【摘 要】機(jī)械??制造企業(yè)，成本管理不只是僅僅就減少成本這一點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的外部環(huán)境，樹立現(xiàn)代成本管理理念，尋找最有成本效益的優(yōu)化方法，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分利用現(xiàn)代先進(jìn)的成本管理方法，用以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文列舉了S公司成本管理方面的成敗得失，并從中總結(jié)一些控制成本的方法，結(jié)合理論分析提供一種可行的成本管理方法。本課題擬通過(guò)分析這家公司的SAP系統(tǒng)及其項(xiàng)目成本信息在項(xiàng)目過(guò)程中的體現(xiàn)，來(lái)做出相應(yīng)的決策，找到機(jī)械產(chǎn)品在項(xiàng)目運(yùn)作模式下的成本管理的方法和模式。

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；成本管理；機(jī)械制造企業(yè)；企業(yè)戰(zhàn)略

1.機(jī)械產(chǎn)品成本管理概述

工程機(jī)械產(chǎn)品的操作模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)的供應(yīng)鏈整合和協(xié)調(diào)，物流，信息流，資金流和事務(wù)的處理，工作管理和決策支持系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，并通過(guò)企業(yè)信息系統(tǒng)集成的各個(gè)部分，各個(gè)方面的價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略的高度來(lái)調(diào)整企業(yè)的資源分配方案。

2.機(jī)械產(chǎn)品項(xiàng)目運(yùn)作模式成本管理方法

機(jī)械產(chǎn)品在項(xiàng)目的運(yùn)作模式，生產(chǎn)過(guò)程中打破了傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式。并不是孤軍奮戰(zhàn)，這種情況，而是整個(gè)行業(yè)，加工能力、組裝能力和協(xié)調(diào)技能的角逐。因此，傳統(tǒng)的單一的企業(yè)成本管理系統(tǒng)已無(wú)法滿足當(dāng)前產(chǎn)業(yè)集聚的生產(chǎn)的操作模式。

成本管理的有效方法有，第一戰(zhàn)略成本管理，第二，精細(xì)化成本管理[1]，第三質(zhì)量成本管理。在對(duì)機(jī)械產(chǎn)品成本管理中，要求必須精神的意識(shí)轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代成本管理的意識(shí)，綜合運(yùn)用現(xiàn)代成本管理方法，全面系統(tǒng)地探索。

（1）樹立現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理意識(shí)

成本預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、考核與評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)入手，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合，并培養(yǎng)如何運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理理論提升國(guó)有企業(yè)[2]成本競(jìng)爭(zhēng)力的意識(shí)。

（2）尋求最佳銷售與訂貨的數(shù)量和時(shí)間

中小企業(yè)成本管理問(wèn)題[3]中，中小企業(yè)應(yīng)該尋求最佳銷售計(jì)劃和訂貨批量，定制最優(yōu)銷售和訂貨時(shí)間，指定適當(dāng)?shù)匿N售、訂貨策略和比例都是最總要的方面。

（3）優(yōu)化物流管理

從物流管理[4]的轉(zhuǎn)變和發(fā)展打破企業(yè)成本管理的枷鎖，可以拓展企業(yè)的利潤(rùn)空間，提高企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（4）提高財(cái)務(wù)管理水平的

企業(yè)成本管理中，資產(chǎn)負(fù)債率是我國(guó)企業(yè)發(fā)展普遍存在的問(wèn)題，高負(fù)債導(dǎo)致了很多財(cái)務(wù)費(fèi)用，所以好的財(cái)務(wù)策略[5]和方法有助于企業(yè)的成本管理。

（5）提高采購(gòu)實(shí)踐能力

采購(gòu)時(shí)間的不同和采購(gòu)環(huán)境的不同都影響了采購(gòu)的成本，采購(gòu)人員應(yīng)該在不同采購(gòu)環(huán)境中成本管理模式的實(shí)踐能力。[6]

