魏 嶸 ，杜 寧

(1. 湖州師范學(xué)院 人文社科處，浙江 湖州313000; 2. 湖州師范學(xué)院 黨辦校辦，浙江 湖州313000)

動態(tài)能力理論是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的研究前沿，動態(tài)能力被認(rèn)為是應(yīng)對外部環(huán)境迅速變化下，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉［1］。動態(tài)能力的研究成果主要集中于動態(tài)能力的內(nèi)涵與特征，知識、學(xué)習(xí)機(jī)制與動態(tài)能力演進(jìn)，動態(tài)能力運(yùn)行、培育與建構(gòu)機(jī)制，動態(tài)能力與企業(yè)績效的關(guān)系等方面。雙元組織理論源于組織管理中各種悖論的解決，雙元組織被認(rèn)為在同一組織中實(shí)施不同的相互競爭的戰(zhàn)略性活動(Simsek)［2］，是當(dāng)前管理學(xué)領(lǐng)域的研究熱點(diǎn)。現(xiàn)有主要研究雙元組織的類型，雙元組織與企業(yè)績效關(guān)系，社會網(wǎng)絡(luò)或戰(zhàn)略聯(lián)盟對雙元組織的影響，以及雙元組織能力及其路徑發(fā)展等方面［3-5］。我國對雙元組織理論的研究僅處于起步階段。雖然國外諸多研究者認(rèn)為動態(tài)能力與雙元組織存在著聯(lián)系，但對“動態(tài)能力如何影響雙元組織”以及“雙元組織能力是如何動態(tài)演進(jìn)的”卻知之甚少。本文試圖以動態(tài)能力為研究理論基礎(chǔ)，將組織的雙元性看作一種能力，即從能力的視角，來研究動態(tài)能力如何通過影響組織的開發(fā)創(chuàng)新和探索創(chuàng)新過程，促進(jìn)雙元組織的構(gòu)建，而雙元組織內(nèi)開發(fā)創(chuàng)新和探索創(chuàng)新每達(dá)到一個新的動態(tài)平衡，都促進(jìn)雙元組織與外界環(huán)境更為匹配和適應(yīng)，是雙元組織能力向更高階的動態(tài)演進(jìn)，并從高層領(lǐng)導(dǎo)力、組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)整合和社會網(wǎng)絡(luò)等方面來實(shí)現(xiàn)雙元組織的路徑構(gòu)建。

一、動態(tài)能力概念及其構(gòu)成

(一)動態(tài)能力概念

有些企業(yè)歷經(jīng)百年還基業(yè)長青，也有些企業(yè)一時輝煌卻轉(zhuǎn)瞬即逝。讓研究者感興趣的是基業(yè)長青的企業(yè)與轉(zhuǎn)瞬即逝的企業(yè)相比，是否存在著特殊的能力，使得它們面對環(huán)境變化時總是能維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢?戰(zhàn)略學(xué)家認(rèn)為在動蕩環(huán)境中，企業(yè)要想獲得長久的競爭優(yōu)勢，需要有一種能使組織能迅速地整合、構(gòu)建和重新配置內(nèi)部和外部的資源和能力以應(yīng)對市場變化和技術(shù)變化，從而保持與外界環(huán)境匹配［6-9］。這種能力被稱為動態(tài)能力。Wu 的研究顯示在動態(tài)環(huán)境下，動態(tài)能力是增加或維持公司競爭優(yōu)勢的主要源泉［10］。Winter 則認(rèn)為與傳統(tǒng)靜態(tài)的資源和能力相比，動態(tài)能力是一種更高階的能力，是企業(yè)識別環(huán)境變化發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會，進(jìn)而通過重新配置資源與結(jié)合現(xiàn)有資源進(jìn)行創(chuàng)新以構(gòu)建適應(yīng)新環(huán)境的能力，能夠使企業(yè)的原有資源和能力隨著時間變化而變化［11］。Teece 把動態(tài)能力具體化為企業(yè)的技能，流程，組織結(jié)構(gòu)，決策規(guī)則和紀(jì)律等，能使高層領(lǐng)導(dǎo)識別威脅和機(jī)會，捕捉機(jī)會，重新配置資產(chǎn)以維持競爭力的能力［12］1319。綜合各種觀點(diǎn)，本文認(rèn)為動態(tài)能力就是通過環(huán)境掃描，企業(yè)感知新機(jī)會，捕捉新機(jī)會，并整合、構(gòu)建和重新配置組織內(nèi)外資源進(jìn)行創(chuàng)新以適應(yīng)新環(huán)境的能力。動態(tài)能力鑲嵌在組織的路徑、過程和結(jié)構(gòu)中，經(jīng)由組織的過程和管理的過程而發(fā)展。

