近幾年來，信息化作為一種提升和促進(jìn)管理的先進(jìn)工具，逐步進(jìn)入人力資源管理領(lǐng)域，并成為當(dāng)下大型企業(yè)人力資源工作的主流活動。然而，盡管企業(yè)在人力資源管理信息化（以下簡稱“eHR”）過程中做了大量工作，投入了相當(dāng)?shù)娜肆?、物力，但無論是直接引入還是自主研發(fā)，企業(yè)所走過的eHR之路都充滿了崎嶇、坎坷。

A公司是某國有大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。2006年，A公司為加強(qiáng)人力資源管控，實施了eHR項目；2008年年底，系統(tǒng)上線運(yùn)行；2013年7月，公司對運(yùn)行了將近5年的eHR系統(tǒng)進(jìn)行全面評估，得出的結(jié)論卻令人吃驚：系統(tǒng)近1/4的模塊及功能處于閑置狀態(tài)；業(yè)務(wù)流程雙軌運(yùn)行仍然存在，耗時耗力現(xiàn)象明顯；多元化數(shù)據(jù)獲取與統(tǒng)計困難，難以支撐組織及人事的有關(guān)分析、決策；個人信息變更后未能有效維護(hù)，致使信息資源轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)垃圾。

顯然，與諸多企業(yè)一樣，A公司并未能走出一條平坦、通暢的eHR之路。

eHR常見誤區(qū)

回顧A公司的信息化過程，不難發(fā)現(xiàn)其在實施過程中陷入的誤區(qū)：

不知“彼此”

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！背晒Φ膃HR項目必須在實施前解決“知己知彼”問題。知己，就是要對企業(yè)人力資源管理的過去、現(xiàn)在和未來有一個全面、立體的戰(zhàn)略認(rèn)知；知彼，就是對信息化手段和工具所能達(dá)到的目標(biāo)、功能及其存在的局限和由此應(yīng)做的改進(jìn)加以全盤了解。

自2006年起，A公司進(jìn)行了近兩年時間的業(yè)務(wù)需求調(diào)研。在此期間，A公司先后更換了3名主管eHR工作的經(jīng)理和4名信息化專員，而eHR的項目定位、戰(zhàn)略走向，以及為信息化作為鋪墊的制度修訂、業(yè)務(wù)整合、流程規(guī)范等，通通被掩埋在頻繁的人事變更之下，乏人問津，對信息化這一技術(shù)手段的理解也處于混沌狀態(tài)。因此，A公司實施的eHR項目，是在“邊學(xué)邊干，邊干邊想，邊想邊改”的過程中開展的，項目的戰(zhàn)略日益模糊不明，對最終要達(dá)到的目標(biāo)也越來越無法掌控。在這種情形下建成、上線的eHR系統(tǒng)，最終淪為傳統(tǒng)的人事管理軟件，難以支撐起對人力資源管理工作的管控和最終決策。

貪大求全

與許多大型國有企業(yè)類似，A公司人力資源管理也存在一些不容回避的問題，譬如人力資源總量龐大、企業(yè)負(fù)擔(dān)重；企業(yè)組織形式、用工形式復(fù)雜多樣，企業(yè)管理情況復(fù)雜、難度大，組織人員變動頻繁；結(jié)構(gòu)性矛盾突出，高端人才匱乏等等。

面對錯綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)，A公司領(lǐng)導(dǎo)層迫切希望通過eHR解決這些矛盾。于是，項目伊始，以HR經(jīng)理為核心的團(tuán)隊就將項目定位為解決現(xiàn)有人力資源管理全部問題的高度。凡是涉及人力資源管理工作，從大大小小的流程業(yè)務(wù)到由人力資源管理衍生的邊緣管理事項，從人力資源規(guī)劃到員工電話號碼，全部囊括其中，致使項目成為一個包羅萬象的“大雜燴”，而其所容納的模塊和功能并非全都有存在的必要。

貪大求全心理無異于是對eHR的“高消費(fèi)”。一步到位的信息化脫離了人力資源管理的現(xiàn)實需求，既加大了現(xiàn)實的投資成本，延長了實施周期，增加了實施的復(fù)雜性，也提高了未來升級換代的代價。

“萬能良方”

良好的eHR項目能夠提升企業(yè)在人力資源管理實際應(yīng)用中的水平，并通過技術(shù)手段獲取人力資源管理流程中的關(guān)鍵信息，輔助解決困擾企業(yè)的問題。但信息化只是提供了一個契機(jī)和手段，那些企圖憑借eHR來解決人力資源所有難題的想法只能是異想天開。

