國企改革是十八屆三中全會(huì)繞不開的議題。自2003年十六屆三中全會(huì)以來，十年間國企的資產(chǎn)總額增長了3倍之多，但圍繞國企的爭議也不斷升溫，對(duì)國企利用壟斷地位牟利、生產(chǎn)和管理效率相對(duì)低下，貪腐大案屢現(xiàn)的批評(píng)聲不絕于耳。

作為前任國資委掌門人，李榮融是談及這十年國企改革時(shí)繞不開的一個(gè)人。自2003年3月至2010年8月，在這一市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型邁向深入的重大變革期，李榮融擔(dān)任國務(wù)院國資委主任七年半。作為中央國資的大管家，他并未像他的繼任者那樣，局限于國有資產(chǎn)的保值增值，而是在其任上實(shí)質(zhì)性地推動(dòng)了國企改革。

當(dāng)時(shí)，李榮融極力打造走向全球市場的央企國家隊(duì)，并已初見成效。7月美國《財(cái)富》雜志公布的2013年世界500強(qiáng)榜單中有44家中國的中央企業(yè)，其中中石化、中石油、國家電網(wǎng)入圍前十。2003年，僅有6家央企能夠進(jìn)入這份體現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的榜單。在李的任上，國有企業(yè)亦牢牢把控住最重要的上游領(lǐng)域，央企重組后形成的規(guī)?；蔀閲M(jìn)民退大背景下的重要注腳。

董事會(huì)制度試點(diǎn)，被李本人認(rèn)為是其任上的頭等大事，目的是提高央企的決策效率，擺脫內(nèi)部人控制。但由于各種客觀原因，李卸任之后，這一建立現(xiàn)代企業(yè)制度的舉措存在虛化現(xiàn)象，被部分央企指為“花架子、拖后腿”，并未根絕“內(nèi)部人控制”的痼疾。

身在體制內(nèi)，又要對(duì)國企這一黨的執(zhí)政基礎(chǔ)做出市場化變革，李榮融既頗有作為，也力不從心，他只能在鳥籠里閃轉(zhuǎn)騰挪，卻無法沖破鳥籠另辟蹊徑。

《財(cái)經(jīng)》記者近日專訪了卸任后在清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院授課的李榮融，這位68歲的老人低調(diào)、謙和，但是語氣堅(jiān)定、思維前瞻，談及自己奮斗多年的國企改革，偶爾也會(huì)提高聲調(diào)。

央企大管家

李榮融生于抗戰(zhàn)勝利前夕的蘇州，當(dāng)?shù)卦u(píng)彈之風(fēng)極盛，戲曲中的岳飛是李榮融少年時(shí)期的偶像，其“精忠報(bào)國”的思維根植于此。

1968年大學(xué)畢業(yè)后，李榮融被分配到無錫油泵油嘴廠工作，18年間從普通工人干到廠長，正是這18年的一線經(jīng)歷，讓李榮融深刻感受到國有企業(yè)的問題和缺陷：政企不分、權(quán)責(zé)不明，國企不可能按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)行，勢必淪為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的沉重包袱。

1984年李榮融出任無錫油泵油嘴廠廠長，成為無錫第一家廠長負(fù)責(zé)制下的廠長。他向《財(cái)經(jīng)》記者回憶說，“由于黨委的干預(yù)，廠長和黨委書記形成合力不容易。不管大小事，都上黨委會(huì)討論。黨委會(huì)是集體民主決策，追究集體責(zé)任，但實(shí)際上這個(gè)責(zé)任是空的。如果找不到承擔(dān)責(zé)任的人，企業(yè)搞不好?！?/p>

任廠長期間，李榮融去德國考察博世（Bosch）公司，讓他印象最深刻的就是博世處理好了委托代理關(guān)系，“博世沒有具體老板，資產(chǎn)由基金會(huì)管理，公司的重大戰(zhàn)略決策由基金會(huì)負(fù)責(zé)，企業(yè)高管由基金會(huì)負(fù)責(zé)選聘。中國的國企也要處理好委托代理關(guān)系，國資委代表國家對(duì)國企履行出資人職責(zé)，國資委選派董事會(huì)負(fù)責(zé)國企的重大戰(zhàn)略投資。這是一個(gè)道理”。