(二)動態(tài)能力的構(gòu)成

動態(tài)能力的構(gòu)成，本文采納Teece，O'Reilly 和Tushman 等的研究，包括認(rèn)知維度的機(jī)會感知能力，行為維度的機(jī)會捕捉能力和整合、配置和重構(gòu)資源能力三個部分［12］1319，［13］190。機(jī)會感知能力提供創(chuàng)新和變革的思想源泉，以探索創(chuàng)新再造未來競爭力，機(jī)會捕捉能力是開發(fā)現(xiàn)有資源，以開發(fā)創(chuàng)新提升現(xiàn)在競爭力，并整合、重構(gòu)組織內(nèi)外資源、技能、組織結(jié)構(gòu)與不斷變化的環(huán)境相匹配，獲得新的競爭優(yōu)勢。

二、雙元組織

(一)雙元組織概念

基于對長期績效的追求，為應(yīng)對動態(tài)環(huán)境的變化，日益激烈的市場競爭和有限的內(nèi)部資源和能力間的矛盾，組織從適應(yīng)外部、變革自身的角度出發(fā)，必須具備雙元性能力(王耀德等)［14］。這里的雙元能力指探索創(chuàng)新和開發(fā)創(chuàng)新的能力，而兼?zhèn)涮剿鲃?chuàng)新和開發(fā)創(chuàng)新能力的組織稱為雙元組織。雙元組織能有效處理和平衡探索和開發(fā)，漸進(jìn)性創(chuàng)新和激進(jìn)性創(chuàng)新，短期績效和長期生存等管理悖論，正成為組織管理學(xué)的一種新范式。

早期的研究者認(rèn)為組織可以在開發(fā)或探索的任一方面做到卓越，但是如果同時追求探索和開發(fā)通常是失敗的。這是因?yàn)殚_發(fā)和探索兩種活動在戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)的路徑各不相同，開發(fā)活動通過開發(fā)已有的知識、技能，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)來增加市場和客戶的滿足，關(guān)注的是成本和營運(yùn)效率，手段是提煉、選擇、產(chǎn)品，效率、實(shí)施、執(zhí)行，路徑是“做我們能夠做的更好的事(do what we do best)”，探索活動是通過探索全新的知識技能創(chuàng)造新產(chǎn)品、開拓新市場，它關(guān)注的是戰(zhàn)略靈活性，手段是搜尋、變化、冒險(xiǎn)、試驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新等，路徑是“做不同的事(do different)”。當(dāng)開發(fā)和探索兩種活動并存于同一組織時，“探索和開發(fā)會為爭奪稀缺的組織資源而展開角逐”(周俊)［15］，探索和開發(fā)活動都有因有自我增強(qiáng)性而排斥另一活動得到本系統(tǒng)的支持以及多元化路徑的沖突等原因，要么過度追求開發(fā)，導(dǎo)致“能力陷阱”，要么過度追求探索，陷入“探索—投資—無以回報(bào)”惡性循環(huán)。然而近來許多長期成功公司的實(shí)踐，又證明了管理探索和開發(fā)兩種不兼容的活動不僅是可能的，而且是高效的和創(chuàng)新的。有越來越多的學(xué)者贊同開發(fā)活動和探索活動間不只存在著沖突，還具有正向促進(jìn)作用，而且對組織可持續(xù)的卓越是必需的。如Colbert 就認(rèn)為探索活動和開發(fā)活動間相互作用產(chǎn)生了一種復(fù)雜的能力，它能超越任一種單獨(dú)的創(chuàng)新活動為公司的競爭優(yōu)勢提供額外的來源［16］。

