7月20日，央行宣布全面放開金融機構貸款利率管制，利率市場化推進速度超市場預期。雖然存款利率總體處于管制之中，但包括“取消五年期定期存款基準利率”“嘗試發(fā)行同業(yè)存單和大額可轉讓存單”等一系列分解動作有望擇機而發(fā)，銀行利潤將受到沖擊。

8月25日，四大國有銀行中，建行率先發(fā)布半年業(yè)績，其上半年凈利潤約1100億元，增速放緩至12.5%，較之一季度增速下降3.2個百分點。其中規(guī)模擴張延續(xù)放緩趨勢，截至6月末，其資產規(guī)模約為15萬億元，較上年末增長約6%。

事實上，年初迎來開門紅的銀行股早已在隨后半年的時間里褪去了大半光彩。

截至8月21日，今年建行A股股價下跌6.7%，工行跌5.5%，中行跌9.2%，農行下挫11%。銀行跌勢與一系列經濟金融改革政策以及宏觀經濟走弱息息相關。

6月末，銀監(jiān)會主席尚福林在參加“陸家嘴金融論壇”時，表達了順應金融脫媒的大勢、促進債券市場發(fā)展、鐵腕治理銀行表外業(yè)務、打擊過高杠桿激進業(yè)務的態(tài)度。

宏觀經濟降速削弱了銀行利潤高速增長的基礎。據統(tǒng)計局數據，二季度GDP增速進一步放緩至7.5%。與以往不同，決策層此番并未急于推出經濟刺激計劃。銀行通過擴大資產規(guī)模增利的老路不再。

“一系列的不利因素同時到來?！币晃粐写笮腥耸糠Q，壓力巨大，這是一次不可逆的轉折，無論大型銀行還是小型銀行都要學會過緊日子。

此前股份制銀行轉型急切，國有大行則相對穩(wěn)定。隨著壓力加碼，大型銀行轉型腳步也陡然提速。轉型必然伴隨短期的業(yè)績損失、風險壓力等陣痛，但諸多選擇顯示建行試圖找到更好的平衡術。

建行2012年提出“綜合性、多功能、集約化”戰(zhàn)略，在隨后制定的《2011-2015年發(fā)展規(guī)劃》提出，到2015年基本建成世界一流銀行，目標設定頗具挑戰(zhàn)性。

2011年，57歲的王洪章自央行紀委書記位置上，轉任建行董事長。從1978年至今，他有著35年的金融機構和監(jiān)管機構經歷，被認為是“進取心很強”的一把手。

建行一系列體制機制的調整，包括加大分行權限以爭取更大市場，以及撤銷分行風險總監(jiān)而由分行副行長兼任等一系列改變，透露著轉型期間發(fā)展質量與效益仍然是重中之重。

王洪章掌舵資產總額超過10萬億元的中國第二大國有銀行時，正值銀行駛離高速路，進入內外受壓的棘手環(huán)境。如何在復雜路況下，實現令人滿意的業(yè)績目標，同時守住風控長城，將銀行從“大”做到“強”，對任何一個大型銀行領導者都是挑戰(zhàn)。

近期《財經》記者專訪了中國建設銀行董事長王洪章，他詳解了建行如何應對宏觀經濟降速、利率市場化深化、綜合金融競爭以及風險防控加壓等一系列問題，梳理了建行正在進行的全方位轉型，其應對宏觀變局而采取的各種對策，在國有大銀行中頗有示范意義。

綜合經營布局

大型銀行中，建行是綜合金融最積極的嘗試者。如何在平安、光大和中信之外，建立綜合金融的大型國有銀行范本？

建行的綜合金融愿景可以回溯至2006年，但隨著突如其來的全球金融危機爆發(fā)，混業(yè)經營被認為間接導致了危機的發(fā)生而受到質疑。隨后相關討論在國內升溫，相關決策層對綜合金融的態(tài)度變得模糊。

2011年底王洪章履新，開始重提綜合金融的發(fā)展戰(zhàn)略。此時，市場和學界對于綜合化金融的態(tài)度也趨于理性。國家“十一五”規(guī)劃，提出穩(wěn)步推進金融業(yè)綜合經營試點，此后在“十二五”規(guī)劃等文件中重申，建行的綜合化經營戰(zhàn)略也得以確立。

