廖敏

在建設(shè)服務(wù)型政府的背景下，稅務(wù)機(jī)關(guān)如何運(yùn)用現(xiàn)代績效考核理論，選擇符合部門實際和行業(yè)特點的績效考核模式，發(fā)揮績效考核的作用，對于提高稅收管理水平，建設(shè)規(guī)范高效的服務(wù)型稅務(wù)機(jī)關(guān)具有重要意義。

績效考核五模式

績效考核常用模式與方法有五類：關(guān)鍵績效指標(biāo)考核（Key Performance Indicator，KPI ），這種模式的核心在于提出了組織績效指標(biāo)的設(shè)置必須與組織的戰(zhàn)略一致，緊密圍繞關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行考核，目的是建立一種機(jī)制將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織的內(nèi)部管理過程和活動，以贏得和保持組織的核心競爭力。

目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO ），是根據(jù)組織使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，并自上而下逐級分解，把總目標(biāo)轉(zhuǎn)變成各個部門及個人的分目標(biāo)，根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核。目標(biāo)管理是使個人在完成目標(biāo)和自我實現(xiàn)的同時，實現(xiàn)組織的總目標(biāo)。

平衡記分卡（The Balance Score-Card，BSC ），從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長等四個互為關(guān)聯(lián)維度來平衡定位和考核組織各個層次的績效水平。它一方面考核組織的產(chǎn)出，另一方面考核組織未來成長的潛力，再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核組織的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把組織的長期戰(zhàn)略與組織的短期行動聯(lián)系起來把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。

工作目標(biāo)設(shè)定法（Goal Setting，GS），通過工作目標(biāo)設(shè)定對工作過程中不易量化、長期性的、輔助性或支持性工作進(jìn)行定性評價。工作目標(biāo)設(shè)定能彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面反映工作完成情況。

360度反饋（360 Feedback ）也稱全視角反饋，通過被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等方面獲得工作評價和意見，了解組織的工作效果和業(yè)績，把握相關(guān)利益各方對組織的期望，達(dá)到進(jìn)一步明確目標(biāo)和提高組織效能的目的。

經(jīng)過對多省市稅務(wù)部門績效考核實踐的調(diào)研，目前，各級稅務(wù)部門在實施績效考核時，通常對各種績效考核模式進(jìn)行搭配使用，并結(jié)合上級單位要求和實際工作需要，形成了不同的考核模式。比較典型的模式有以下三類：

模式一：目標(biāo)管理+關(guān)鍵績效指標(biāo)

目前，部分省市稅務(wù)部門實施的全面績效考核模式即采取了該種搭配方式。主要做法是：聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)研發(fā)績效管理應(yīng)用系統(tǒng)，引入ISO標(biāo)準(zhǔn)化管理，對工作制度、崗責(zé)、流程進(jìn)行梳理，實施業(yè)務(wù)重組和流程再造，重構(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位配置，并以此為基礎(chǔ)自上而下設(shè)計包含各層級單位及人員的考核指標(biāo)體系，在信息化技術(shù)支撐下實施量化考評。該模式強(qiáng)調(diào)精細(xì)化過程管理，通過頂層設(shè)計，按照績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評、績效改進(jìn)的管理流程，全面承接組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作任務(wù)，并把任務(wù)逐級分解到各級稅務(wù)部門和崗位，實現(xiàn)覆蓋全員的逐級考核和全過程管理。

模式二：平衡計分卡+關(guān)鍵績效指標(biāo)

該類模式從平衡計分卡的四個維度出發(fā)，或參考平衡計分卡關(guān)于維度平衡的管理理念，從稅務(wù)部門職能特點出發(fā)選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)行有選擇、有重點的考核。由于稅務(wù)部門普遍把“收好稅、帶好隊、執(zhí)好法、服好務(wù)”作為工作總體目標(biāo)，而這一目標(biāo)已基本包含平衡計分卡關(guān)于財務(wù)、顧客、內(nèi)控和管理、學(xué)習(xí)與成長的四個方面。因此，稅務(wù)部門在實踐中主要圍繞這四個方面確定考核維度，包括組織收入質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和干部隊伍建設(shè)、稅收業(yè)務(wù)管理、依法治稅、納稅服務(wù)、稅收保障、廉政建設(shè)、納稅人滿意度、干部滿意度、上級滿意度、工作創(chuàng)新、榮譽(yù)表彰、重大責(zé)任事故與工作失誤等。

模式三：工作目標(biāo)設(shè)定+360度反饋

該類模式在應(yīng)用上主要體現(xiàn)為一種考核方法，一般用以輔助和配合量化指標(biāo)考核。但實踐中，一些稅務(wù)部門舍棄量化打分的方法，選擇定性評價方法進(jìn)行考核評定，在分解工作任務(wù)和設(shè)定工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過評定等級、評議、投票、排名等方式對工作程序、工作規(guī)范和工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行定性評價。該類模式注重全方位的反饋，在評議的過程中引入多個利益相關(guān)方參與評價，包括對納稅人滿意度進(jìn)行調(diào)查、征求上級主管部門評價、征求同級政府部門意見、組織干部進(jìn)行滿意度測評、領(lǐng)導(dǎo)干部述職等。