問題是同一組織內(nèi)的探索和開發(fā)如何才有可能做到相互促進(jìn)?Duncan 于1976年首次提出成功的公司需要考慮雙元結(jié)構(gòu)(dual structures)［17］，既采用有機(jī)結(jié)構(gòu)來發(fā)動創(chuàng)新，機(jī)械結(jié)構(gòu)來執(zhí)行創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該隨著創(chuàng)新的演進(jìn)靈活地轉(zhuǎn)變。Tushman 和O'Reilly 贊同構(gòu)建融合探索和開發(fā)兩種活動結(jié)構(gòu)特征的新組織形態(tài)——結(jié)構(gòu)型雙元組織［18］25，即同時在不同的空間設(shè)置彼此相異的結(jié)構(gòu)既“空間分離”的雙元結(jié)構(gòu)，來減緩探索活動和開發(fā)活動間的競爭性要求。Gibson 等則提出發(fā)展共同的組織情境，如信任，支持，績效管理來培養(yǎng)員工的雙元性思維能力［19］，認(rèn)為情境型雙元是比結(jié)構(gòu)型雙元更好地實(shí)現(xiàn)組織雙元能力的一種設(shè)計(jì)。另外Tushman 和O'Reilly 強(qiáng)調(diào)高層管理者在結(jié)構(gòu)型雙元和情境型雙元建設(shè)中的支持性角色，高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部流程能促進(jìn)組織的雙元性建設(shè)［18］25。O'Reilly 和Tushman 也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)過程本身就是組織雙元性的主要來源［13］200。雙元性是一種內(nèi)含在高層領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)行為中的獨(dú)特能力，表現(xiàn)為采用可重復(fù)的方式重組資產(chǎn)以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境的能力。

(二)構(gòu)建雙元組織的邊界條件

雙元組織研究者普遍地認(rèn)為雙元組織對組織績效存在著促進(jìn)作用，如Tushman 認(rèn)為雙元組織比職能性的，跨職能的組織設(shè)計(jì)更有效，雙元組織和增量的創(chuàng)新呈正相關(guān)，績效更高。其他研究也顯示探索和開發(fā)的聯(lián)結(jié)與更長久的生存［20］，更好的財(cái)務(wù)績效［21］和改良的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新相關(guān)。但也有研究顯示雙元組織沒有顯著改善甚至降低樣本企業(yè)的經(jīng)營績效［22］，另有研究者并未找到雙元能力與績效聯(lián)系的實(shí)證［23］。不一致的研究結(jié)果暗示，雙元組織可能存在著適用的邊界。滿足了邊界條件，才有構(gòu)建雙元組織的必要，也才能帶來積極的組織績效。

一是組織的市場環(huán)境和行業(yè)競爭狀況。市場越動蕩，行業(yè)競爭越激烈，雙元組織才會生效。在行業(yè)競爭不激烈、市場穩(wěn)定的情況下，組織對探索活動的需求不大，只專注于已有資源的開發(fā)利用組織就能取得好的盈利。隨著市場動蕩和競爭程度的增加，組織對探索新市場和新技術(shù)的需求在增加，這時采取時間分離或間斷性平衡較為有效，而當(dāng)環(huán)境動蕩和行業(yè)競爭到激勵程度，組織就需要有效運(yùn)作當(dāng)前事業(yè)，又要主動適應(yīng)明天的發(fā)展，此時采用雙元組織是最合適的。Jansen 等通過實(shí)證研究證明了在高動態(tài)性和高競爭性環(huán)境中企業(yè)更可能同時進(jìn)行探索創(chuàng)新和利性創(chuàng)新［24］。

二是組織的戰(zhàn)略和新機(jī)會。Burgelman 根據(jù)戰(zhàn)略的重要性和(或)新機(jī)會能否促進(jìn)已有公司的價值(如銷售渠道，生產(chǎn)制造，共同技術(shù)平臺)決定是否在組織中采用雙元性［25］。如果新機(jī)會既不具有戰(zhàn)略重要性，又不能從公司已有的資源或能力中獲益，就沒有理由追隨它。如果新機(jī)會戰(zhàn)略重要性不高但能提供已有公司運(yùn)作上的利用(如分銷渠道的使用)，要么內(nèi)部化要么外包。如果新機(jī)會具有戰(zhàn)略重要性但并不能從利用已有公司資源中獲利，建議將這個新業(yè)務(wù)作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元運(yùn)作，這通常指產(chǎn)品替代品，當(dāng)一種技術(shù)或流程被另一種所替代。當(dāng)新機(jī)會具有戰(zhàn)略重要性，并且能從公司已有的資源和運(yùn)作能力中獲利，這種情況采用組織雙元性是最合適的。如果此時拖延探索創(chuàng)新就是犧牲未來。

三是組織的規(guī)模和資源。規(guī)模大，資源足是構(gòu)建雙元組織的前提條件。因?yàn)橐?guī)模大的公司有能把變化—選擇—保留市場過程內(nèi)部化的優(yōu)勢，能創(chuàng)建內(nèi)部的允許實(shí)驗(yàn)和探索的選擇環(huán)境，資源足則使探索活動和開發(fā)活動在資源配置上的沖突減緩。Lubatkin 等對139家中小企業(yè)的研究結(jié)果顯示資源越充裕，企業(yè)的雙元性傾向越高［26］。而Ebben 等研究證實(shí)規(guī)模小的企業(yè)如果單純追求效率或柔性比同時追求效率和柔性的績效要好［27］。