如果說18年的企業(yè)工作經(jīng)歷使得李榮融熟悉國企的微觀運(yùn)行，那此后的中央部委經(jīng)歷就讓李榮融有機(jī)會(huì)從宏觀視角深化對(duì)企業(yè)的了解。1992年，受朱 基賞識(shí)的李榮融調(diào)至中央工作，先后在國務(wù)院生產(chǎn)辦公室、國務(wù)院經(jīng)濟(jì)貿(mào)易辦公室、國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)、國家發(fā)展計(jì)劃委員會(huì)從事宏觀經(jīng)濟(jì)工作。

“和一般的官員不同，李榮融知道企業(yè)想干什么、能干什么，也知道怎么管企業(yè)才不至于把企業(yè)管死?！痹谇迦A大學(xué)經(jīng)管學(xué)院公司治理研究中心執(zhí)行主任寧向東看來，李榮融企業(yè)家和官員的雙重背景讓他在處理宏大的國企改革問題上顯得“既有想法又有辦法”，是管央企的最合適人選。

2003年3月，李榮融出任國務(wù)院國資委首任主任，成為7萬億元央企資產(chǎn)的大管家，任務(wù)是搞好國有企業(yè)。他得以在一個(gè)更大的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)他的政治理想和改革夢想。

做大央企之惑

但李榮融面前是個(gè)爛攤子。李榮融回顧當(dāng)年國企的困境時(shí)也感嘆：“國有企業(yè)那一段時(shí)間是國民經(jīng)濟(jì)的沉重包袱，體量大、虧損多，不少地區(qū)都為國有企業(yè)發(fā)工資而發(fā)愁?！?/p>

當(dāng)時(shí)國資委監(jiān)管的196家央企2002年末的資產(chǎn)總額為7.1萬億元，利潤0.24萬億元，資產(chǎn)回報(bào)率不及一年期銀行存款利率。國資委成立的目的就是要培育和發(fā)展具有國際競爭力的大企業(yè)和集團(tuán)，希望在五年內(nèi)有30家-50家這樣的大型企業(yè)。李榮融表示，對(duì)于央企的全面整合要實(shí)現(xiàn)兩大集中的原則：一是向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，二是向優(yōu)勢企業(yè)集中。

李榮融對(duì)所監(jiān)管的央企發(fā)了句狠話，“三年之內(nèi)做到行業(yè)前三名，否則國資委給你們找婆家”。

2006年11月，國務(wù)院審議通過了《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》，這份“97號(hào)文”明確了國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的基本原則、目標(biāo)。其思路有四種：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、強(qiáng)弱互補(bǔ)重組、科研院所并入相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、非主業(yè)資產(chǎn)向其他主業(yè)突出的央企集合。

對(duì)于不少央企負(fù)責(zé)人而言，兼并重組無疑是做大做強(qiáng)的捷徑。一位鋼鐵資源領(lǐng)域央企董事長向《財(cái)經(jīng)》記者表示，當(dāng)時(shí)不少行業(yè)老總聚會(huì)的重要議題就是商談重組。

央企之間的重組，有相當(dāng)大比例是通過無償資產(chǎn)劃撥等行政手段完成。在競爭相對(duì)充分、民營資本參與較多的領(lǐng)域，央企多通過溢價(jià)收購等市場化方式完成重組。隨著中國第二重型機(jī)械集團(tuán)整體劃撥進(jìn)中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)，目前國資委監(jiān)管序列中的央企尚余113家，一批規(guī)模小、競爭力弱的央企退出。

這一輪央企的改制重組充滿了政策性，一批央企在集聚化的戰(zhàn)略下迅速強(qiáng)大起來。始于2008年底的4萬億救市政策，更是對(duì)央企做大助益良多，這也引來了外界關(guān)于“國進(jìn)民退”的質(zhì)疑。

