朱志明

任何一個成功的商業(yè)模式，一定是在產(chǎn)業(yè)鏈上有著明確的角色分工，才能價值最大化，否則，只會是一個階段性產(chǎn)物。這點，我們從格力的“區(qū)域化銷售公司”與娃哈哈聯(lián)銷體，可以明顯得到答案。簡單的說，廠家的核心價值在于“營”，重心是產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣；經(jīng)銷商的核心價值在于“銷”，重心是做好倉儲、物流和促銷等銷售方面的工作。

對此，我們歸納出中國營銷界常見的十一種廠商一體化營銷模式，以期對讀者有所啟迪。

模式一：組合式銷售公司

廠家與經(jīng)銷商共同組建銷售公司，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺的一種方式。通過這種方式，促使廠家和渠道兩個不同利益關系的實體在風險共擔和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化。

廠商共建銷售公司，因為雙方思想統(tǒng)一、目標共同、行為一致，所以更加容易實施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場運作困惑與難題。

組合式銷售公司的一種典型是格力模式，即廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司。

格力電器通過讓出公司的部分股權(quán)，廠商共建銷售公司使核心經(jīng)銷商成為公司的主人，達到戰(zhàn)略合作伙伴關系。這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數(shù)年來一直是格力渠道營銷成功的制勝法寶；這種最為簡單、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調(diào)數(shù)年來一直霸占著龍頭老大地位的有力保障。

在中國白酒行業(yè)中，西鳳酒于2013年度，開始與最大的經(jīng)銷商王延安合作成立合資公司，謀求解決銷售過度依賴包銷商這一頑疾。其中，王延安不僅是合資公司第二大股東，作為西鳳酒最大的經(jīng)銷商，他旗下的鳳翔德翔商貿(mào)有限公司還擁有陜西省內(nèi)主銷的“陜西西鳳六年、十五年陳釀”品牌，擁有100多家4S店，2012年在公司進貨銷售7億多元，占西鳳酒銷售總額的17.8%。同時，王延安還是合資公司任副董事長。

另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。

瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億。

在這個模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵，自然會提高積極性；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有風險，入市需謹慎”，但柒泉營銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對推動市場銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道的控制力度，又大大激勵了銷售公司員工的干勁，從而在市場上獲取更強的競爭優(yōu)勢。

模式二：聯(lián)銷體模式

聯(lián)銷體營銷模式首創(chuàng)于娃哈哈，它的核心思想在于：廠家掌握主動權(quán)，讓利的同時對經(jīng)銷商嚴格控制。

娃哈哈聯(lián)銷體建設主要包括四個部分：

1.保證金制度，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金，進貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報，對經(jīng)銷商銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態(tài)淘汰。

2.著手實施區(qū)域銷售責任制，使經(jīng)銷商、二批商各得其所，互不侵犯對方的業(yè)務范圍。嚴格劃分責任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)、杜絕串貨現(xiàn)象。

3.理順銷售渠道的價差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤空間預期，同時實施利益的有序分配。

4.建立專業(yè)的市場督導隊伍和督導制度。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務員工作規(guī)范，并建立了一支市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制度。

1994年，深受應收款之害、渠道混亂的娃哈哈，開始尋找突圍之道。如何讓廠商利益的有序分配，讓經(jīng)銷商有利可圖，讓經(jīng)銷商按照企業(yè)標準行事？宗慶后采取的策略是，不僅僅把經(jīng)銷商看作企業(yè)的客戶，而是企業(yè)有機組成部分。

1996年始，娃哈哈第一次進行銷售網(wǎng)絡改造，即從國營批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、較強經(jīng)濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經(jīng)銷商，通過支付經(jīng)銷商利息的保證金，順勢組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，與企業(yè)連成一線，形成了強大的銷售網(wǎng)絡。

娃哈哈制定的保證金制度，在每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎勵，實現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。

聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動性更強，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為上千家企業(yè)合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。