當年，建行收購太平洋安泰保險51%的股份，并更名為建信人壽，在四大國有銀行中，率先控股壽險公司。

王洪章曾對外解釋這一戰(zhàn)略背后的意圖：這是解決“風險”“資本”和“市值”三大核心問題的必然轉型，也是應對利率市場化步伐加快的選擇。

目前建行總資產中50%以上為信貸資產，利率市場化的大環(huán)境下進一步增利的空間有限，且資產配置過分集中于貸款，經濟波動可能引發(fā)的信用風險暴露加重，另外銀行資本硬約束呼喚低資本消耗的多元化業(yè)務發(fā)展。

被建行確立為新利潤增長點的業(yè)務，不僅包括銀行新型業(yè)務如信用卡、投行業(yè)務、金融市場業(yè)務、國際業(yè)務等，更包括非銀行業(yè)務如信托、保險、租賃等。一系列非銀行傳統(tǒng)業(yè)務有望在建行大業(yè)務平臺上實現一加一大于二的協同效應。

建行所提綜合化與其他金融機構不同，2012年該戰(zhàn)略提出之始，就確立了不僅在國內平臺上統(tǒng)籌貨幣和資本兩大市場，還強調了國際平臺的擴展。這與此前掌舵人的思路略有不同。

央行此前對金控模式頗為青睞，在2012年金融穩(wěn)定報告中，曾表示“母公司控股、子公司分業(yè)經營”的金融控股公司，在資產配置、風險管理、客戶信息資源共享等方面具有優(yōu)勢，并可以有效防止不同行業(yè)金融風險的傳遞，與國內金融監(jiān)管體制現狀相適應，可作為國內金融業(yè)綜合經營試點的重要模式。

建行對旗下子公司除了建銀國際和建信租賃100%控股，其他如建信信托只持股67%，建信人壽51%，建信基金65%。如此一來，其距離真正的金控模式尚有距離。

建行內部也意識到這一問題的重要性，能否解決好，直接關系到戰(zhàn)略的成效。

數據顯示，2012年，建行渠道共銷售子公司產品90個，代銷金額近900億元，較上年增長超過140%。同時，子公司利用自身渠道，為母行推薦公司客戶近900戶，個人客戶近42萬戶。但建行發(fā)展綜合金融尚在初步階段，在母子公司深度協同，例如聯合研發(fā)產品、共同制訂綜合金融服務方案、共享中后臺資源等方面尚有很大提升空間。

“協同是目前國內綜合化金融的難點?！币晃汇y行業(yè)人士說，協同不好就會事倍功半，專業(yè)性和盈利性都弱于市場上獨立的機構。

國內外經驗都證明，如何同時在風險控制、交叉產品，以及統(tǒng)一的后臺IT平臺上實現真正的協同，都是考驗綜合金融是否成功的關鍵。

另外，經營業(yè)務的綜合化也將帶來風控挑戰(zhàn)。上世紀90年代，中國金融機構盲目求大求全，包打天下，導致部分投資失控，累及整個集團發(fā)展，教訓歷歷在目。

《財經》：利率市場化的進展速度超過了市場預期，建行將如何應對沖擊？業(yè)務、經營、客戶等轉型的方向是什么？

王洪章：利率市場化是中國金融改革發(fā)展的方向，這將有利于充分發(fā)揮市場機制的作用，提高金融資源配置效率。但短期內，銀行將面臨存貸款利差縮小、盈利水平下降、競爭加劇的壓力，風險的復雜性和關聯性也將相應上升。

在應對利率市場化進程中，建行主動進行收入結構、客戶結構、信貸結構轉型，積極提升產品創(chuàng)新能力，應對利率市場化的挑戰(zhàn)。具體包括：

一是提升綜合金融服務能力。按照業(yè)務經營綜合性、多功能、集約化的發(fā)展方向，通過設立子公司、加快海外布局、強化產品創(chuàng)新等手段，發(fā)揮集團優(yōu)勢，為客戶提供綜合服務。對集團客戶和大中型企業(yè)實行綜合營銷，制訂綜合解決方案，大力提升對客戶的綜合金融服務能力。

二是擴大客戶基礎，調整客戶結構。在鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢客戶的同時，大力發(fā)展結算類客戶，信貸資源加大向個人客戶和小微企業(yè)傾斜的力度，加強風險管理政策、技術及措施對客戶結構調整的配合與支持。目標是實現大中小客戶均衡，存款類客戶、結算類客戶和貸款類客戶并重。