李榮融回應(yīng)這些質(zhì)疑的態(tài)度非常堅(jiān)定甚或有些強(qiáng)硬。從必要性上來說，他認(rèn)為國有企業(yè)具有帶動(dòng)非公有制產(chǎn)業(yè)前進(jìn)的職責(zé)，是政府穩(wěn)定和調(diào)控市場的重要手段?！皣衅髽I(yè)普遍在誠實(shí)守信、依法經(jīng)營方面較規(guī)范，可以為政府調(diào)控提供輔助支撐。當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)秩序還不完善的時(shí)候，更需要國有企業(yè)發(fā)揮穩(wěn)定市場、建立秩序的作用?！睆目尚行陨蟻碚f，李亦認(rèn)為國有企業(yè)比民營企業(yè)更有可能在短期內(nèi)涌現(xiàn)出一批具有國際競爭力的大企業(yè)。

私底下，李榮融不是沒有看到央企做大后加固壟斷這個(gè)問題。作為體制內(nèi)的改革者，李榮融意識(shí)到要想最大程度推動(dòng)改革，就得做一定程度的妥協(xié)，贏得進(jìn)一步改變的時(shí)機(jī)?！八羁塘私鈶?yīng)該遵循市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行企業(yè)，但也看到中國經(jīng)濟(jì)快速崛起的現(xiàn)實(shí)，寄希望于一向不唱主角的民營企業(yè)迅速異軍突起并不現(xiàn)實(shí)。而妥協(xié)之后給出的政策指向也多少有些矛盾。”接近李榮融的國資委人士向《財(cái)經(jīng)》記者解釋道。

新的矛盾還在不斷凸顯。不少央企當(dāng)年為做大做強(qiáng)進(jìn)行了巨額投資，但卻無法消化匆忙收購來的資產(chǎn)，進(jìn)而出現(xiàn)巨額虧損。

除了在數(shù)量上給央企做減法之外，李榮融還提出要加強(qiáng)主業(yè)，對(duì)央企的非主業(yè)剝離重組。李榮融在2006年的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議上提出，許多央企貪大求多，盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張，央企主營業(yè)務(wù)原則上不得超過三個(gè)。

剝離非主業(yè)有利于縮短央企的管理層次，減少重復(fù)建設(shè)和同產(chǎn)業(yè)間的過度競爭，提高央企的核心競爭力，但在房地產(chǎn)火爆的最近十年里，大部分央企非但沒有從非主業(yè)的房地產(chǎn)領(lǐng)域退出，反而越做越大。李榮融對(duì)此也有心無力。

董事會(huì)試驗(yàn)

隨著央企改革深入，李榮融最看重的一項(xiàng)制度建設(shè)是董事會(huì)制度試點(diǎn)。迄今為止共有52家央企建立了董事會(huì)制度，但試驗(yàn)效果尚有待印證。

國資委成立不久，審計(jì)署對(duì)其轄下的12家骨干企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，時(shí)任審計(jì)署審計(jì)長李金華在審計(jì)結(jié)果出來后指出，部分國企做假賬、虛增利潤的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)力沒有得到有效制衡，少數(shù)人肆意侵吞國有資產(chǎn)。

這和李榮融早年間做企業(yè)時(shí)的感受比較一致：不規(guī)范的公司治理讓央企受到了內(nèi)部人和外部人的不當(dāng)控制。全民所有制的央企，并沒有形成清晰的委托代理制度，導(dǎo)致所有者和責(zé)任者缺位。

2005年10月，董事會(huì)制度率先在寶鋼集團(tuán)試點(diǎn)，李榮融親手為寶鋼的五位外董頒發(fā)聘書，同一批進(jìn)行董事會(huì)試點(diǎn)的還有另外十家國有獨(dú)資公司。