在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得以下七點啟示。

1. 計一套合理的聯(lián)銷體利益分配機制。利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關鍵點，如果處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場動亂。

2. 計一套嚴密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙。

3.注意控制渠道成本。自然分銷是大部分快速消費品生存的基礎，而且這種流動，客觀上促進了自然分銷，降低了渠道成本。但聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。因此，建立聯(lián)銷體的企業(yè)一定要有一套控制成本的措施與手段。

4.在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時，不要排斥與大型超市、百貨的橫向合作。

5.聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機制，及時淘汰不合格的經(jīng)銷商，補充具有優(yōu)勢的經(jīng)銷商。

6.“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關方——無論是經(jīng)銷商還是供應商——能夠放心地與你合作，這就是“誠信”。

7.要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。

模式三：聯(lián)營分廠模式

所謂聯(lián)營分廠營銷模式是廠家和經(jīng)銷商共同在經(jīng)銷商所在地創(chuàng)辦分廠，轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商單一角色定位，變單一經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品，為銷售“我們”的產(chǎn)品，抱團“打天下”，從而風險同擔，利益均沾，起到共贏的良好效果。當然，經(jīng)銷商在購買廠家的品牌使用權(quán)進行OEM生產(chǎn)也是一種一體化的模式。

廠商通過創(chuàng)辦聯(lián)營分廠實行營銷的一體化，首先要滿足以下4點。

1. 產(chǎn)品在當?shù)赜幸欢ǖ某墒於取Ｖ挥型ㄟ^將產(chǎn)品做成熟，讓市場做大、做強，廠商才有機會聯(lián)合辦廠，降低運營成本，不斷擴大盈利空間。因此，通過鼓勵經(jīng)銷商加大市場拓展力度，不斷地對市場進行高密度、高強度的滲透，為爭取創(chuàng)辦分廠創(chuàng)造條件。

2. 所在市場及其周邊區(qū)域銷量能夠支撐該廠。以建立的該樣板市場為核心，輻射和影響周邊區(qū)域市場，以該區(qū)域的整體銷量能夠支撐該分廠運營為基準，否則，作為廠商所擔負風險相對較大，共贏的保障相對降低。

3. 雙方共同出資、共同管理。創(chuàng)辦的分廠，一定要雙方共同出資，共同對分廠進行財務、人員、物資、物流、采購等方面的管理，提高經(jīng)銷商企業(yè)化運作意識，完成從一個單純的經(jīng)銷商到經(jīng)銷商、制造商雙重角色的轉(zhuǎn)變。

4. OEM貼牌，廠家要與經(jīng)銷商嚴格約定。避免經(jīng)銷商“過河拆橋”，同時，也要加大對各級渠道商的監(jiān)控力度，防止“掛羊頭賣狗肉”。

通過組建分廠或就地貼牌生產(chǎn)，可以有力地對廠商雙方進行“捆綁”，增強對市場的反應速度，提高運作效率，促使市場的靈活運作及完善市場回饋反應機制，讓市場持續(xù)高速發(fā)展。

這種營銷模式為廠商帶來了不可估量的焦點優(yōu)勢。

1. 集中廠家及經(jīng)銷商資源，可以實現(xiàn)對區(qū)域市場的集中爆破。這種合作方式可以促使雙方破釜沉舟，同仇敵愾，齊心協(xié)力地做好市場。

2. 經(jīng)銷商向制造商的轉(zhuǎn)變，可以提升經(jīng)銷商素質(zhì)，有利于市場的全面提升。經(jīng)銷商的這種蛻變，有助于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善，促使經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，銷售更多的贏利產(chǎn)品，提升經(jīng)銷商運作市場的高度，擁有共同的市場愿景與開拓市場的沖動。

3. 可以讓經(jīng)銷商擔當分廠銷售總經(jīng)理，從而可以人力互補，增強對方的責任心。對于廠家來講，不僅可以節(jié)省一個銷售總經(jīng)理的費用，而且，還借此可以讓經(jīng)銷商提升預算、核算以及成本意識，提高贏利觀念，較好地實現(xiàn)企業(yè)自身的使命。

