產(chǎn)品線的多樣化和領(lǐng)先性，以及遍布100多個(gè)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這也許正是這個(gè)跨匡

企業(yè)在過(guò)去數(shù)十年中業(yè)績(jī)蒸蒸日上的重要保障。除此之外，在?？浦委煼矫?，百特也為

整個(gè)產(chǎn)業(yè)留下了諸多成功經(jīng)驗(yàn)

早年發(fā)展

1931年，兩名來(lái)自美國(guó)愛荷華州的醫(yī)生拉爾夫·?？潞吞啤·百特決定成立靜脈輸液生產(chǎn)企業(yè)，這個(gè)新生的企業(yè)取名唐。百特靜脈產(chǎn)品有限公司，它主要向美國(guó)中西部的醫(yī)院客戶提供各類靜脈輸液制劑。在當(dāng)時(shí)，這樣的輸液產(chǎn)品主要由醫(yī)院內(nèi)部自行生聲加工，由此造成了不同醫(yī)院生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量都參差不齊，而且這樣的小作坊生產(chǎn)模式也會(huì)讓成本居高不下。最初，公司主要產(chǎn)品在一個(gè)洛杉磯工廠生產(chǎn)。不過(guò)隨著美國(guó)中西部市場(chǎng)需求的迅速增長(zhǎng)，公司的兩名創(chuàng)始人于1933年在伊利諾伊州的芝加哥郊外格倫維尤新建了一個(gè)生產(chǎn)工廠。這個(gè)生產(chǎn)工廠雇傭了6名工人，同時(shí)具有一條完整的輸液流水線，生產(chǎn)5種玻璃瓶裝靜脈輸液。與此同時(shí)，公司尋找到了一個(gè)合適的外部合作伙伴美國(guó)醫(yī)院供應(yīng)有限公司，由它專門從事其產(chǎn)品的經(jīng)銷和銷售工作。

1935年，?？率召?gòu)了其合作伙伴的股份，成為公司的實(shí)際控制人。在福柯的領(lǐng)導(dǎo)下，公司成立了研發(fā)中心專門從事各種醫(yī)院用醫(yī)療產(chǎn)品的開發(fā)，并在加拿大興建了第二個(gè)生產(chǎn)工廠。由于產(chǎn)品安全性和療效得到了臨床界的廣泛認(rèn)可，這個(gè)年輕的公司很快變得聲名鵲起。到了1939年，公司正式取名為百特制藥，同一年又向市場(chǎng)推出了取名為Transfuso-Vac的采血技術(shù)。通過(guò)這項(xiàng)領(lǐng)先的技術(shù)，百特能將新鮮血漿的存儲(chǔ)有效期延長(zhǎng)至21天，而在此之前傳統(tǒng)采血方式只能維持?jǐn)?shù)個(gè)小時(shí)。隨后，通過(guò)Transfuso-Vac技術(shù)的廣泛普及，大規(guī)模存儲(chǔ)血液在臨床上終于有了可操作性，百特也順勢(shì)進(jìn)入了血庫(kù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。兩年后，百特進(jìn)一步開發(fā)了Plasma-Vac容器，進(jìn)一步

推動(dòng)了血漿分離技術(shù)和血漿存儲(chǔ)技術(shù)，百特也因此進(jìn)入了血制品開發(fā)領(lǐng)域之中。

戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)為百特帶來(lái)了滾滾財(cái)源。1941年底，美國(guó)被卷入到第二次世界大戰(zhàn)，前線的戰(zhàn)事使得美國(guó)軍方對(duì)血液采集和存儲(chǔ)的需求直線上升。為此，百特在戰(zhàn)爭(zhēng)期間新增了數(shù)個(gè)臨時(shí)的血液采集存儲(chǔ)中心，以滿足戰(zhàn)爭(zhēng)的相關(guān)需求。1945年，當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)最終結(jié)束之時(shí)，百特的銷售額已經(jīng)達(dá)到150萬(wàn)美元。

