摘 要：現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。研究通信企業(yè)的人力資源管理，就是要研究如何提升員工的價值，如何激勵員工拼搏進取，如何促進員工價值和企業(yè)價值共同成長。筆者將結(jié)合在本行業(yè)的工作經(jīng)驗及所掌握的資料，力求客觀、真實、準確地反映研究對象的情況，以期對現(xiàn)實有借鑒作用。

關(guān)鍵詞：通信企業(yè) 人力資源管理 探析

2008年，國家對電信行業(yè)進行整合重組。在這場復(fù)雜的組織變革中，不僅要整合業(yè)務(wù)，整合資產(chǎn)資本，人力資源的整合更是融合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素。實施整合重組，最難的就是“人”和“人心”的整合。這就要求把涉及組織架構(gòu)、管控、流程、人才隊伍、文化理念、管理機制這些緊密關(guān)聯(lián)、互為因果、彼此約束的要素理順做好，使人力資源邁上科學(xué)管理的臺階。通信企業(yè)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，創(chuàng)新人力資源管理機制和體制。通過設(shè)計差異化、個性化的一攬子人力資源解決方案，從加強崗位管理、績效管理、薪酬管理著手，建立符合行業(yè)特點、有利于業(yè)務(wù)發(fā)展，運營高效、機制靈活的人力資源管理體系，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供強有力的支撐。只有這樣，通信企業(yè)才能提升員工的價值，才能激勵員工拼搏進取，才能促進員工價值和企業(yè)價值共同成長。

一、當前通信企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（一）定責定崗定編工作亟待完善

電信行業(yè)重組后，通信企業(yè)沒有梳理全業(yè)務(wù)運營后的崗位設(shè)置，只是根據(jù)各自原來承擔的工作職責確定崗位，將所有員工的崗位進行了簡單的疊加。結(jié)果是企業(yè)融合了，業(yè)務(wù)整合了，人合并了，而崗位沒有融合?；凇岸ㄘ煛?、“定崗”、“定編”這些方面還沒有較成型方案，員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略很難形成一致，崗位職責和業(yè)績貢獻決定員工價值的分配激勵機制無法實現(xiàn)，制約了人力資源管理激勵作用的有效發(fā)揮。

（二）用工總量持續(xù)過快增長

隨著通信企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，經(jīng)營模式的調(diào)整，以及全業(yè)務(wù)運營的需求，對人員數(shù)量的需求也不斷增加。人員數(shù)量增長過快，一方面加大了用工管理風險，另一方面人工成本費用及其他各項費用也承受著巨大的壓力。

（三）績效考核流于形式

目前通信企業(yè)對員工的績效考核往往是快到年中了，才匆匆忙忙制訂考核標準、劃分權(quán)重，而且隨著企業(yè)階段性經(jīng)營任務(wù)考核重點一調(diào)再調(diào)。這樣的績效管理目標不是從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略逐級分解，從而不能引導(dǎo)所有員工的行為趨向組織的發(fā)展目標，導(dǎo)致與企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離的行為出現(xiàn)。另外，企業(yè)制定的考核標準不規(guī)范，無量化性指標，實施起來難以操作，考核結(jié)果準確度不高，績效考核客觀上流于形式，導(dǎo)致吃"大鍋飯"在企業(yè)內(nèi)部盛行?？冃Э己说牟豢茖W(xué)、欠公平，造成員工滿意度不高。

（四）績效工資與績效掛鉤不緊密

通信企業(yè)現(xiàn)行績效工資獎勵缺乏彈性，在相當程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。這種一成不變的績效工資獎勵缺乏競爭性和公平性，對員工起不到激勵作用，從而造成優(yōu)秀員工缺乏動力，后進員工缺乏壓力。

二、存在問題給通信企業(yè)造成的負面效應(yīng)

一是員工喪失進取心?，F(xiàn)行模糊不清的人力資源管理制度會讓員工感覺不到個人的職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃和奮斗目標，進而失去斗志。二是會使企業(yè)效率低下。員工既然認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣；干起工作來自然沒什么激情，工作效率低下，從而使企業(yè)整體效率低下。三是造成人才的流失。企業(yè)人員流動過于頻繁，往往會給企業(yè)帶來巨大損失。這種損失的直接表現(xiàn)是該崗位的人工成本增大，因為企業(yè)需要進行重新招聘和培訓(xùn)；而間接損失往往更大，可能引起工作進度的拖延，這就給企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來很大危害，也影響企業(yè)內(nèi)部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導(dǎo)致生產(chǎn)能力下降。

三、完善通信企業(yè)人力資源管理

（一）思想理念

為了更好地適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代全業(yè)務(wù)經(jīng)營對人力資源管理工作的要求，完善通信企業(yè)人力資源管理必須堅持五個思想：

1.以人為本的管理思想。以員工為本，就是要重視提升員工的價值，不斷激勵員工拼搏進取。在注重關(guān)鍵業(yè)績指標考核的同時，更要加強關(guān)鍵能力指標管理，通過對員工能力的管理和培養(yǎng)，不斷提高員工適應(yīng)激烈市場競爭的能力和素質(zhì)，促進員工價值和企業(yè)價值共同成長。