4. 通過OEM貼牌的方式，可以實現(xiàn)另外意義上的“建廠”，方便靈活，有助于市場的方向性、針對性運作。

Tips：案例——瀘州老窖與橋西糖酒

瀘州老窖華北生產(chǎn)基地項目是與橋西糖煙酒合作，投資建立的集生產(chǎn)、倉儲、物流、博覽、體驗為一體的綜合性示范基地，最終目標是建立成華北地區(qū)最大的白酒罐裝基地。橋西糖煙酒正是瀘州老窖集團博大公司最大的品牌運營商。瀘州老窖聯(lián)合橋西糖煙酒以及當?shù)卣ㄔO的華北生產(chǎn)基地項目，將瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作引入到更深層次。

作為河北最大的商貿(mào)企業(yè)，橋西糖煙酒通過這樣的合作實現(xiàn)了從一般貿(mào)易商向構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈資源的運營商轉(zhuǎn)型，最終合作效果很可能實現(xiàn)上游（廠家）釋放產(chǎn)能、中游（大商）釋放規(guī)模、下游（終端和消費者）獲取利益的三方共贏，這不僅將堅固瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作基礎，還直接有利于瀘州老窖通過橋西進行區(qū)域內(nèi)的渠道滲透，而這將為瀘州老窖未來持續(xù)導入產(chǎn)品、占有市場提供有力的保證。

模式四：協(xié)同營銷模式

協(xié)同式營銷模式是以廠家為上游，供應商與下游的渠道合作商之間通過各自資源的互補達到推動市場網(wǎng)絡快速擴展的目的，協(xié)同進行營銷傳播、品牌建設、終端建設、產(chǎn)品促銷等方面的營銷活動，以達到共享營銷資源、鞏固營銷網(wǎng)絡目標，實現(xiàn)廠家與渠道經(jīng)銷商緊密合作，多方獲益的一種營銷理念和方式，它整合了廠家與經(jīng)銷商之間的資源，改變了經(jīng)銷商單打獨斗拼市場，拼資源的局面，廠家參與經(jīng)銷商的市場運作，經(jīng)銷商在廠家?guī)头龅那闆r下做市場。

其實，白酒行業(yè)廠商合作“1+1”營銷模式，是協(xié)同式營銷模式的一種演變，即廠家派駐業(yè)務代表入駐經(jīng)銷商，甚至是在經(jīng)銷商的主導市場設立“辦事處”，即“廠家辦事處+經(jīng)銷商”。如洋河的1+1模式，就是分公司或辦事處直接做市場，進行市場開發(fā)、維護，品牌推廣，消費者教育等，而經(jīng)銷商主要起配合作用。這個時候，廠家人員不僅是上傳下達的“市場大使”，更是幫扶經(jīng)銷商開拓市場和維護市場的“操盤者”。廠商1+1模式的實質(zhì)是將廠家的營銷系統(tǒng)對接經(jīng)銷商的網(wǎng)絡系統(tǒng)，形成“1+1>2”的系統(tǒng)競合能力。廠商合作打造系統(tǒng)營銷模式拓寬了營銷價值鏈，更有利于區(qū)域市場的管控和健康發(fā)展。

目前市場出現(xiàn)的廠商1+1模式，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”，由于多數(shù)經(jīng)銷商的營銷管理水平都比較薄弱，在人員營銷素質(zhì)、團隊管理、流程管理、終端管理、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應廠家的要求。這個時候，廠家的業(yè)務員兼任經(jīng)銷商公司的常務副總，會介入經(jīng)銷商公司的日常管理中，幫其制定營銷方案，而且要幫其管理市場，為經(jīng)銷商的團隊提供專業(yè)的培訓，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務流程，同時讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。