（6）產(chǎn)品質(zhì)量方面的成本管理方法

質(zhì)量成本是指企業(yè)為了保證滿意的質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，和由于產(chǎn)品質(zhì)量未達(dá)到滿意而產(chǎn)生的一切損失的總和，是企業(yè)生產(chǎn)總成本的一個(gè)重要組成部分。[7]

3.S公司成本管理存在的問(wèn)題

S公司是一家國(guó)外獨(dú)資以機(jī)械設(shè)備制造為主業(yè)的公司，其上海分公司主營(yíng)化工設(shè)備產(chǎn)品，為像中石油、中石化、中海油等大型央企提供化工設(shè)備和專業(yè)的技術(shù)支持。所有訂單以工程項(xiàng)目的方式來(lái)操作，公司內(nèi)部采用SAP系統(tǒng)進(jìn)行公司各部門流程化地統(tǒng)籌管理。這個(gè)系統(tǒng)能幫助管理層更好的了解公司的運(yùn)作、項(xiàng)目成本和盈利水平。

S公司自2009年上了SAP系統(tǒng)后，成本管理出現(xiàn)問(wèn)題，原材料和成品庫(kù)存持續(xù)增加積壓，原材料價(jià)格控制不當(dāng)，外協(xié)工種價(jià)格持續(xù)高漲，對(duì)供應(yīng)商的談判能力下降等問(wèn)題，管理層對(duì)成本的控制下放到項(xiàng)目工程師手中，對(duì)項(xiàng)目成本管理局限于訂單完成之后，造成很多回款收不回。庫(kù)存管理也是制造型企業(yè)的一大難題，減少企業(yè)庫(kù)存占用的部分資金可以用于其他企業(yè)更需要資金的地方。

（1）S公司銷售成本管理存在的問(wèn)題

銷售部門負(fù)責(zé)前期的開拓市場(chǎng)，并確定客戶，商務(wù)報(bào)價(jià)，簽訂合同等工作，由于S公司在化工設(shè)備行業(yè)口碑良好，并擁有傳質(zhì)方面的專利，可以說(shuō)是獨(dú)家壟斷了部分傳質(zhì)方面的化工設(shè)備市場(chǎng)，換句話說(shuō)，S公司的產(chǎn)品無(wú)需要特別銷售技巧和推銷手段，客戶自己會(huì)找上門，所以銷售部門所涉及的成本，涉及的前期出差溝通和商務(wù)招待等成本。

S公司的銷售部可以說(shuō)凌駕于其他部門之上，這很大程度取決于，公司管理層以及公司總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)看中的緣故。由于公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上占有的份額可以達(dá)到40%，所以公司主要的經(jīng)歷將放在業(yè)務(wù)多少和訂單大小上，當(dāng)然公司管理層在技術(shù)上的自我估計(jì)是不準(zhǔn)確的，有數(shù)據(jù)顯示，40%的市場(chǎng)份額已經(jīng)從2007年開始就沒有增長(zhǎng)過(guò)了，公司將所有的精力放在了訂單數(shù)量上，對(duì)公司的發(fā)展造成了很大影響。

（2）S公司工程設(shè)計(jì)成本管理存在的問(wèn)題

以上組織結(jié)構(gòu)中，技術(shù)工程師和應(yīng)用工程師分工不清，造成很多責(zé)任推諉，效率低下，降低了客戶滿意度的同時(shí)，也影響了品牌效應(yīng)。銷售工程師和應(yīng)用工程師當(dāng)中，還分有對(duì)于特殊項(xiàng)目，包括緊急供貨TAS項(xiàng)目和短期改造項(xiàng)目，這些分工在客戶出現(xiàn)突發(fā)狀況的時(shí)候是有很大作用的。