戰(zhàn)后的百特走上了新一輪的發(fā)展道路。50年代初，百特在密西西比州克利夫蘭開設(shè)了一個(gè)新的生產(chǎn)工廠，從事輸液、注射針、透析液、以及其它的一次性醫(yī)療耗材的生產(chǎn)。隨后，公司又加緊了一系列的企業(yè)并購(gòu)，籍此增加對(duì)各類醫(yī)院客戶的產(chǎn)品供應(yīng)能力。1952年，百特收購(gòu)Hyland藥廠，這是美國(guó)第一個(gè)將人體血漿產(chǎn)業(yè)化的制藥企業(yè)；隨后，百特又并購(gòu)了Fenwal藥廠，從而獲得了該公司開發(fā)的耐用型血制品塑料袋，這為日后百特進(jìn)一步開發(fā)腹膜透析液等新產(chǎn)品獲得了必要的技術(shù)基礎(chǔ)。與此同時(shí)，百特也開始將目光投入到公司的海外業(yè)務(wù)拓展之上：1954年，公司首先在比利時(shí)成立了一個(gè)分公司；5年后，百特的全球業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門成立，為其日后業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國(guó)家鋪下了第一塊奠基石。

傳奇領(lǐng)導(dǎo)人

1953年，威廉·格雷厄姆接替百特創(chuàng)始人拉爾夫·福柯成為公司的新一任首席執(zhí)行官。格雷厄姆早年就讀于芝加哥大學(xué)，畢業(yè)后開始成為一名專利律師。1945年，格雷厄姆加入百特出任副總裁，8年后他接過(guò)了公司帥印成為了這個(gè)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者。

作為一位非凡的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，格雷厄姆具有十分敏銳的商業(yè)嗅覺，特別擅長(zhǎng)在困難與風(fēng)險(xiǎn)之間發(fā)現(xiàn)重要的商業(yè)機(jī)會(huì)。在他上任后的第3年，百特向市場(chǎng)上推出了它生產(chǎn)的腎透析產(chǎn)品。腎透析儀是荷蘭著名醫(yī)學(xué)大師威廉·考爾夫的主要發(fā)明，雖然他早在20世紀(jì)40年代就發(fā)現(xiàn)了透析原理能有效地治療腎功能衰竭，但此后他卻未能將這一成果產(chǎn)業(yè)化。為此，考爾夫拜訪了格雷厄姆，希望借助百特的技術(shù)開發(fā)平臺(tái)來(lái)最終完成腎透析儀的商業(yè)應(yīng)用。面對(duì)這樣的機(jī)會(huì)，格雷厄姆很快就預(yù)見到了透析技術(shù)未來(lái)巨大的市場(chǎng)前景，而且他還認(rèn)為這也是打造整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新性文化的絕好機(jī)會(huì)。為此，格雷厄姆一方面領(lǐng)導(dǎo)著百特的技術(shù)工程師們進(jìn)一步完善考爾夫的最初設(shè)計(jì)，另一方面通過(guò)與臨床界的廣泛交流最終確立了透析療法在腎衰治療中的金標(biāo)準(zhǔn)地位。最終，格雷厄姆的努力讓百特成為了透析療法的市場(chǎng)領(lǐng)先者，并將這一優(yōu)勢(shì)一直保持到今天。

1961年，百特股票在紐約證交所掛牌交易。在隨后的歲月中，百特依然加快了企業(yè)擴(kuò)張的步伐。1963年，百特建立了屬于自己的營(yíng)銷銷售團(tuán)隊(duì)，并結(jié)束了與美國(guó)醫(yī)院供應(yīng)有限公司長(zhǎng)達(dá)30年的合作。隨后，百特在阿肯色州新建了2個(gè)新的生產(chǎn)工廠，還陸續(xù)收購(gòu)了Dayton公司與Cyclo公司以進(jìn)一步夯實(shí)其生產(chǎn)一次性醫(yī)用耗材的實(shí)力。與此同時(shí)，百特還積極地在歐洲各國(guó)建立其子公司，將經(jīng)營(yíng)觸角伸向更多的市場(chǎng)。

