摘 要：隨著電力生產(chǎn)體制的改革和節(jié)能減排工作的深入開展，同業(yè)對(duì)標(biāo)已經(jīng)成為一種十分流行的管理手段。

關(guān)鍵詞：對(duì)標(biāo)管理 應(yīng)用 探討

中圖分類號(hào)：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2013）02（a）-0191-01

1 對(duì)標(biāo)管理的分類

對(duì)標(biāo)管理起源于20世紀(jì)70年代的美國(guó)。最初是人們利用對(duì)標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來，對(duì)標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對(duì)標(biāo)管理通常分為四類。

（1）集團(tuán)內(nèi)部對(duì)標(biāo)。很多大的集團(tuán)公司內(nèi)部有許多的分支機(jī)構(gòu)，通過比較這些分支機(jī)構(gòu)，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行及管理標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡(jiǎn)單的對(duì)標(biāo)管理。其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識(shí)能立即運(yùn)用，但同時(shí)易造成封閉、忽視其他集團(tuán)公司信息的可能性。

（2）競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)。對(duì)電力企業(yè)來說，最好的對(duì)標(biāo)對(duì)象是同一電網(wǎng)內(nèi)容量相同或相近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閮烧哂兄鴰缀跸嗤拖嘟脑O(shè)備規(guī)模，也有著完全相同的產(chǎn)品和市場(chǎng)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)，能夠一眼看到自己的差距，也比較容易查找差距產(chǎn)生的原因，能夠做到有的放矢，不足是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般不愿透露自己真實(shí)的信息。

（3）部分功能對(duì)標(biāo)。就是企業(yè)與處于同一行業(yè)但不在同一市場(chǎng)的其他企業(yè)，就某項(xiàng)功能性指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)。這種對(duì)標(biāo)的好處是，容易找到對(duì)標(biāo)對(duì)象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不足是有些企業(yè)提供的信息不完全正確，信息的準(zhǔn)確性無法保證。

（4）與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對(duì)標(biāo)方式，是由對(duì)標(biāo)的內(nèi)容決定的。

從目前電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況看，第三種方法應(yīng)是最常用的辦法。采用這種發(fā)方法的好處是：同一行業(yè)的統(tǒng)計(jì)方法基本相同，主設(shè)備能找到相同的生產(chǎn)廠家，輔助設(shè)備差距較小，不在同一區(qū)域的電力企業(yè)可能屬于同一集團(tuán)，有利于數(shù)據(jù)和信息的交流，同時(shí)可以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。

2 對(duì)標(biāo)管理的步驟

（1）制定對(duì)標(biāo)目標(biāo)。對(duì)標(biāo)目標(biāo)的確定是實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)到底是向省內(nèi)先進(jìn)目標(biāo)看齊，還是向集團(tuán)目標(biāo)看齊，這是一個(gè)需要明確的目標(biāo)。筆者認(rèn)為，不能一味的尋找集團(tuán)先進(jìn)、國(guó)內(nèi)最優(yōu)等盲目對(duì)標(biāo)，要立足于周邊市場(chǎng)外部環(huán)境基本一致的企業(yè)，逐步開展對(duì)標(biāo)，只有在周邊處于領(lǐng)先的情況下，再去尋找新的對(duì)標(biāo)目標(biāo)。

（2）建立對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)首先取決于對(duì)標(biāo)范圍的大小，要根據(jù)公司規(guī)模、對(duì)標(biāo)程序和環(huán)境等要素，確定對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)的人員組成。如果讓專人負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)的實(shí)施過程，就能大大激發(fā)他們的責(zé)任心，提高實(shí)施效率。除了領(lǐng)導(dǎo)能力外，對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)當(dāng)具備分析、程序處理等技能，各電力企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際的對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的范圍，確認(rèn)團(tuán)隊(duì)人員。人員不宜太多。

（3）收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本集團(tuán)公司的流程表、數(shù)據(jù)報(bào)表等信息進(jìn)行自我分析，因?yàn)閿?shù)據(jù)來源相對(duì)可靠。 其次，找到適合自己的對(duì)標(biāo)對(duì)象。對(duì)于火力發(fā)電廠來說，比如選擇機(jī)組就要注意機(jī)組類型要和自己相同；投運(yùn)年代要和自己相近；輔機(jī)類型要和自己差不多。盡可能選擇4-6家和自己情況基本相同的單位進(jìn)行對(duì)標(biāo)，避免出現(xiàn)較大的誤差。

（4）分析業(yè)績(jī)差距數(shù)據(jù)。在理解對(duì)標(biāo)對(duì)象的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績(jī)的差距。可用的指標(biāo)包括：利潤(rùn)率、利用小時(shí)、廠用電率、供電煤耗、發(fā)電水耗、發(fā)電油耗、平均上網(wǎng)電價(jià)、邊際利潤(rùn)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。