三是提升定價能力，實施標準化與差異化相結合的定價管理，以滿足市場競爭和客戶需求。深入研究存款增長的量價平衡，加強對一年期及以下核心存款的監(jiān)測管理與對策分析，控制高成本存款增長速度。合理制定并動態(tài)調整各類貸款定價目標，提高貸款定價能力，加強綜合定價方法的應用。

四是加快產品和服務創(chuàng)新。通過開發(fā)新產品、改進服務、規(guī)范收費等手段，培育中間業(yè)務持續(xù)增長能力，減少對利差的依賴，積極進行收入結構的轉型。

《財經》：上世紀80年代初，國內曾一度是混業(yè)經營，但隨后的結果卻很嚴重，關聯交易等問題層出不窮最終導致金融業(yè)混亂。如今推行綜合金融，基礎有何不同，如何避免重蹈覆轍？

王洪章：綜合化經營在完善銀行服務功能、提升服務能力的同時，也可能帶來更加復雜的風險因素。一是跨市場、跨領域經營帶來風險種類的增多，集團整體風險管控難度加大；二是關聯機構業(yè)務聯動過程中可能產生利益沖突和風險傳染。

針對上述潛在風險，建行不斷健全綜合化經營風險管理體系，積極主動采取多項防范措施。一方面，按照監(jiān)管指引認真開展集團并表管理，主動管控集團風險；另一方面，建立完善防火墻，嚴格限制不同金融業(yè)務在資本、業(yè)務、人員和信息上的不當聯系及流動，防范利益沖突，控制風險傳遞和外溢。

建行在同業(yè)中率先出臺專項內部風險隔離制度，并從公司治理和日常經營管理這兩個層面分別采取風險隔離措施?？傮w看，目前建行綜合化經營風險可控，子公司資產質量良好，并表管理和防火墻建設取得的成效也得到監(jiān)管部門的認可。

風控體系重構

一直以來，業(yè)界公認建行是風控最為嚴密的國有大行之一，其對企業(yè)的行內評級制度，以及信貸投向管理制度，一度是業(yè)內“通行證”。一個例子是，凡是建行認可的客戶，一些銀行甚至可以直接放款。

但在2012年，建行卻遭遇了風控麻煩。

2012年上半年，浙江中江集團出現財務危機并破產重組，其債務規(guī)?？傆?0億元，其中建行的30億元貸款很可能大幅縮水。事件中，建行浙江省分行上任僅一年的行長崔濱洲被發(fā)現違規(guī)追加對中江集團的投入而被撤職。

事發(fā)后，與中江貸款相關的前后臺人員悉數被撤換。浙江省分行近十人受到警告處分。同時，涉及中江案的三個支行行長和分管副行長直接撤職。

“相當一部分浙江的中型企業(yè)都有過度授信問題，資金鏈繃得很緊，出事是早晚的事兒?！币晃划數劂y行業(yè)人士說，“中江只是其中一個?！?/p>

總行的風險政策在向分行的傳遞中如何演化，如何有效控制1.4萬余個網點的經營風險？這是建行面臨的問題，亦是國內銀行業(yè)普遍的軟肋。在宏觀經濟下行、金融活動日趨復雜和龐大的同時，風險防控將成為銀行最關鍵的核心競爭力。

近期建行風控體系架構調整引起市場關注。據了解，最有可能的變化是以往獨立于分行管理層的垂直風險管理體制被撤銷，不再設立分行層面的風險總監(jiān)一職，職責由分行管理班子中的副行長代為分管，信用風險、貸后管理、操作風險等職能也從風險管理部分離。

“集中和派出兩種風控架構都可以?！币晃汇y行風險管理資深人士說，“但一定要保證獨立性，風控不能靠分行行長拍胸脯?！彼麑@一調整背后的原因表示理解，但也不無擔憂。

分行風險管理部一直是比較邊緣的部門，建行則是少數幾家仿照國際通行做法搭建風控體系的銀行，其穩(wěn)健的風控在銀行業(yè)多受推崇。但在建行內部，業(yè)務與風控部門之間的沖突時有發(fā)生，尤其是關于近年來興起的各類新興業(yè)務。分控部門認為權力任然不夠，無法發(fā)揮制衡作用，而業(yè)務部門則抱怨分控部門“權力大但責任小”，處處干涉不利于開展業(yè)務。