銷售工程師和應(yīng)用工程師對(duì)于報(bào)價(jià)軟件十分信任，但忽視了軟件本土化的原則，舉例來(lái)說(shuō)，人工時(shí)在歐洲和國(guó)內(nèi)是完全不同的，而且，歐洲工業(yè)技術(shù)參數(shù)和國(guó)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)也有很大出入，國(guó)內(nèi)客戶的要求和化工市場(chǎng)的規(guī)則，往往低于國(guó)外，造成使用的材料在國(guó)內(nèi)買不到，而進(jìn)口原材料的價(jià)格往往高于國(guó)內(nèi)很多，并且進(jìn)口材料的采購(gòu)周期又往往長(zhǎng)于國(guó)內(nèi)，有的甚至比國(guó)內(nèi)長(zhǎng)2-3倍。

（3）S公司采購(gòu)及庫(kù)存成本管理存在的問(wèn)題

企業(yè)ERP系統(tǒng)在材料采購(gòu)、庫(kù)存統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃控制等方面使用上效果比較好，其基礎(chǔ)是物料清單（BOM）的完整性和準(zhǔn)確性，這就需要圖紙?jiān)O(shè)計(jì)部門對(duì)CAD設(shè)計(jì)要連接ERP系統(tǒng)，統(tǒng)一完成物料清單的制作。[8]而工程部負(fù)責(zé)總體設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)工程師的能力不同，造成了最終的設(shè)計(jì)材料重量不準(zhǔn)確，原定標(biāo)準(zhǔn)控制在上下5%的重量范圍。但最終的偏差可能在10%-20%左右，這樣流程下到采購(gòu)部，由于采購(gòu)部不參與前期的報(bào)價(jià)和設(shè)計(jì)階段，分工太細(xì)造成，采購(gòu)部下的訂單和前期報(bào)價(jià)時(shí)的材料費(fèi)用相差很大，再加上設(shè)計(jì)的不準(zhǔn)確，信息不對(duì)等，造成最終生產(chǎn)完成后還有很多的呆料和廢料加重了原材料倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存，給S公司造成了浪費(fèi)。雖然公司指定了項(xiàng)目呆料廢料的使用制度，但倉(cāng)儲(chǔ)的費(fèi)用每年使S公司蒙受了不少損失。

（4）S公司財(cái)務(wù)成本管理存在的問(wèn)題

第三個(gè)問(wèn)題，也是最重要的問(wèn)題，由于S公司采用的是現(xiàn)金結(jié)賬式交易方法，對(duì)于供應(yīng)商和客戶都采用現(xiàn)金匯款或短期承兌方式結(jié)賬，造成公司對(duì)現(xiàn)金流控制的要求很高，所有的資金流動(dòng)雖然避免了假賬和賬務(wù)不清等問(wèn)題，但由于對(duì)資金回籠的要求也很高，但財(cái)務(wù)人員控制力不足等問(wèn)題暴露出來(lái)。另一個(gè)有關(guān)的現(xiàn)象是，由于公司特性，所有的合同回款，催收都是由項(xiàng)目部項(xiàng)目工程師來(lái)完成，銷售在其中做事不管，對(duì)于客戶方面回籠資金沒有起到正面作用。而由于S公司今年來(lái)的戰(zhàn)略方針主要放在市場(chǎng)方向，對(duì)現(xiàn)金回籠沒有太在意，單方面認(rèn)為回籠資金的滯后也是短暫的，客戶最多幾個(gè)月就能付清欠款。但事實(shí)并非如此，國(guó)內(nèi)環(huán)境并非想象的這樣，再加上客戶資金的到位率和國(guó)外相比，慢了好多，中國(guó)環(huán)境講究的是關(guān)系，公司間也一樣，大集團(tuán)也是這樣，他們認(rèn)為關(guān)系好，連年合作，拖欠些時(shí)間付款，沒有什么大不了，并不是不付，但這恰恰影響了S公司戰(zhàn)略方面突出的現(xiàn)金流的作用，使得S公司資金鏈不斷縮短，而無(wú)端的將此項(xiàng)工作分派給項(xiàng)目部更是使原本要執(zhí)行很多訂單的項(xiàng)目工程師無(wú)暇顧及左右，不可避免出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，情況便變得更糟。