（5）持續(xù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理。和對(duì)標(biāo)單位對(duì)標(biāo)，僅僅是量化對(duì)標(biāo)管理的初級(jí)階段，企業(yè)要在和對(duì)標(biāo)單位對(duì)標(biāo)的基礎(chǔ)上，逐步發(fā)現(xiàn)并改正自己的問題，在完成整改、達(dá)到對(duì)標(biāo)單位的最好值后，要立足于本集團(tuán)的最好水平，放眼于全國(guó)，通過再次對(duì)標(biāo)，形成發(fā)現(xiàn)問題、整改問題、達(dá)到效果，對(duì)標(biāo)提高的良好機(jī)制。最終達(dá)到指標(biāo)一流、管理先進(jìn)。生產(chǎn)穩(wěn)定，從而提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終改善或提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

3 量化對(duì)標(biāo)管理應(yīng)注意的問題

對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)開展的是否深入扎實(shí)，能否取得良好令人滿意的效果，關(guān)鍵在于吸收消化。標(biāo)桿的經(jīng)驗(yàn)是豐富的，是生動(dòng)的、是鮮活的，是可供人們借鑒和學(xué)習(xí)的。那么，我們?cè)诨顒?dòng)中，如何搞好消化吸收。就像一個(gè)人的胃一樣，再好的食品，消化吸收不了，對(duì)人依然沒有起到什么有益的營(yíng)養(yǎng)。筆者認(rèn)為，在量化對(duì)標(biāo)管理應(yīng)注意下列問題。

（1）避免生搬硬套，提倡揚(yáng)長(zhǎng)避短。生搬硬套，是形而上學(xué)的一種表現(xiàn)。量化對(duì)標(biāo)不是完全模仿，需要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際適時(shí)提出，比如新建發(fā)電廠，對(duì)標(biāo)管理的重點(diǎn)要放在向設(shè)計(jì)值靠近，等靠近設(shè)計(jì)值了，再去和其他已經(jīng)投產(chǎn)的企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，查找問題。不能人云亦云，未達(dá)到設(shè)計(jì)值，就去想全國(guó)一流值，欲速則不達(dá)。

（2）避免全而大的思想，提倡有的放矢。日常管理中，大部分企業(yè)老總認(rèn)為：“凡是能夠衡量到的，就能夠做得到”，把企業(yè)的所有目標(biāo)均細(xì)化為小目標(biāo)分解到基本單位，認(rèn)為只要每個(gè)基本單位都把自己的任務(wù)完成了，企業(yè)總目標(biāo)也就自然而然地實(shí)現(xiàn)了。殊不知，一個(gè)公司的發(fā)展目標(biāo)中很大一部分根本就無法用量的指標(biāo)來預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)。事實(shí)上，量化管理的真正目的在于引導(dǎo)全體員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)相一致，通過整合員工資源以有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，用衡量指標(biāo)來支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這才是量化對(duì)標(biāo)的根本目的。

（3）避免以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，要注重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。在量化管理實(shí)踐中，許多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，關(guān)鍵是看財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)目標(biāo)也就基本上實(shí)現(xiàn)了。殊不知財(cái)務(wù)指標(biāo)注重的只是對(duì)過去結(jié)果的反映，對(duì)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和管理狀況表現(xiàn)很少。只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，不主動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析和管理，并不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合起來。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在--核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。事實(shí)上，在全球化、信息化的社會(huì)背景下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)發(fā)生變革，速度、客戶、市場(chǎng)已成為新的管理關(guān)鍵詞。企業(yè)必須重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理程序，反思單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。

（4）避免將部分總體指標(biāo)量化到某一部門。 一般地，在制定好企業(yè)目標(biāo)之后，往往根據(jù)部門職能分工，將指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門，最后將指標(biāo)量化，作為考核部門績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，這是多數(shù)公司的實(shí)踐思路。

量化對(duì)標(biāo)管理理論是一種從目標(biāo)出發(fā)，使用科學(xué)、量化的手段進(jìn)行組織體系設(shè)計(jì)和為具體工作建立標(biāo)準(zhǔn)的理論，它涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略制定、組織體系建設(shè)、對(duì)具體工作進(jìn)行量化管理等企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域，是一種整體解決企業(yè)問題的系統(tǒng)性的量化管理理論，電力企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況，充分利用這一理論來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，為電力企業(yè)的發(fā)展壯大、縮小和發(fā)達(dá)國(guó)家的差距奠定良好的基礎(chǔ)。也可以通過量化對(duì)標(biāo)管理，減小電力生產(chǎn)中的煤耗、水耗、油耗等能源消耗，為節(jié)能降耗工作做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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