新產(chǎn)品的開發(fā)依然是格雷厄姆工作的核心內(nèi)容。在格雷厄姆20多年的CEO任期內(nèi)，百特不僅致力于原有產(chǎn)品的技術(shù)更新?lián)Q代，同時(shí)還不斷地進(jìn)入到新治療領(lǐng)域內(nèi)開發(fā)各種臨床上急需的新產(chǎn)品。1962年，百特開發(fā)了全球第一個(gè)氧合器，這是開胸心臟手術(shù)中必不可少的醫(yī)療設(shè)備；1968年，百特推出了歷史上的第一個(gè)Ⅷ因子藥物，由此成為了美國(guó)最主要的血友病藥物生產(chǎn)企業(yè)之一。隨后，為了擴(kuò)張研發(fā)實(shí)力，百特于1969年在伊利諾斯州的朗德湖地區(qū)興建了一個(gè)新的研發(fā)機(jī)構(gòu)。后一年，新型VIAFLEX軟袋裝輸液進(jìn)入市場(chǎng)，標(biāo)志了輸液行業(yè)內(nèi)的一次重要的產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代：相比較傳統(tǒng)的玻璃瓶，軟袋內(nèi)部裝載的輸液在完成生產(chǎn)之后一直處于一個(gè)封閉環(huán)境之中，這也意味著它能有效地避免外部空氣內(nèi)的病原體對(duì)輸液的污染，降低病人在醫(yī)院內(nèi)因輸液而引發(fā)院內(nèi)感染問(wèn)題。1978年，百特開發(fā)的腹膜透析產(chǎn)品成功上市一相比較血液透析方式，腹膜透析可以讓病人擺脫透析儀器而自行在家中完成整個(gè)透析過(guò)程，給病人帶來(lái)了巨大的方便。后一年，百特推出新產(chǎn)品自動(dòng)血細(xì)胞分離器，進(jìn)一步鞏固了其在血液領(lǐng)域內(nèi)的實(shí)力。

格雷厄姆的卓越領(lǐng)導(dǎo)成為了百特歷史上發(fā)展速度最快的黃金時(shí)代，自他上任以來(lái)，整個(gè)公司連續(xù)25年其銷售增長(zhǎng)一直高于20%，這個(gè)幾乎前無(wú)古人的戰(zhàn)績(jī)讓格雷厄姆成為了美國(guó)商界最為杰出以及最具傳奇色彩的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一。在50年代初，格雷厄姆剛剛上任之時(shí)，百特僅僅只是一個(gè)百萬(wàn)美元銷售額的醫(yī)療企業(yè)，而到了1971年，百特首次進(jìn)入了美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的名單，公司的銷售收入達(dá)到2.42億美元。到了1978年，公司銷售額迅速增長(zhǎng)了4倍而首次突破了10億美元大關(guān)。格雷厄姆對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的執(zhí)著以及其對(duì)市場(chǎng)需求的卓越判斷力令整個(gè)企業(yè)在靜脈輸液與相關(guān)醫(yī)療耗材、透析類產(chǎn)品以及血漿制品等數(shù)大領(lǐng)域內(nèi)建立了明顯的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。時(shí)至今日，百特依然在這些醫(yī)療領(lǐng)域內(nèi)保持著足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

合合分分

格雷厄姆于1980年卸下了總裁與首席執(zhí)行官的職位，他的副手維農(nóng)·盧克斯接替了他成為公司新一任的掌門人。依托于格雷厄姆所留下的良好局面，盧克斯上任之初的百特依然保持著高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，特別是腹膜透析產(chǎn)品、小容量注射袋以及預(yù)配輸液等數(shù)個(gè)主要產(chǎn)品增長(zhǎng)貢獻(xiàn)更是令公司的收入就從1980年的18億美元增加至1982年的26.4億美元。不僅如此，盧克斯同樣也蕭規(guī)曹隨地執(zhí)著于新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用：1983年，百特在其血漿提取的Ⅷ因子產(chǎn)品中增加了加熱滅菌工藝，這一做法有效地杜絕了血友病人用藥后可能會(huì)感染病毒的風(fēng)險(xiǎn)。隨后，百特又與當(dāng)時(shí)新興的生物技術(shù)企業(yè)基因泰克達(dá)成合作協(xié)議，共同開發(fā)各類人體診斷試劑產(chǎn)品。