4.S公司成本管理研究和分析

銷售部門在執(zhí)行訂單過(guò)程中還是和合同執(zhí)行端脫節(jié)，使得信息無(wú)法得到共享，往往出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩的時(shí)候訂單接不進(jìn)來(lái)，產(chǎn)能不夠的時(shí)候，銷售還不斷的簽訂單。項(xiàng)目管理部門在當(dāng)中承擔(dān)了很多責(zé)任，造成部門人員負(fù)擔(dān)過(guò)重，往往造成錯(cuò)誤和失誤，對(duì)客戶來(lái)講造成品牌名譽(yù)度的下降，同時(shí)伴隨著不斷的投訴，企業(yè)戰(zhàn)略這時(shí)又失誤的判斷后期訂單量和產(chǎn)能，造成多度的投入廠房和設(shè)備，以及倉(cāng)庫(kù)租賃過(guò)剩也是造成主要現(xiàn)金流停滯危機(jī)的原因。

由于S公司激增的項(xiàng)目數(shù)量，和產(chǎn)能的預(yù)期不足，使得本身吃緊的原材料庫(kù)存無(wú)法應(yīng)對(duì)突如其來(lái)的大量訂單，往往出現(xiàn)原材料訂購(gòu)不足，項(xiàng)目錯(cuò)領(lǐng)用等現(xiàn)象，無(wú)法滿足客戶對(duì)于交貨期的要求，二次采購(gòu)的周期勢(shì)必影響客戶對(duì)緊急項(xiàng)目的交貨要求，抱怨也有所增加。后來(lái)盡管管理層對(duì)運(yùn)營(yíng)策略有所改變，引進(jìn)了常規(guī)材料保存一定量庫(kù)存的規(guī)定，雖然滿足了客戶交貨期的要求，但同樣帶來(lái)了一系列原材料庫(kù)存和成品庫(kù)存的問(wèn)題。原材料庫(kù)的積壓和項(xiàng)目交叉使用造成的混亂，給整個(gè)采購(gòu)管理造成不小的壓力。

車間流程和采購(gòu)以及工程設(shè)計(jì)部門的聯(lián)系緊密，車間有工藝工程師，排產(chǎn)計(jì)劃工程師，車間班組三大塊部門。S公司車間SAP模塊需要確定材料，生產(chǎn)開始日期，生產(chǎn)完成時(shí)間，以及生產(chǎn)工序等。工人的工時(shí)是主要生產(chǎn)人工成本，包括加班時(shí)間等都可以通過(guò)SAP加外接輸入系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)并計(jì)入項(xiàng)目整個(gè)成本中，車間工長(zhǎng)及管理人員通過(guò)每個(gè)月的數(shù)據(jù)所形成的報(bào)告，來(lái)清楚、方便的進(jìn)行車間成本管理。

5.結(jié)論

本文結(jié)合S公司的案例分析，主要解析了S公司在作為化工行業(yè)里的機(jī)械設(shè)備的佼佼者在成本管理方面的得失。

S公司在以后的戰(zhàn)略上，建議采用穩(wěn)妥和加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量的策略，避免和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)搶市場(chǎng)的情況發(fā)生，S公司在本身產(chǎn)品質(zhì)量上有過(guò)很好的口碑，與企業(yè)形象一起可以給客戶帶來(lái)很好的印象。建議在部門方面增加項(xiàng)目管理人員的權(quán)利，使得項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中有很好的執(zhí)行力，因?yàn)轫?xiàng)目管理是保證訂單按照合同要求執(zhí)行，完成最后驗(yàn)收、回款的角色。對(duì)于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)來(lái)講，建議質(zhì)量部門加強(qiáng)質(zhì)量檢驗(yàn)的力度，形成階梯式的反饋方式，并建立一系列質(zhì)量程序文件，確保質(zhì)量方針，質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量策劃，質(zhì)量控制，質(zhì)量保證，質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃等到完全落實(shí)。

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