A公司實施eHR項目時，正處于國企從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理邁進(jìn)的轉(zhuǎn)折時期，各項業(yè)務(wù)之間的整合、流程再造與優(yōu)化等基礎(chǔ)工作尚未起步，人事制度、業(yè)務(wù)流程、績效目標(biāo)等都處于待定狀態(tài)，許多關(guān)鍵流程的走向尚不明晰，業(yè)務(wù)人員的作業(yè)規(guī)則遲遲未決。因此，eHR項目匆忙“上馬”后，出現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與信息流程脫節(jié)，線上線下“雙軌”運(yùn)行等現(xiàn)象，有些程序甚至被開發(fā)成了“四不像”。

關(guān)鍵三步走出誤區(qū)

eHR指的是通過使用任何形式的技術(shù)，使公司通過提供相應(yīng)的人力資源服務(wù)，實施人力資源管理軟件戰(zhàn)略、完善管理流程、優(yōu)化人才和知識管理。因此，要走出eHR實施的誤區(qū)，關(guān)鍵要做好定位、定型和定則三方面工作。

定位——戰(zhàn)略為本

實施eHR必須緊貼企業(yè)人力資源工作當(dāng)前所處的發(fā)展階段，找準(zhǔn)項目定位。定位偏低，就起不到對人力資源管理工作的促進(jìn)作用；定位過高，則開發(fā)的流程無法付諸實施。通常可以將企業(yè)發(fā)展第一階段的管理模式稱之為“以人為本”——僅透過創(chuàng)業(yè)者本人就可驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展，最大程度地體現(xiàn)人性化和自由度；第二階段的重心是過程管理，需要一個規(guī)范化的管理體系和業(yè)務(wù)流程；第三階段，由于管理彈性增加，強(qiáng)調(diào)合作與開放，處在這個階段的管理模式可以統(tǒng)稱為“開放體系模式”。A公司目前的人力資源工作應(yīng)處于第二階段，因此，從企業(yè)實際以及戰(zhàn)略發(fā)展需要出發(fā)，對其所作的定位應(yīng)立足于實際，并為企業(yè)向第三階段發(fā)展預(yù)留空間。

定型——規(guī)劃先行

eHR是一項龐大的工程，從涉及的業(yè)務(wù)和內(nèi)容看，既有處于核心地位的主架構(gòu)、主流程，也有處于從屬或附庸地位的枝節(jié)業(yè)務(wù)；從系統(tǒng)的功能看，既有基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)平臺，又包括業(yè)務(wù)應(yīng)用、戰(zhàn)略決策。因此，在eHR實施過程中，企業(yè)必須把握好整體性和局部性、基礎(chǔ)和上層建筑之間的關(guān)系。具體來說，就是要在實施前繪制藍(lán)圖，完成項目總體規(guī)劃后再分步實施。

從業(yè)務(wù)內(nèi)容角度看，就是要將各業(yè)務(wù)內(nèi)容按照對經(jīng)驗的影響程度、實施可行性的高低進(jìn)行歸類比較，劃分為立即可行、下階段目標(biāo)、潛在的項目、暫不考慮的項目四類（見圖一）。然后按照順序加以實施和推進(jìn)。其中，立即可行的項目可以立即實施；下階段的目標(biāo)項目需要制訂計劃并著手相應(yīng)的準(zhǔn)備工作；潛在的項目需要在推進(jìn)過程中對影響實施的各項因素進(jìn)行再次評估，并依據(jù)當(dāng)期情況重新作出判斷；暫不考慮的項目則需要進(jìn)一步評估其對經(jīng)營的影響程度，繼而決定是否實施和何時實施。

從系統(tǒng)功能看，就是要準(zhǔn)確把握系統(tǒng)建設(shè)的各個階段，扎實做好每個階段的規(guī)劃和控制，重點就是要建好基礎(chǔ)、抓穩(wěn)應(yīng)用、關(guān)注戰(zhàn)略。其中，建好基礎(chǔ)主

要是針對基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，做到統(tǒng)一機(jī)構(gòu)信息和人員信息的標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建企業(yè)人員基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺；抓應(yīng)用階段，重點針對通用業(yè)務(wù)構(gòu)建管理平臺，完成日常人力資源管理工作的全面信息化；戰(zhàn)略階段則主要針對戰(zhàn)略決策業(yè)務(wù)，構(gòu)建戰(zhàn)略化的人力資源管理模式，為決策者提供數(shù)據(jù)支持，實現(xiàn)關(guān)鍵領(lǐng)域的集中管控。