不過(guò)，長(zhǎng)時(shí)期的高速增長(zhǎng)終于在1983年底戛然而止。由于美國(guó)政府和幾個(gè)主要的醫(yī)療保險(xiǎn)公司加大了對(duì)醫(yī)療費(fèi)用的控制，特別是對(duì)于透析療法等一些昂貴治療方案的管制，百特的銷售開始疲軟。到了1984年，公司的凈利潤(rùn)出現(xiàn)大幅度滑坡，公司股價(jià)也隨之應(yīng)聲跌落。面對(duì)這一系列的新問(wèn)題，百特推出了“打包銷售”模式予以應(yīng)對(duì)。這個(gè)模式主要將輸液產(chǎn)品、血制品、透析產(chǎn)品或是泌尿科產(chǎn)品以及相關(guān)的所有服務(wù)都整合在一起集中提供給醫(yī)院，以此幫助這些醫(yī)院客戶減少費(fèi)用。與此同時(shí)，公司還加強(qiáng)了海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)投入，特別是某些產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)之外具有更明顯的市場(chǎng)需求。雖然如此，各地市場(chǎng)卻一直出現(xiàn)著各種不確定因素而影響到銷售增長(zhǎng)。例如，上世紀(jì)80年代后期的血制品受艾滋病毒污染，明顯抑制了市場(chǎng)對(duì)血制品的需求。雖然百特很快開發(fā)了一個(gè)有效的血液檢測(cè)方法予以應(yīng)對(duì)，但這或多或少仍然影響到血制品產(chǎn)品的銷售狀況。

為了讓整個(gè)公司繼續(xù)保持活力，盧克斯與公司高管認(rèn)為百特需要新增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)推動(dòng)未來(lái)業(yè)績(jī)的可持續(xù)發(fā)展。早在1982年，盧克斯就嘗試性地收購(gòu)了從事醫(yī)學(xué)教育和醫(yī)學(xué)信息軟件的Medcom公司，希望籍此進(jìn)入到醫(yī)療服務(wù)管理領(lǐng)域之中。然而，這一做法并沒有帶來(lái)出色的效果，4年后百特放棄了Medcom公司的經(jīng)營(yíng)。

雖然如此，百特依然希望通過(guò)規(guī)?；募娌⒅亟M來(lái)獲得足夠的規(guī)模以抵御風(fēng)險(xiǎn)，機(jī)會(huì)終于在1985出現(xiàn)。百特在以38億美元的誘人報(bào)價(jià)擊敗了強(qiáng)勁對(duì)手收購(gòu)了其早年的經(jīng)銷合作伙伴美國(guó)醫(yī)院供應(yīng)有限公司。在當(dāng)時(shí)，百特與美國(guó)醫(yī)院供應(yīng)有限公司都是美國(guó)市場(chǎng)上最大的醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商，盧克斯特別希望通過(guò)并購(gòu)獲得強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的效果，其中不僅可以讓百特對(duì)醫(yī)院客戶的服務(wù)能力上升，同時(shí)還能讓百特為美國(guó)諸多醫(yī)院提供一站式的采購(gòu)服務(wù)，通過(guò)美國(guó)醫(yī)院減少供應(yīng)商數(shù)量降低管理風(fēng)險(xiǎn)。大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)在短期內(nèi)通常都會(huì)降低企業(yè)的盈利能力，但百特與美國(guó)醫(yī)院供應(yīng)公司的聯(lián)合卻令公司股價(jià)逆勢(shì)上漲了35%，顯示了資本市場(chǎng)對(duì)這場(chǎng)并購(gòu)的支持態(tài)度。

兩年后，百特以5.28億美元的價(jià)格收購(gòu)了Caremark公司。在當(dāng)時(shí)，Caremark公司主要從事醫(yī)院之外的相關(guān)醫(yī)療保健服務(wù)，這是一個(gè)潛力巨大的高增長(zhǎng)領(lǐng)域。然而，Caremark公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域卻和百特傳統(tǒng)的醫(yī)院客戶存在著明顯的沖突，而且Caremark公司在并購(gòu)后不久又遭到了美國(guó)政府的醫(yī)保資金欺詐調(diào)查。最終，百特還是選擇了與Caremark公司揮手作別，于1992年剝離了這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