洋河的“1+1”模式是分公司加辦事處，廠家直接做市場，經(jīng)銷商主要起配合作用。洋河會通過“1+1”廠商合作模式把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商，這從一定程度上保證了洋河經(jīng)銷商對品牌的忠誠度。此外，在洋河藍色經(jīng)典的帶動下，無論是總經(jīng)銷還是二批商都獲得了穩(wěn)定的收益，洋河和經(jīng)銷商追求的是一種戰(zhàn)略上同盟關系。而“4×3”模式包括三方（集團消費、核心酒店、媒體）聯(lián)動、三位（重點客戶部、酒店部、品牌推廣部）一體、三大標準（選擇經(jīng)銷商標準，指品牌理念、社會背景、資金實力）和三者關系（公司與經(jīng)銷商責任、權(quán)利、義務關系）。

總的來說，廠商協(xié)同模式，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買斷模式中，經(jīng)銷商為主導，廠家配合的合作方式，而是廠商聯(lián)動共同發(fā)力做市場，可以說是渠道模式的一種進步。

模式五：渠道聯(lián)營體模式

煙酒店聯(lián)營體模式是衡水老白干首創(chuàng)的一種流通運作模式，基于市場的2/8法則，將核心煙酒店當作酒店去運作，提供利潤保障和優(yōu)質(zhì)服務，以實現(xiàn)對其背后團購資源的挖掘，進而實現(xiàn)對市場大盤的控制。策略主要包括：將原有聯(lián)營體客戶進一步進行分類，將優(yōu)質(zhì)客戶獨立出來，成立“財富俱樂部”，嚴格控制成員數(shù)量，并針對俱樂部成員，在利潤上給予充分保障，同時進行嚴格管控，實行淘汰制，通過培訓、溝通、集體活動等方式強化客戶的歸屬感。

衡水老白干2008年正式將名煙名酒店作為主流渠道實現(xiàn)聯(lián)營。

以石家莊市場為例，衡水老白干首先對城市名煙名酒店進行資源分布收集，并集中調(diào)研各個煙酒店的購買力與購買人群，然后分片分區(qū)由銷售經(jīng)理逐家登門拜訪。當時名煙名酒店還處于起勢階段，所以廠家直接拜訪效果非常明顯。通過分街道進行談判簽約、一店一策、限區(qū)銷售的方式，衡水老白干很快拿下石家莊一二線煙酒店。

在合同中，雙方明確各自義務與責任。比如運作目標要求：

1.核心目標是甲乙雙方強強合作，爭取乙方店內(nèi)實現(xiàn)十八酒坊單店銷量第一，同時甲乙雙方密切合作，進行重點單位公關和開發(fā)；

2.實行保證金制度，建立剛性價格體系，保證聯(lián)營體客戶利益最大化；

3.進行店內(nèi)甲方產(chǎn)品生動化展示，活化賣場，營造產(chǎn)品熱銷氛圍。

銷售范圍要求：甲方委托乙方銷售的合同產(chǎn)品為十八酒坊系列酒，乙方必須在本店內(nèi)銷售甲方合同產(chǎn)品，不得將甲方合同產(chǎn)品分銷至其他零售商或者向其他區(qū)域轉(zhuǎn)售合同產(chǎn)品，否則按照竄貨處理。特別是產(chǎn)品價格剛性管理，要求甲方合同產(chǎn)品供貨價格和返利標準以《2008年石家莊市十八酒坊聯(lián)銷體價格及返利體系》為準。同時，年度銷售任務對核心產(chǎn)品也作了定量、定性要求，其中“八年”以上產(chǎn)品的總銷售件數(shù)不得低于40%，首批進貨數(shù)量“八年”以上品種的比例不得低于40%。在享受分配機制方面，完成任務者報店租費，另外還有季度完成獎。