在實踐過程中，通常先實施基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，然后依次實施流程協(xié)同和管控，最后實施戰(zhàn)略決策。但前一項實施目標(biāo)必須為最終的目標(biāo)做好準(zhǔn)備和支持工作。

定則——變革先行

企業(yè)要想使eHR實施成功，必須具備三個條件：網(wǎng)絡(luò)暢通、基礎(chǔ)堅實、流程規(guī)范。只要企業(yè)具有足夠的資金投入，網(wǎng)絡(luò)的暢通完全可以迅速實現(xiàn)。而后兩個條件由于需要企業(yè)具備成型的管理規(guī)范和一定的歷史積淀，往往很難在短時間內(nèi)一蹴而就，而它們恰恰決定了項目實施周期的長短和效果的好壞。因此，企業(yè)在推動信息化建設(shè)之前，有必要花時間完成分配、用工和人事制度等方面的改革，完善崗位分析、崗位評價和機(jī)構(gòu)職能重組、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)管理規(guī)范化等基礎(chǔ)工作，降低項目實施的風(fēng)險。

科學(xué)實施三原則

業(yè)務(wù)流程是企業(yè)實施eHR全過程的核心，幾乎所有的活動都圍繞其展開。因此，科學(xué)實施eHR的最終落腳點就在業(yè)務(wù)流程。

流程是由一系列工作活動組成的。一般來說，工作活動可以分為三種類型：增值活動、非增值活動、無效活動。識別企業(yè)核心的業(yè)務(wù)流程，并按照優(yōu)化后的核心業(yè)務(wù)流程組織工作，最大限度地精簡提煉出能使企業(yè)利潤最大化的核心流程，并為企業(yè)全體提供服務(wù)。

“瘦身”——流程精簡

流程精簡就是改變以往人力資源管理中以部門為中心的管理模式，代之以流程為中心，簡化或合并非增值部分的流程，剔除或減少重復(fù)出現(xiàn)和不需要出現(xiàn)的步驟所帶來的資源浪費(fèi)；鏟除對流程運(yùn)行不利的障礙，減弱職能部門的意義，合并多余的部門及重疊的流程。

“增值”——降本提效

價值最大化是企業(yè)追求的最終目標(biāo)。因此，人力資源流程管理的第二個原則就是將傳統(tǒng)的以權(quán)限為中心的管理模式，改變?yōu)橐猿杀緸橹行摹＠昧鞒讨亟M（簡稱“BPR”）等管理工具，使改進(jìn)后的流程更具有顯效性，提高效率，消除浪費(fèi)，縮短時間，提高顧客滿意度和公司競爭力，降低整個流程成本，將HR們從煩瑣的行政事務(wù)中解脫出來，使之有時間更加專注于人力資源戰(zhàn)略性管理工作。

值得一提的是，采用“流程增值”作為工作重點，將對以“官本位”為基礎(chǔ)的專業(yè)職能及人事管理體制產(chǎn)生極其猛烈甚至是殘酷無情的沖擊。分析并量化工作流程是一項復(fù)雜的任務(wù)，對各級管理人員的評定將不再是各種行政級別，整個流程的執(zhí)行結(jié)果將會成為人員考核、薪酬評定的標(biāo)準(zhǔn)。這也是企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組過程中對人力資源管理部門提出的一項嶄新挑戰(zhàn)。

“實用”——滿足多層次需求

與傳統(tǒng)的人事信息管理不同，eHR系統(tǒng)的定位改變了HR對信息資源的獨(dú)占權(quán)，這一新的平臺更具有開放性和共享意識，在這一公共平臺上，企業(yè)決策者、HR及普通員工將按照信息安全及資源利用原則分別享有各自的資源和權(quán)限。因此，最終確定的各業(yè)務(wù)流程必須能夠充分滿足來自領(lǐng)導(dǎo)、員工和人力資源管理者三個不同層面的需求，它們既不可相互干擾，也不能顧此失彼。同時，還要通過系統(tǒng)整合，將反映領(lǐng)導(dǎo)需求、員工需求、人力資源管理者需求的相關(guān)內(nèi)容，轉(zhuǎn)變?yōu)橐攒浖绦虺尸F(xiàn)的數(shù)據(jù)層、應(yīng)用功能層、用戶界面和工具，最終讓人力資源管理向多層次延伸，使企業(yè)不同角色都能參與到人力資源管理活動中，并找到正確的管理位置。