董事會(huì)制度在一定程度上完善了委托代理鏈條，建立起有效的激勵(lì)約束機(jī)制。

從法理上來說，國務(wù)院授權(quán)國資委代表國家履行出資人職責(zé)，國資委派遣外部董事進(jìn)入央企組成董事會(huì)。董事會(huì)對(duì)股東（即全體國民）負(fù)責(zé)，經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。相較于過去央企的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，董事會(huì)制度理順了國資委與央企的關(guān)系，專業(yè)的外董可以在董事會(huì)中體現(xiàn)出資人的意志，企業(yè)也可以最大程度規(guī)避內(nèi)部人控制和外部的行政干預(yù)，分列董事會(huì)、經(jīng)理層可以實(shí)現(xiàn)集體決策的科學(xué)性和執(zhí)行的高效性。

《財(cái)經(jīng)》記者采訪了眾多董事會(huì)試點(diǎn)央企的核心高管，幾乎每個(gè)受訪者都肯定董事會(huì)制度對(duì)于央企市場化改革的奠基作用，也看到了成熟的董事會(huì)對(duì)國企政企分離的前瞻意義。

新興際華集團(tuán)董事長劉明忠認(rèn)為，董事會(huì)制度讓“國資委不直接管理企業(yè)的經(jīng)營層面，通過管理董事來達(dá)到‘管人管事管資產(chǎn)’的效果。而在這個(gè)緩沖地帶，如果專業(yè)獨(dú)立的外董給董事會(huì)帶來基于市場的戰(zhàn)略判斷，那董事會(huì)一定會(huì)把維護(hù)出資人利益放在首位，而非政府意志的簡單延續(xù)。”

2010年，寶鋼集團(tuán)拒絕了地方政府讓其參與京滬高鐵項(xiàng)目的要求。當(dāng)時(shí)，董事會(huì)經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證和討論，否決了這個(gè)不可能為股東產(chǎn)生回報(bào)的項(xiàng)目。

這是李榮融在推行董事會(huì)制度之初，能想到的最好結(jié)果。

卸任三年后，他在《財(cái)經(jīng)》記者面前頗為自豪地表示，董事會(huì)試點(diǎn)在他心里是排名第一的國企改革大事，他任上最大的成績之一就是讓央企的董事會(huì)制度從上而下獲得了認(rèn)可。“最高層慢慢接受了這樣的公司治理模式，容忍我一步步地探索和嘗試；而董事會(huì)制度帶來的集體決策和責(zé)任到位的意識(shí)也逐漸在企業(yè)層面深入人心?！?/p>

李榮融沒能在任上完成他的承諾：全部央企都要建立起規(guī)范的董事會(huì)架構(gòu)，他更沒有時(shí)間解決董事會(huì)建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題。這些問題包括：

第一，大部分試點(diǎn)央企的董事會(huì)并沒有人事任免權(quán)。由于央企的行政級(jí)別，董事長、總經(jīng)理甚至副總經(jīng)理均進(jìn)入中組部或國資委的干部序列，董事會(huì)任免經(jīng)理層的權(quán)力既然名存實(shí)亡，經(jīng)理層自然就會(huì)更傾向于對(duì)任命自己的上級(jí)政府單位負(fù)責(zé)。

這也直接影響了“誰決策誰擔(dān)責(zé)”的具體實(shí)施，近年來央企投資巨虧現(xiàn)象屢現(xiàn)，但鮮見問責(zé)董事會(huì)。一家近年來出現(xiàn)投資巨虧的央企董事會(huì)成員反問《財(cái)經(jīng)》記者：如果管不了人，怎么可能管得了事？這就是董事會(huì)的虛設(shè)之處。

第二，董事人才稀缺，董事職業(yè)化艱難。李榮融私下向記者表示，都說職業(yè)經(jīng)理人難找，職業(yè)董事或者職業(yè)董事長更是稀缺，央企董事會(huì)確實(shí)存在部分董事不專業(yè)、不懂事的現(xiàn)象。而央企外董人才庫的來源受限制也飽受批評(píng)，由于現(xiàn)在外董的來源多是退休官員和央企高管，提高董事人才庫里的體制外杰出企業(yè)家或者專業(yè)人士比例，這一呼聲正越來越高。