在實際運營中，分別實行店內(nèi)獨家促銷以及專柜陳列獎。在十八酒坊獨家促銷期間，乙方不得允許競爭性品牌在其店內(nèi)進行任何人員促銷（包括暗促銷）和消費者促銷活動。在團購方面，為協(xié)助乙方進行單位公關活動，針對乙方上報的重點單位關鍵人物，甲方為乙方每月提供一定數(shù)量的公關用酒，以八年十八酒坊為標準。在人員支持和費用支持方面，委派促銷人員進店促銷，協(xié)助店主銷售；委派公關人員，協(xié)助店主開發(fā)單位團購客戶。年終還有聯(lián)銷客戶積分獎勵等政策。

2009年，聯(lián)營體又悄然開始了升級，即分出了黃金級、白金級、鉆石級三級煙酒店，這一招又超越了跟隨者板城燒鍋與山莊老酒。升級版的核心煙酒店聯(lián)營體叫做99財富俱樂部，即只發(fā)展99家，名額鎖定，在區(qū)域內(nèi)做動態(tài)考核與淘汰。

與第一次聯(lián)營體不同的是，這些煙酒店在網(wǎng)絡公關與銷售規(guī)模方面都是王者，享受的分配辦法里，除了原有的分配方案之外，在提高銷售產(chǎn)品檔次、銷售量的硬門檻之下，多享受了預期利潤分配與股權(quán)激勵機制，還有榮譽職工及俱樂部未來管理委員會輪職會長的機會。正是兩級聯(lián)營模式的互鎖，使得十八酒坊在河北中高端市場無其他地產(chǎn)品牌能敵，煙酒店的銷售貢獻占到了整體的70%以上，如果持續(xù)推進，這種模式很可能與瀘州老窖2006年實行的經(jīng)銷商股權(quán)定向增發(fā)的合作模式相似。

模式六：品牌顧問團模式

2007年8月24日至26日，由五糧液集團牽頭組織，國內(nèi)23家白酒的龍頭經(jīng)銷商在四川宜賓形成決議：結(jié)成品牌運營聯(lián)盟，成立“五糧液品牌運營商顧問團"，定位為“團結(jié)、共贏、合作"。這一動作成為當年白酒業(yè)的一個爆炸性新聞，因為在此之前，由企業(yè)牽頭成立品牌運營商顧問團，尚無先例。

而更加吸引業(yè)界眼球的是，這23家白酒經(jīng)銷商都是各省白酒營銷的“重量級人物"，年銷售總額超過200億元，占據(jù)中國白酒市場份額的十分之一，其中五糧液的銷售總額超過30億元。五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立最大限度地整合了廠商營銷資源，重新構(gòu)建了一個新的營銷平臺和廠商價值鏈，使五糧液和經(jīng)銷商從單純買賣關系轉(zhuǎn)化為深度合作的戰(zhàn)略伙伴關系，廠商關系從交易型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略聯(lián)盟型。這種新型廠商關系是基于戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢互補，資源共享，品牌共有，長遠發(fā)展的高度，建立更加緊密的利益共同體，實現(xiàn)廠商深度的資源共享、利益共享，從而實現(xiàn)更加緊密的合作。

可以說，品牌運營聯(lián)盟模式無論是對五糧液的戰(zhàn)略發(fā)展，還是白酒行業(yè)營銷創(chuàng)新與發(fā)展，都產(chǎn)生了深遠影響。

模式七：商學院模式

在白酒行業(yè)，營銷學院這個詞并不新鮮，新鮮的是三得利居然將一個虛似的名詞辦成了一個聯(lián)接經(jīng)銷商的實體機構(gòu)。

2009年，三得利公司正式劃撥了數(shù)百萬資金掛牌成立三得利營銷學院，集結(jié)了20多名名優(yōu)師資力量，通過自主課程開發(fā)、合作研發(fā)及直接買課等模式講學，開辟了心態(tài)勵志、經(jīng)營管理、營銷技巧等內(nèi)容，成為了行業(yè)名副其實的營銷學院。