2.動態(tài)的、長效的管理思想。加強企業(yè)人力資源管理，遠非一日之功。在這項工作中，如何轉(zhuǎn)變思想觀念、開拓經(jīng)營思路、保持隊伍穩(wěn)定，是其重要關(guān)鍵和前提條件，必須認真抓好。

3.投資的、公平的管理思想。要用“投入產(chǎn)出”的觀點來衡量人力資源管理中的每一項支出。通信企業(yè)還要注意堅持公平性原則，做到分配數(shù)量與員工的勞動貢獻相結(jié)合。

4.完善的、合理的管理思想。加強人力資源管理，并不是要減員或一味地降低員工的收入，而是要讓人力資源發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用，其目的是發(fā)展生產(chǎn)力，增加員工的收入，讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果。

5.溝通的管理思想。在人力資源管理不斷完善的過程中，通信企業(yè)應(yīng)當通過多種方式對各項人力資源管理政策進行宣傳，這不但可以增進員工對政策的理解，而且有助于發(fā)現(xiàn)潛在問題，并及時提出解決方案，這樣才能保證企業(yè)健康地發(fā)展。

（二）積極開展崗位梳理，完善定責定崗定編工作

通信企業(yè)要積極開展崗位梳理，建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的崗位動態(tài)調(diào)整機制，員工崗位層級的動態(tài)調(diào)整應(yīng)著力體現(xiàn)實際工作能力和工作業(yè)績導(dǎo)向。加強崗位任職要求的管理，明確企業(yè)轉(zhuǎn)型和全業(yè)務(wù)經(jīng)營對不同崗位的能力和業(yè)績要求，完善員工崗位層級的動態(tài)調(diào)整辦法，通過崗位技能認證、崗位業(yè)績考核評估等方法衡量員工對崗位的勝任度，實現(xiàn)一定比例人員崗位的能上能下，真正做到“能者上、庸者下”，使有能力支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型和全業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績突出的員工脫穎而出，并通過開展崗位評估，形成統(tǒng)一、市場化的崗位級別體系，作為完善的人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

要建立崗位職責明確，全員競爭上崗，擇優(yōu)聘任，能進能出的內(nèi)部用工制度，就需要優(yōu)化勞動組織機構(gòu)，對現(xiàn)有工作崗位進行梳理，因事設(shè)崗、因崗設(shè)人，盡快完成定責、定崗、定編的崗位職責分析與合理規(guī)劃，搞好崗位技術(shù)評定，合理劃分崗位類別，凡是具備條件的崗位一律實行競聘上崗，對未競聘到崗位的人員，試行“待崗、轉(zhuǎn)崗”的動態(tài)用人機制。

（三）規(guī)范定員標準

通信企業(yè)用工總量的確定，重點考慮兩方面的內(nèi)容：一是業(yè)務(wù)快速增長和新業(yè)務(wù)、新區(qū)域拓展對人員增長的實際需求；二是業(yè)務(wù)運營模式的選擇，創(chuàng)新業(yè)務(wù)運營模式，充分利用信息化手段和社會力量發(fā)展電信業(yè)務(wù)。

對于通信企業(yè)來說，規(guī)范定員標準還要考慮：著重優(yōu)化人力資源配置、提高人力資源效能；與業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)；人員總量的增長速度應(yīng)不高于主營業(yè)務(wù)收入的增長速度；人員增量向基層單位及營銷、運維等一線崗位傾斜，提高一線人員比例；通過業(yè)務(wù)發(fā)展解決增人增資問題，形成人員增加、業(yè)務(wù)發(fā)展、薪酬總量增長三者之間的良性循環(huán)。

（四）完善員工績效考核體系

首先要切實提高通信企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)對人員考核的重視程度。要依照企業(yè)實際對所有人員進行全面考核。只有依據(jù)考核結(jié)果按照有關(guān)規(guī)定對被考核人員實施獎懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級別和工資等，將績效考核結(jié)果正確、有效地運用，才能促進員工對企業(yè)的信心和對績效考核的重視，使員工的行動自覺地朝績效提高的方向發(fā)展，真正發(fā)揮考核應(yīng)有的作用。

其次要建立科學(xué)的考核指標體系。應(yīng)把定性考核和定量考核、貢獻考核和能力考核有機結(jié)合起來，建立起科學(xué)的考核指標體系，只有這樣才能使考核的內(nèi)容和標準可以進行統(tǒng)一，真正把人員素質(zhì)、智能和工作實績等方面結(jié)合起來進行綜合分析，減少人員考核的主觀影響，增加考核的客觀性，提高考核結(jié)果的準確性和科學(xué)性。

（五）建立人工成本與工資總額的雙控機制

加強人工成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本理念，通信企業(yè)應(yīng)按建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立人工成本和工資總額的約束機制，提高人工成本投入產(chǎn)出率，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

工資總額的控制以及各類人員工資水平合理拉開檔次， 充分體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先的原則， 是當前人工成本控制的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。

對企業(yè)人工成本進行管理調(diào)控，并不意味著要降低員工收入來增加利潤，而是要控制總費用結(jié)構(gòu)，在增加值的經(jīng)營方面下功夫，把企業(yè)利潤和員工收入?yún)f(xié)調(diào)起來。所以控制人工成本的目標應(yīng)該是員工收入與利潤的同步增長。

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責任編輯：康偉