清華傳道

李榮融對(duì)自己的評(píng)價(jià)是“忠臣”，是國有資產(chǎn)盡職的管家。世人對(duì)他的評(píng)價(jià)則兩分：激進(jìn)改革派認(rèn)為李否定了市場配置資源的市場經(jīng)濟(jì)要義，對(duì)國企壟斷有不可推卸的責(zé)任；而他鼓勵(lì)做大的央企群體里，近年來事實(shí)上也滋生了一批既得利益者，這批既得利益者通過權(quán)力與資本的合謀，正在形成某種帶著權(quán)貴資本主義特性的內(nèi)部人管控。

這一實(shí)力強(qiáng)大的階層，或是李榮融央企改革新加坡式理想的天然反對(duì)者。

在寧向東看來，李榮融的淡出，在一定程度上延緩了本已上軌道的國企改革進(jìn)程。“他任上做的好多事都留了尾巴，國企改革又進(jìn)入了深水區(qū)，一個(gè)推動(dòng)力和主導(dǎo)力如此巨大的核心人物的戛然而退讓國企改革前景愈發(fā)不明?！?/p>

與支持者的抱屈不同，李榮融非常坦然和隨心，這和他長久以來的信仰有關(guān)。作為溫家寶政府任職時(shí)間最長的部級(jí)高官，李在七年間承受了外界無法感知的巨大壓力，有最高層的，也有公眾輿論的，但他始終堅(jiān)定和努力地去做每一件他認(rèn)為正確的事。

現(xiàn)在李榮融努力做好傳道。他受聘擔(dān)任了清華大學(xué)、上海交大、天津大學(xué)、中山大學(xué)等高校的兼職教授。“在教書時(shí)我感覺到有一批很優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，從他們寫的作業(yè)中就能看出他們很有想法?！崩顦s融告訴《財(cái)經(jīng)》記者。

任何改革和制度建設(shè)終究得落實(shí)到人，李榮融推崇的淡馬錫模式的精髓在于對(duì)職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)董事的專業(yè)尊重，不少認(rèn)可李榮融國企改革理念和路徑的人希望李榮融在培育職業(yè)董事人才方面做更多探索。一位不愿透露姓名的國資委人士告訴記者，李榮融早就意識(shí)到中國沒有董事協(xié)會(huì)這樣專門的中介組織，他“完全應(yīng)該牽頭成立這樣的行業(yè)協(xié)會(huì)，形成健全的職業(yè)董事市場，發(fā)現(xiàn)和培育董事人才”。

李榮融致仕后和民營企業(yè)走得近了，不時(shí)出現(xiàn)在給民營企業(yè)家演講的場合。一位聽過他講課的浙江民營企業(yè)家告訴《財(cái)經(jīng)》記者，以前覺得李榮融站在央企的立場辯護(hù)代言，聽過他演講后，覺得很多國企的公司治理經(jīng)驗(yàn)對(duì)民營企業(yè)也很有價(jià)值。“有些家族企業(yè)比國企更加‘一言堂’，對(duì)外來的經(jīng)理人缺乏尊重，李榮融對(duì)董事會(huì)價(jià)值的闡述和對(duì)合格董事標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定讓我們受益匪淺?！?/p>

無論是公有制企業(yè)還是私有制企業(yè)都能從李榮融的理念中受益，這就表明李榮融愿意遵循市場規(guī)律辦企業(yè)，或者說他在體制賦予的權(quán)限里努力向這方面靠近。對(duì)李榮融個(gè)人而言，在七年半的國企大管家生涯中，他已經(jīng)做了能做的一切。

至于國企改革的未來，擁有豐富經(jīng)驗(yàn)和思考的李榮融當(dāng)然仍能發(fā)揮其影響力，但打破僵局的鑰匙已經(jīng)不在他的手中。