三得利營銷學院的授課對象，主要是企業(yè)內(nèi)部員工與經(jīng)銷商，具體內(nèi)容分為在職員工提升、晉職員工強化、經(jīng)銷商下屬業(yè)務一線人員及經(jīng)銷商本人的帶隊管理培訓等。

三得利營銷學院不帶功利性，完全是導入人性化的課程，系統(tǒng)而生動，基于廠商價值一體化的理念辦學，經(jīng)銷商不需付費。營銷學院從辦學之初就定位很高，不拘泥于自己，而是以一種大格局與胸懷來辦學，以打造一種強勢文化來構(gòu)建經(jīng)銷商的內(nèi)心世界。這種模式的效果十分明顯：通過將倡導的價值觀長期以培訓的方式不斷累積最終形成固化，培訓之后的學員明顯改善了與三得利的合作態(tài)度與形式，打款積極了，投入主動了，對三得利方面更加信任，愿景也更加一致。

模式八：配送式營銷模式

配送式銷售體制首先開創(chuàng)于伊利冰淇淋，這種銷售模式采用營銷網(wǎng)絡通路整合方案來優(yōu)化銷售渠道，將經(jīng)銷商，變?yōu)榕渌蜕蹋瑢嵭小耙患壵{(diào)控、二級配送、服務終端”的科學分銷模式。即以市場為導向，重新定義客戶概念，對渠道進行優(yōu)化，實行調(diào)控配送和服務為一體的科學分銷模式。

作為廠家，通過借助現(xiàn)有經(jīng)銷商的物流配送平臺，打造跨區(qū)域的物流配送體系，對于廠商雙方共贏有著非同尋常的意義。它一方面可以彌補廠商雙方日益縮水的利潤，同時也可以借助經(jīng)銷商的配送力量，提高產(chǎn)品配送速度，有利于廠商雙方更好地參與市場競爭；另一方面，廠家通過給予經(jīng)銷商一定的補貼及獎勵，通過對配送商的考核，對他們給予不超出行業(yè)及企業(yè)標準的物流配送費用，對于表現(xiàn)優(yōu)異的，給予額外獎勵，借此激發(fā)了經(jīng)銷商的參與熱情，極大提高了其盈利能力。

伊利在全國500多個地級以上城市建立起產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡后，一改過去85%的冰淇淋銷售依靠總經(jīng)銷商完成的局面，變成90%的冰淇淋產(chǎn)品通過自己的網(wǎng)絡來完成，縮短了企業(yè)與消費者的距離，加強了二級網(wǎng)絡和終端的控制能力和配送服務功能。如今，伊利的新產(chǎn)品，3天內(nèi)便可送達95%以上的市場。

在伊利主推配送體制之后，蒙牛、華義、德氏等跟隨的配送分銷制新模式也在快銷品行業(yè)逐漸推廣起來，一時間到處是精心構(gòu)筑的配送平臺，隨著企業(yè)對終端店的管理和對消費者的服務上了一個新臺階，渠道發(fā)揮了更多的推廣新品和銷量增值的作用。

模式九：伙伴式營銷模式

伙伴體營銷模式，就是以經(jīng)銷商為主體，廠家為輔體，共同經(jīng)營市場。

這種營銷模式，就是廠家把公司的經(jīng)營平臺前移到市場中，將復雜的事情簡單化，將所有諸如推廣、促銷、售前、售后等市場資源前置給中間的經(jīng)銷商，建立起快速反應、迅速決策的市場機制。

廠家作為品牌供應商只需做好兩件最核心的工作：產(chǎn)品研發(fā)與制造及品牌推廣；而經(jīng)銷商則有效肩負起廠家在前臺的各項市場開拓、網(wǎng)點管理、市場維護等職能。從而更好地發(fā)揮了總部、地方兩級的積極性，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個營銷環(huán)節(jié)都成為帶動企業(yè)前進的“動力源”。在這種模式中，廠家和渠道都保留了自己的獨立性，在品牌和產(chǎn)品的紐帶下，依靠責任分工的不同，各自擁有較為全面的自主性和操作空間。