為了發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)后的積極效應(yīng)，同時(shí)也彌合大規(guī)模并購(gòu)之后的內(nèi)部文化差異，百特于1990年啟動(dòng)了其歷史上規(guī)模最大的一次內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整。這次行動(dòng)關(guān)閉了21個(gè)生產(chǎn)工廠并裁減了約10%的員工，甚至還放棄了數(shù)個(gè)具有盈利能力的業(yè)務(wù)單元，其中也包括了原先被十分看好的業(yè)務(wù)單元Caremark公司。1996年，考慮到醫(yī)療產(chǎn)品的生產(chǎn)與分銷的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)存在明顯的差異，而且分銷業(yè)的利潤(rùn)率相對(duì)更低，百特剝離了原先來(lái)自于美國(guó)醫(yī)院供應(yīng)有限公司的分銷業(yè)務(wù)，將其重組為獨(dú)立上市公司，同時(shí)也是美國(guó)最大的醫(yī)療分銷企業(yè)Allegiance公司，并與Allegiance公司展開緊密合作以鞏固其分銷渠道。（數(shù)年后，Allegiance公司被美國(guó)醫(yī)藥分銷巨頭康德樂(lè)收購(gòu)）

正當(dāng)百特緊鑼密鼓地調(diào)整其業(yè)務(wù)架構(gòu)的同時(shí)，更多的新產(chǎn)品也開始頻頻亮相。1991年，INTERLINK IV無(wú)針頭注射技術(shù)問(wèn)世，為那些不易扎針的患者和醫(yī)護(hù)人員帶來(lái)了巨大的便利性；后一年，百特第一代基因重組Ⅷ因子產(chǎn)品上市，這一產(chǎn)品徹底杜絕了血友病人在治療過(guò)程中可能存在的病毒感染風(fēng)險(xiǎn)。隨后，百特上市了HOMECHOICE腹膜透析自動(dòng)化設(shè)備，進(jìn)而幫助病人能自行在家里完成整個(gè)腹膜透析的過(guò)程；1996年，百特開發(fā)的精密輸液泵COLLEAGUE獲得了美國(guó)FDA批準(zhǔn)，由此為臨床界帶來(lái)更為精準(zhǔn)計(jì)量的輸液控制產(chǎn)品；1998年，百特第一次推出其三腔袋輸液，并由此將其業(yè)務(wù)引入到腸外營(yíng)銷領(lǐng)域之中。與此同時(shí)，百特在海外拓展方面也頗有斬獲，先后于1994年到1996年在新加坡與中國(guó)大陸建立了加工基地用以生產(chǎn)腹膜透析產(chǎn)品以及輸液產(chǎn)品，從此加速了亞洲特別是中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)拓展。

峰回路轉(zhuǎn)

百特新一輪的業(yè)務(wù)擴(kuò)張?jiān)?0世紀(jì)的最后幾年內(nèi)依然沒有停止腳步。1997年，瑞士生物技術(shù)企業(yè)Immuno公司被百特以7.15億美元的價(jià)格收入囊中，這項(xiàng)一石三鳥的并購(gòu)行動(dòng)不僅僅提高了百特在生物制藥方面的技術(shù)實(shí)力與公司在歐洲市場(chǎng)的銷售份額，同時(shí)也將疫苗與新的凝血產(chǎn)品添加到了百特的產(chǎn)品庫(kù)中。后一年，百特斥資1.04億美元收購(gòu)Ohmeda藥廠，由此其產(chǎn)品庫(kù)中又新增了麻醉藥物以及重癥監(jiān)護(hù)產(chǎn)品系列。

1999年，百特首席執(zhí)行官盧克斯宣布退休。在他擔(dān)任公司一把手的近20年內(nèi)，百特銷售額增長(zhǎng)超過(guò)了4倍達(dá)到57億美元，同時(shí)整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品線也得到了大幅度的擴(kuò)展。盧克斯的繼任者是時(shí)任公司首席財(cái)務(wù)官與總裁的哈里·克雷默?？死啄瑒倓偵先沃畷r(shí)，百特業(yè)務(wù)主要包括靜脈輸液、血液治療、腎病治療以及心血管治療4大領(lǐng)域。相比較而言，心血管治療業(yè)務(wù)不僅增長(zhǎng)表現(xiàn)欠佳，而且它對(duì)公司整體的銷售額貢獻(xiàn)也較小，由此2000年百特將心血管業(yè)務(wù)剝離，重組為一個(gè)獨(dú)立上市的Edwards生命科技公司。隨后，余下的業(yè)務(wù)被調(diào)整為藥物輸注部、腎科產(chǎn)品部與生物科技部這三大業(yè)務(wù)單元。