2012年底，年報數據顯示建行資產質量仍然較好，不良貸款率0.99%，較之2011年繼續(xù)下降，存在不確定性的關注類貸款占比也進一步下降至2.72%。撥備覆蓋率高達271.29%。

如何適應形勢變化，契合銀行實際，更好地把握業(yè)務發(fā)展與風險防控間平衡，這也是考驗風控理念和水平的難點。

《財經》：近期建行風控架構做了一系列調整，外界認為是為爭取市場份額做出的讓步，能否說明一下這背后的具體決策依據？

王洪章：建行自2006年建立起風險管理體制，遇到了不小的壓力和挑戰(zhàn)。

一是外部經濟形勢的變化。當前內外經濟金融形勢極為復雜，同業(yè)市場競爭壓力劇增、信貸資產風險暴露加速，對各家銀行的信貸經營能力、風險管理水平都帶來了前所未有的巨大壓力和嚴峻考驗。作為一家上市銀行，建行已深刻認識到需要通過自身不斷地調整完善經營管理模式，堅定不移地推進各項體制機制改革，以適應新的外部經濟形勢和業(yè)務發(fā)展需要。

二是經過近七年的風險管理體制建立和完善，專業(yè)、集中、全面的風險管理理念已深入人心，三道防線、四道門檻的風險管理體系已基本形成。在此基礎上，為更好地適應當前的外部經濟形勢與市場競爭要求，需要從過去更多地強調垂直的風險管理體制向強調各級經營機構對本層級經營風險管控負責轉變，從過去更多地強調風險獨立管控向同時兼顧效率與風險轉變。

三是近年來，內外部檢查通報情況和重大案件或風險事項原因分析，暴露出建行的信貸管理機制流程還存在一些風險管控薄弱的環(huán)節(jié)，主要集中在授信評估評審、放款審查、貸后管理、抵質押物管理、統(tǒng)一風險監(jiān)控等五個方面。需要抓住這五個重點，對癥下藥，盡快采取針對性強的解決措施，進一步加強風險管控。更好地在復雜形勢下抓住發(fā)展機遇、提前預判形勢、把握化解風險時機，確保實現穩(wěn)健發(fā)展。

《財經》：未來建行將搭建怎樣的風控體系？

王洪章：信貸管理機制是建行風險管理體制的一個重要組成部分，進一步調整優(yōu)化授信業(yè)務流程、機制也是此次建行改革完善風險管理體制的切入點和主要方向。

調整后的流程不是對原有風險管理體制機制的否定，而是基于原有體制的優(yōu)化和發(fā)展。其核心思路有四個方面：

一是按照流程銀行建設要求，在現有授信流程大框架下進行局部優(yōu)化，建立簡捷、集約、高效的對公授信流程，根據流程原理設置部門并科學界定部門責任和權力。重點是減少重復操作、縮短管理鏈條、明確崗位職責、提升管控效率和質量，力求流程效率和強化風險管控在更高層次達到平衡。

二是按照管理方法中的“授權有限、權責對等”的要求，科學界定流程中的各個部門責任和權力。強化信用風險牽頭部門職責，確保全行信貸政策、風險政策有機統(tǒng)一、偏好一致；要明確信貸前、中、后臺職責分工，前臺部門專注于業(yè)務發(fā)展和營銷，中臺部門負責授信評審和審批把關，后臺部門負責風險監(jiān)控和提示，確保有效履職。

三是強調全員風險管理，在管理分工上，由原有的更多強調垂直風險條線對風險負責，轉變?yōu)閺娬{各級機構黨委對風險負全責，充分發(fā)揮分行黨委在領導和推動分行經營與風險管理方面的核心作用；在流程崗位上，由原有的更多地強調風險經理、審批人的風險制衡，轉變?yōu)閺娬{信貸經營崗位、授信崗位、審批人各自履責、做好風險收益平衡，切實落實全員風險管理理念。

四是強調主動授信管理，在審批之前增加授信評審環(huán)節(jié)，信貸前、中、后臺部門共同研究確定客戶經營策略，前置風險關口，主動了解市場和客戶需求，主動制訂綜合授信方案，主動安排客戶信貸經營策略和風險應對，切實加強對經辦行信貸經營的主動介入和積極引導，促進全面提升信貸經營能力和風險管控水平。