這種營銷模式改變了傳統(tǒng)的以廠家為營銷主導的操作習慣，使身處營銷一線的渠道經(jīng)銷商成為渠道深化的有效支持和服務平臺。經(jīng)銷商能夠因地制宜，有效合理的使用資源，并形成市場動態(tài)快速反應的有效保障。

這個時候廠家實際操作職能則逐漸弱化，轉(zhuǎn)為指引、管理、監(jiān)控、檢查等功能。所以對于廠家來說，為了使經(jīng)銷商能夠無縫配合企業(yè)的發(fā)展步伐，廠家需要不斷通過提供培訓、技術支持、一定的財務支持和有效的信息管理，以進一步提升各級前沿經(jīng)銷商的業(yè)務能力和服務能力。特別是在理念和向心力方面，企業(yè)要不斷對他們進行管理洗腦，把它們變成廠家的不可分割的有機部分，把經(jīng)銷商提到公司運營管理組織，才能保證渠道的忠誠和活力，建立起全面的渠道服務體系，實現(xiàn)渠道軟性力量的增強。 最新營銷觀點認為，提高經(jīng)銷商的管理能力，也就提高了渠道的質(zhì)量，這比多給經(jīng)銷商幾個點的返利更有建設意義。以客為主營銷模式，就是通過廠家為經(jīng)銷商提供較多的培訓和服務，傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高，這個渠道的功能就越強，渠道質(zhì)量就越高，深度分銷就做得越好，廠家的投入成本就越低。

這種營銷模式對于新生或者弱小品牌通過自身對經(jīng)銷商要求門檻的較低，依靠招商快速構(gòu)建銷售渠道，大面積的鋪市是非常有用的。一方面可以吸引到眾多的有資金實力的經(jīng)銷商，使自己產(chǎn)品處于主動地位，另一方面有利于市場快速建網(wǎng)、覆蓋終端和深度操作，使廠家和經(jīng)銷商更容易建立起有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟體。

模式十：廠商同體模式

在迎駕集團銷售公司旗下，有一個加州商貿(mào)公司。這個公司代理的產(chǎn)品有長城干紅珍釀系列、會稽山黃酒中華老字號系列等非白酒品牌。據(jù)迎駕六安一位經(jīng)銷商介紹，這個加州商貿(mào)存在有兩三年了，專門開發(fā)代理紅酒等產(chǎn)品，與迎駕旗下的巨諾商貿(mào)、衡山商貿(mào)、北方龍博商貿(mào)一起是迎駕銷售公司單獨成立的子公司。據(jù)了解，加州商貿(mào)經(jīng)營的長城干紅珍釀系列，一年也有幾千萬的銷售額，主要是安徽、江蘇市場。一個廠家的銷售隊伍去開發(fā)代理其他廠家的產(chǎn)品，這就是一個渠道嫁接的銷售模式。除了迎駕之外，長期運作白酒的金劍營銷，也在2009年推出了白酒之外的兩個新產(chǎn)品，一個是威廉·爾瑪紅酒，一個是東御保健酒。

目前采取這種銷售模式的白酒企業(yè)不在少數(shù)。2008年，紅星二鍋頭將江西市場代理權(quán)交給了海南椰島鹿龜酒在江西設立的子公司海昌商貿(mào)。而在白酒大企業(yè)中，洋河在2008年一直尋求開發(fā)紅酒品牌，希望以自己的營銷體系與理念推廣一支全國化的紅酒新品。而浙江致中和酒業(yè)公司董事長白智勇也曾經(jīng)向媒體表達過：可以嘗試與其他廠家合作有選擇的共享銷售網(wǎng)絡，比如致中和在浙江區(qū)域幫對方銷售白酒產(chǎn)品，對方在其他區(qū)域銷售致中和產(chǎn)品。