克雷默治下的百特依然選擇以兼并擴(kuò)張與新產(chǎn)品開發(fā)的模式來(lái)提振企業(yè)規(guī)模和業(yè)績(jī)。從1999年開始，百特陸續(xù)收購(gòu)了北美疫苗公司、Epic公司、Fusion醫(yī)療技術(shù)公司、Cook醫(yī)藥解決方案公司、ESI Lederle公司等一批企業(yè)，接二連三地將各類新產(chǎn)品或新技術(shù)收入囊中。與此同時(shí)，新產(chǎn)品EXTRANEAL腹膜透析液，重組Ⅷ因子產(chǎn)品百因止（ADVATE）陸續(xù)走向市場(chǎng)。在隨后的歲月中，它們成為了百特最重要的利潤(rùn)源泉。

雖然如此，克雷默卻并沒有在首席執(zhí)行官的崗位上堅(jiān)守太久。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈，克雷默卻無(wú)法取得令人滿意的財(cái)務(wù)成績(jī)單而不斷地令公司股東們失望。不僅如此，在處

理患者因透析而死亡的意外事件中，克雷默的表現(xiàn)也十分不盡如人意。面對(duì)種種壓力，克雷默不得不選擇離開。2004年，百特又迎來(lái)了換帥時(shí)刻，此時(shí)公司董事會(huì)首次

從企業(yè)的外部引入了新的掌舵人一曾擔(dān)任雅培總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官的伯謹(jǐn)遜（Robert L.Parkinson，Jr.）接替了克雷默，成為百特公司的首席執(zhí)行官兼董事長(zhǎng)直至今日。

新上任的柏謹(jǐn)遜的工作并不輕松，當(dāng)時(shí)整個(gè)公司的利潤(rùn)已經(jīng)連續(xù)兩年負(fù)增長(zhǎng)，而且一個(gè)新的流感疫苗開發(fā)天折進(jìn)一步影響了企業(yè)的營(yíng)業(yè)收益。面對(duì)困局，柏謹(jǐn)遜立即啟動(dòng)了成本縮減計(jì)劃，他裁減了大約4000個(gè)工作崗位，并重建了新高管團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行其戰(zhàn)略思路。與此同時(shí)，作為一名醫(yī)藥行業(yè)的資深經(jīng)理人，柏謹(jǐn)遜還是深諳研發(fā)的重要價(jià)值，即便在節(jié)衣縮食的歲月中他依然加大了企業(yè)的研發(fā)預(yù)算，以確保其研發(fā)開支增長(zhǎng)不低于其銷售增長(zhǎng)，并通過(guò)自主研發(fā)與外部結(jié)合的方式來(lái)籌劃整個(gè)企業(yè)的研發(fā)大局，同時(shí)將公司的主要經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)調(diào)整到新產(chǎn)品的上市和經(jīng)營(yíng)之中。

柏謹(jǐn)遜的努力終于逐漸獲得回報(bào)：從2005年開始，百特向市場(chǎng)上推出了一系列的新產(chǎn)品，其中包括了用于免疫缺陷治療的GAMMAGARD靜脈免疫球蛋白，麻醉藥吸入性七氟烷、ARTISS纖維蛋白制劑、OLIMEL三腔袋營(yíng)養(yǎng)制劑等，形形色色的新產(chǎn)品不僅具有更高的獲利能力，同時(shí)也受到了市場(chǎng)的積極回應(yīng)，公司的盈利能力也逐漸復(fù)蘇一當(dāng)整個(gè)企業(yè)的銷售額從2004年的95.1億美元增至2007年的112.6億美元之時(shí)，其凈利潤(rùn)卻從2004年的6300萬(wàn)美元大幅上升至2007年的26.5億美元。在同一時(shí)刻內(nèi)，公司的股票價(jià)格也從2003年不足20美元的低谷一路反彈至2007年的60美元左右，充分顯示了投資者對(duì)柏謹(jǐn)遜力挽狂瀾的肯定。顯然，柏謹(jǐn)遜的成功在很大程度上也幫著了百特完成了一次重要的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—重組藥物、抗體藥物等新型生物制劑開始扮演越來(lái)越重要的角色，憑借最新的技術(shù)而有效地治療血友病、免疫疾病或是晚期腎病等各類疑難雜癥，由此也為整個(gè)企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。例如，百特在2003年推出的新一代重組Ⅷ因子產(chǎn)品百因止（ADVATE），僅僅用了4年時(shí)間就成功登陸全球30多個(gè)國(guó)家市場(chǎng)并突破10億美元的銷售額大關(guān)。與此同時(shí)，百特對(duì)一些老舊業(yè)務(wù)也做出了調(diào)整，2006年剝離其低利潤(rùn)的輸血業(yè)務(wù)便是其中的一個(gè)典型的例子。通過(guò)企業(yè)層面的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和加大研發(fā)投入，柏謹(jǐn)遜為百特開拓了全新的戰(zhàn)略，也就是聚焦于多個(gè)?？祁I(lǐng)域并取得領(lǐng)先地位，進(jìn)而鞏固其短期和長(zhǎng)期的發(fā)展動(dòng)力，并獲得穩(wěn)健的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

