí)上進(jìn)行輪換就具有合理性.在制定晉升政策時(shí)，可以規(guī)定員工必須在本公司的多個(gè)部門或多個(gè)地區(qū)工作過以后才可以獲得提升。而且，應(yīng)該樹立這樣的觀念：能夠獲得同職級(jí)輪換的員工是很成功的人[4]。

由于管理幅度加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)較少，下屬相應(yīng)加大了責(zé)任，這對(duì)于下屬人員的素質(zhì)要求提高，需要他們迅速地成長(zhǎng)，更多地進(jìn)行自主決策和管理。下屬人員會(huì)從中體驗(yàn)到工作的挑戰(zhàn)性和責(zé)任的重大，從而起到有效的激勵(lì)作用。建立起配套的扁平化組織結(jié)構(gòu)才能保證員工在不追求晉升的情況下就可以獲得薪資的提升，同時(shí)也可以為員工崗位輪換與組織的跨職能成長(zhǎng)和開發(fā)提供支持。由于扁平薪資結(jié)構(gòu)在整體上會(huì)拉大薪酬幅度，因此國有施工企業(yè)必須與員工進(jìn)行充分溝通，幫助員工理解扁平薪資結(jié)構(gòu)的價(jià)值理念，以獲得員工的支持，降低推廣的阻力。國有施工企業(yè)必須建立起相應(yīng)的培訓(xùn)體系，引導(dǎo)員工注重個(gè)人能力的增長(zhǎng)和技能的提高，這樣才能促進(jìn)扁平薪資結(jié)構(gòu)更好地發(fā)揮激勵(lì)作用。要使員工的薪酬和國有施工企業(yè)效益掛鉤，真正起到激勵(lì)員工的作用，還必須建立起相應(yīng)的績(jī)效考核體系，讓員工通過改善績(jī)效來提高薪酬。

結(jié)論

總之，國有施工企業(yè)在傳統(tǒng)的組織管理模式的影響下，仍然存在著管理的協(xié)調(diào)問題和效率問題。面對(duì)這些，本文提出的扁平化組織機(jī)構(gòu)的有效激勵(lì)，正是打開國有施工企業(yè)通向發(fā)展之門的一把鑰匙。員工能夠在這種模式下充分調(diào)動(dòng)自己的工作能力，以企業(yè)為家，讓企業(yè)的發(fā)展，就是自身的價(jià)值體現(xiàn)。要從各個(gè)方面對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，讓員工能夠體會(huì)到企業(yè)的榮辱與共。（作者單位：中鐵建電氣化局集團(tuán)南方工程有限公司）

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