在這個強調(diào)資源整合的市場環(huán)境下，此廠與彼廠渠道嫁接的銷售規(guī)模引人遐想。同時運作紅星與椰島的江西海昌商貿(mào)公司負責人曾發(fā)表看法說，在兩個條件下，將來肯定會有更多的這類模式出現(xiàn)，一個條件是雙方的產(chǎn)品不能有沖突，可以是不同品類，也是同一類中互不沖突的兩個分類產(chǎn)品；二是渠道和終端必須有較大的共同點，否則由于業(yè)務員精力不足或操作時間的沖突，而無法運作。其實這樣的產(chǎn)品組合，在一般性商貿(mào)企業(yè)已經(jīng)使用得較為純熟。

模式十一：商會聯(lián)誼模式

商務會所形式構(gòu)建的廠家與經(jīng)銷商互動平臺，在市場開發(fā)與秩序維護、價值觀一體化方面有所幫助，但這種模式很容易虛擬化，最終流于形式。不過對于特殊的市場來說，這樣的廠商組織顯然還是有相當不錯的效果。

2009年12月24日，江蘇洋河股份公司北京經(jīng)銷商商會在北京和園景逸大酒店成立。洋河從2007年破局北京市場之后，經(jīng)銷商發(fā)展的十分迅猛，特別是2009年洋河成功上市之后，在北京受到了經(jīng)銷商熱捧。正是在這種情況下，洋河在北京市場有意想提高一下準入門檻，加之北京市場太大，經(jīng)銷商太多，從數(shù)量型向質(zhì)量型提升也必須提前動手，所以對于商會入會者格外精挑細選，入選的18家經(jīng)銷商都是出類拔萃者。而商會的組織形式也解決了大市場經(jīng)銷商見面少、交流少、市場默契少的難題。對于大北京而言，很多經(jīng)銷商都是面和心不和，市場很難管控。而以商會形式互動，有利于保持廠家政策的共鳴與共振。

作為一個由洋河北京經(jīng)銷商自發(fā)組織、自愿加入的非營利社團組織。洋河商會的重點工作包含以下四項：

第一，把握商會性質(zhì)，強化服務意識。充分發(fā)揮商會的橋梁作用，深化合作、強化交流、信息互動、共同發(fā)展，努力營造一個互信、互利、平等、協(xié)作的良好氛圍。

第二，著眼商會自身，做好組織建設。作為行業(yè)內(nèi)第一個經(jīng)銷商商會組織，洋河商會無論成立時間，組織經(jīng)驗還是制度都不夠健全，各項工作有待進一步完善。

第三，組織商會活動，深化互動交流。每年不定時間、不定地點組織召開2-3次洋河股份北京經(jīng)銷商商會會員會，探討企業(yè)發(fā)展大計，總結(jié)工作經(jīng)驗，表彰先進會員單位。同時，根據(jù)會員需求，定期或不定期組織培訓和開展會員單位學習交流會。

第四，合理發(fā)展會員。嚴格按照章程要求，注重質(zhì)量發(fā)展會員，穩(wěn)步壯大商會組織，適時擴充會員隊伍。

后記：縱觀那些做強做大的企業(yè)或者快速發(fā)展的企業(yè)，無不擁有著廠商一體化的營銷模式，雖然各自在一體化營銷思路各存差異，但都是根據(jù)自身企業(yè)特征而制，創(chuàng)造無人競爭差異化優(yōu)勢。所以廠商一體化操作的關鍵模式如何，而在于企業(yè)對這些營銷模式的把握程度，相信通過上述那些廠商一體化營銷的模式、理念、方法的系統(tǒng)組合使用，以及具有競爭力的產(chǎn)品、良好觀念的營銷團隊，必定能夠?qū)崿F(xiàn)廠商共贏，打造極具競爭力的差異化優(yōu)勢，而穩(wěn)居企業(yè)龍頭地位。