漸入佳境

2006年，百特公司內(nèi)部成立了可持續(xù)發(fā)展指導(dǎo)委員會(huì)。這個(gè)由最高管理層組成的決策委員會(huì)主要負(fù)責(zé)完善企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，并將其融合到公司內(nèi)部的日常運(yùn)營(yíng)之中。通過(guò)這個(gè)委員會(huì)，百特確定了其9項(xiàng)可持續(xù)發(fā)展重點(diǎn)，其中不僅僅包括了對(duì)環(huán)境保護(hù)的重視以及商業(yè)道德的尊重，同時(shí)也包括了提升病人對(duì)醫(yī)療的可及勝，以及改善教育等等。

制定這樣的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略并非無(wú)的放矢。從2008年開始，美國(guó)金融風(fēng)暴引發(fā)了全球性的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)停滯。兩年后，奧巴馬政府強(qiáng)行推出了一項(xiàng)重大的醫(yī)療改革，旨在幫助所有美國(guó)公眾享受可負(fù)擔(dān)的醫(yī)療保險(xiǎn)服務(wù)的同時(shí)降低醫(yī)療費(fèi)用。當(dāng)接二連三的外部環(huán)境變化為百特業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)吹來(lái)了一絲絲的涼意之時(shí)，身為百特一把手的柏謹(jǐn)遜顯然不能無(wú)動(dòng)于衷，可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略顯得更加的意味深長(zhǎng)。

2008與2009年百特仍然顯示出來(lái)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，這主要得益于百特自身的產(chǎn)品線多元化以及定位寬闊的全球化市場(chǎng)策略。然而到了2010年，受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、全球性降價(jià)壓力以及輸液泵和肝素制劑等數(shù)個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題等多重不利因素影響，百特的銷售收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)再次陷入了停滯的困境。對(duì)此，柏謹(jǐn)遜發(fā)動(dòng)近10年來(lái)百特的最大業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整，將公司的藥物輸注部與腎科產(chǎn)品合并為一個(gè)新的更大的部門命名為醫(yī)療產(chǎn)品部，這個(gè)部門的產(chǎn)品涵蓋了靜脈輸液和相關(guān)給藥設(shè)備靜脈營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品輸液泵麻醉藥物、腎病透析產(chǎn)品等一大批治療領(lǐng)域。同樣地，這次業(yè)務(wù)部門之間的合并也將為百特內(nèi)部的新產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈優(yōu)化、生產(chǎn)布局的調(diào)整，以及政府事務(wù)的拓展等各項(xiàng)工作帶來(lái)更多的資源整合機(jī)會(huì)和協(xié)同效應(yīng)。在完成這次部門調(diào)整之后，百特的業(yè)務(wù)被簡(jiǎn)化為醫(yī)療產(chǎn)品部與生物科技部這兩個(gè)組成部分，其中醫(yī)療產(chǎn)品部的銷售收入約占企業(yè)總收入的55%左右。