從實踐看，三種模式在管理深度、推行難度、管理成本和考核結(jié)果上均存在差異：

從管理深度看，模式一管理精細(xì)化程度最高，模式二次之，模式三偏于粗放式管理。模式一基本實現(xiàn)了對組織和個人的全方位管理，但重點不突出；模式二主要針對重點工作進(jìn)行考核，精細(xì)化管理的范圍較模式一更小，但能針對關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行重點控制和管理，發(fā)揮以點帶面作用；模式三采取定性評價方式，難以對工作的質(zhì)量實施精細(xì)管理。

從推行難度看，模式一難度最大，模式二次之，模式三最易推行。模式一建立在高度標(biāo)準(zhǔn)化和信息化管理基礎(chǔ)上，需要專業(yè)機(jī)構(gòu)研發(fā)管理系統(tǒng)，資金投入較大，操作比較復(fù)雜，因此不容易得到管理層的支持。同時由于考核精細(xì)、管理嚴(yán)格，稅務(wù)干部承受的工作壓力更大，容易引發(fā)稅務(wù)干部的反對，降低執(zhí)行的配合度，增加推行難度。模式二不改變現(xiàn)有管理模式和流程，考核重點突出、導(dǎo)向明確、簡便高效，易于稅收中心工作的推行，且管理成本較低，比較容易得到管理機(jī)關(guān)和干部的認(rèn)可。模式三考核方式比較傳統(tǒng)，管理過程簡單，能比較輕松地推行。

從考核結(jié)果看，模式一和模式二均采取量化考核方式，一定程度上排除了人為因素，因此考核結(jié)果較為客觀，有利于績效改進(jìn)。其中，模式一由于具有較好的信息系統(tǒng)支持，數(shù)據(jù)來源更為可靠，評分過程更為透明，因此考核結(jié)果更傾向客觀，績效改進(jìn)更為具體。同時，由于實行全員、全過程管理，考核結(jié)果直接體現(xiàn)組織和個人的工作質(zhì)量和效率，使得考核結(jié)果能夠運(yùn)用于干部考核、晉升、選拔等，更有效地發(fā)揮考核激勵作用。模式二沒有績效系統(tǒng)的支持，數(shù)據(jù)來源的可靠性和可核實性較模式一低，考核過程易受到主觀因素干擾，存在“打平均分”等軟約束現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的客觀性。另一方面，由于考核指標(biāo)圍繞關(guān)鍵職責(zé)和環(huán)節(jié)設(shè)計，考核結(jié)果具有較強(qiáng)的針對性，因而有利于進(jìn)行針對性改進(jìn)。模式三的考評方式以主觀評價為主，受人為因素影響較大，難以保證考核的公平、公正，不利于發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)工作。

模式的選擇

績效考核模式是管理思想的具體體現(xiàn)，受外部環(huán)境、組織特點、行業(yè)特征、文化氛圍、管理者素質(zhì)和主觀意愿等多種因素影響。

從外部環(huán)境看。我國政府部門績效考核整體起步較晚，發(fā)展較為滯后。但近年來，隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，公眾對于推進(jìn)行政體制改革和轉(zhuǎn)變政府職能的呼聲越來越高，稅務(wù)部門是政府機(jī)關(guān)的窗口單位，與納稅人接觸密切，被監(jiān)督和被期望的程度更高，相應(yīng)對建設(shè)高效、規(guī)范的服務(wù)型稅務(wù)機(jī)關(guān)的要求也更加迫切。因此，提高稅收管理水平，加強(qiáng)績效考核的精細(xì)化是大勢所趨。

從組織特點看。稅務(wù)部門采用的是系統(tǒng)垂直管理，其中，國稅部門由國家稅務(wù)總局實行垂直管理，地稅部門由地方政府和國家稅務(wù)總局實行雙重管理。整體看，稅務(wù)部門內(nèi)部管理層級多，除國家稅務(wù)總局外，還包括省局、市局、縣區(qū)局、分局（稅務(wù)所）等四個層級，稅務(wù)干部隊伍龐大，管理難度較高。因此，從激活組織活力、節(jié)約管理成本角度，稅務(wù)部門應(yīng)采取量化為主的考核模式。

從制度基礎(chǔ)看。稅務(wù)部門由于具有組織收入、稅源監(jiān)控等業(yè)務(wù)特點，開發(fā)了相應(yīng)的稅收管理信息系統(tǒng)，具有一定的內(nèi)部管理和信息化基礎(chǔ)。但從現(xiàn)實情況看，各地區(qū)稅務(wù)部門管理基礎(chǔ)和信息化程度參差不齊，因此，對于精細(xì)化考核的承受能力也不盡相同。

從人文背景看。目前，稅務(wù)部門人員的知識結(jié)構(gòu)逐步趨于合理，業(yè)務(wù)水平逐步提高，但各地區(qū)之間還存在差異。一般看，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)稅務(wù)人員的綜合素質(zhì)較高，相應(yīng)的對自我能力的認(rèn)知和自我發(fā)展的需求更高，更傾向于通過先進(jìn)的考核方式實現(xiàn)自我提高和體現(xiàn)自我價值。

由于各地區(qū)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理基礎(chǔ)和人文背景的不同，績效考核不能固化為某一種模式，更不能生搬硬套，而要在吸收先進(jìn)管理方法和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合工作實際和稅務(wù)部門特點，選擇適合的考核模式。