除了業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，如何優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并打造競(jìng)爭(zhēng)力同樣也是柏謹(jǐn)遜的一項(xiàng)重要工作。2010年，百特將其美國(guó)仿制藥注射劑業(yè)務(wù)出售于Hikma藥廠，從此不再經(jīng)營(yíng)這項(xiàng)低利潤(rùn)的大宗產(chǎn)品業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，從2010年開始，百特開始頻頻發(fā)動(dòng)小規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)行動(dòng)，先后收購(gòu)了Archemix公司的所有血友病相關(guān)技術(shù)產(chǎn)品、英國(guó)骨生物材料企業(yè)Apatech公司、重癥藥物開發(fā)企業(yè)Prism公司、軟組織修復(fù)技術(shù)企業(yè)Synovis公司、給藥技術(shù)企業(yè)Baxa公司和輸液泵制造商SIGMA公司等一大批中小型企業(yè)，以此來(lái)夯實(shí)百特在已有治療領(lǐng)域內(nèi)地領(lǐng)先地位，并將自己的經(jīng)營(yíng)觸角伸向新興的骨組織填充劑或是軟組織修復(fù)等新領(lǐng)域之中。此外，在新產(chǎn)品開發(fā)方面，百特一方面啟動(dòng)了免疫蛋白等公司重點(diǎn)產(chǎn)品拓展新適應(yīng)癥的臨床研究，另一方面則加大了外部合作，與Momenta等企業(yè)合作開發(fā)新產(chǎn)品，以豐富其自身研發(fā)線。到了2011年，百特斥資兩億美元成立了百特風(fēng)投，用于資助一些處于研發(fā)早期階段的醫(yī)療研究項(xiàng)目。

雖然經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)面因素依然存在，百特仍然自2011年開始恢復(fù)了小幅度的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的狀態(tài)，其中的主要原因正是在于公司多樣化的產(chǎn)品組合與源源不斷的新產(chǎn)品上市，以及全球化的經(jīng)營(yíng)布局。此外，公司首席執(zhí)行官柏謹(jǐn)遜還為整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略定義了4大核心戰(zhàn)略增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力，它們分別為企業(yè)的核心產(chǎn)品群、研發(fā)線、必要的并購(gòu)整合發(fā)展，以及與政府或其他公共部門的積極合作等。在此其中，百特將其在血友病治療、免疫球蛋白療法與家庭腎病透析護(hù)理則是其最重要的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，通過(guò)源源不斷的研發(fā)投入和新產(chǎn)品上市以及治療方案的整合來(lái)提升企業(yè)的市場(chǎng)占有率并加強(qiáng)治療的效率和安全性。

腎病透析治療一直是百特近半個(gè)多世紀(jì)以來(lái)的傳統(tǒng)?？祁I(lǐng)地。為了進(jìn)一步擴(kuò)大公司在這方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)一年左右的談判，百特于2012年底斥資近40億美元收購(gòu)了瑞典金寶公司（Gambro），這也是百特進(jìn)入21世紀(jì)之后規(guī)模最大的一起企業(yè)收購(gòu)行為，同時(shí)也是百特在腎病治療領(lǐng)域中的一次最大規(guī)模的投資。作為全球第三大腎透析設(shè)備制造商，金寶公司主要為各大醫(yī)院和治療中心提供透析設(shè)備與相關(guān)服務(wù)，而百特在這一方面主要立足于為病人提供家庭治療。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，金寶與百特之間的聯(lián)姻具有明顯的互補(bǔ)性，它不僅能為百特打造一個(gè)能同時(shí)服務(wù)于慢性和急性腎病治療的產(chǎn)品庫(kù)，更能加強(qiáng)雙方在腎透析業(yè)務(wù)中的資源協(xié)同性，同時(shí)也能借助于金寶在歐洲市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)而提升百特在歐洲的市場(chǎng)占有率。

柏謹(jǐn)遜在百特?fù)?dān)任首席執(zhí)行官已經(jīng)將近10年。從受命于危難之際開始，柏謹(jǐn)遜成功地幫助百特完成了產(chǎn)品線的轉(zhuǎn)型并鞏固了百特在數(shù)個(gè)?？浦委燁I(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先地位，同時(shí)還為整個(gè)企業(yè)帶來(lái)了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略以及穩(wěn)健的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。雖然如此，未來(lái)百特的增長(zhǎng)道路并不會(huì)一帆風(fēng)順，全球性的藥物降價(jià)壓力以及不斷增加的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都將成為百特未來(lái)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的主要挑戰(zhàn)。如何進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品多樣化優(yōu)勢(shì)，如何保持企業(yè)的研發(fā)活力來(lái)不斷推陳出新，如何在經(jīng)營(yíng)中保持企業(yè)的穩(wěn)健的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，一切都值得拭目以待。