三、雙元組織與動態(tài)能力的關(guān)系

(一)雙元組織是一種動態(tài)能力

雙元組織在技術(shù)上強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新，市場上強(qiáng)調(diào)組織進(jìn)化與外部環(huán)境匹配，確保組織的短期績效和長期的生存能力，更能適應(yīng)環(huán)境獲得競爭優(yōu)勢，與動態(tài)能力的定義相吻合。開發(fā)組織現(xiàn)有能力和探索組織未知能力并能夠使二者恰當(dāng)平衡，是雙元組織的本質(zhì)要求，而保持探索和開發(fā)活動的平衡，以及追求對探索和開發(fā)活動整合后的價值增加進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新，都需要對組織資源和能力不斷進(jìn)行配置、整合和重構(gòu)。配置、整合和重構(gòu)則是動態(tài)能力的核心特征。由此可見，雙元組織與動態(tài)能力在目標(biāo)上一致，都是為了適應(yīng)環(huán)境，在資源整合和配置上也無差異［28］，雙元組織與動態(tài)能力存在著同一性，是動態(tài)能力的一種。雙元組織內(nèi)開發(fā)創(chuàng)新和探索創(chuàng)新每達(dá)到一個新的動態(tài)平衡，都是雙元組織對外界環(huán)境的匹配和適應(yīng)，推動了組織的動態(tài)能力向更高階的演進(jìn)。因此，雙元組織和動態(tài)能力是互相促進(jìn)的關(guān)系。

(二)動態(tài)能力促進(jìn)雙元組織的構(gòu)建

O'Reilly 和Tushman 從理論上提出企業(yè)動態(tài)能力可以幫助建立雙元組織［13］185-206。而焦豪則通過實(shí)證研究，證實(shí)了動態(tài)能力確實(shí)通過促進(jìn)探索式創(chuàng)新和利用式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)雙元組織［29］88。動態(tài)能力構(gòu)成要素中的感知機(jī)會能力，進(jìn)行跨躍技術(shù)和市場邊界進(jìn)行掃描、搜尋和創(chuàng)新，從外部獲得的關(guān)鍵資源(知識、信息、技能)，通過組織學(xué)習(xí)，促進(jìn)關(guān)鍵資源在組織內(nèi)的轉(zhuǎn)移、傳播和吸收從而推動探索創(chuàng)新的產(chǎn)生。構(gòu)成要素中的捕捉機(jī)會能力，把感知到的機(jī)會通過制定、執(zhí)行正確的戰(zhàn)略決策，選擇恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品體系和商業(yè)模式來捕捉價值，促進(jìn)開發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)生。構(gòu)成要素中的整合、配置和重構(gòu)能力，重構(gòu)組織的內(nèi)外知識、新舊知識、各業(yè)務(wù)單元零碎知識，重構(gòu)與組合運(yùn)營操作慣例、組織結(jié)構(gòu)、組織系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)與變化的環(huán)境相匹配，最終獲得雙元組織的競爭優(yōu)勢。動態(tài)能力提升績效的中介過程，就是雙元組織競爭優(yōu)勢構(gòu)建的過程。動態(tài)能力、雙元組織與競爭優(yōu)勢圖見圖1。

圖1 動態(tài)能力、雙元組織與競爭優(yōu)勢圖

四、動態(tài)能力視角的雙元組織構(gòu)建路徑

雙元組織構(gòu)建，學(xué)者們先后提出了結(jié)構(gòu)型雙元、情境型雙元和領(lǐng)導(dǎo)型雙元三種方式，這每一種方式，都對實(shí)現(xiàn)雙元組織起到了積極的作用。但是，單一以某種形式的路徑來構(gòu)建雙元組織是碎片化的，割裂的，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)型雙元、情境型雙元和領(lǐng)導(dǎo)型雙元并不是互相排斥互相獨(dú)立的，它們對實(shí)現(xiàn)雙元組織都是不可或缺的，是互相促進(jìn)互相增補(bǔ)的關(guān)系。本文基于動態(tài)能力的視角，從動態(tài)能力的構(gòu)成:感知機(jī)會、捕捉機(jī)會和整合、重構(gòu)資源推動開發(fā)創(chuàng)新和探索創(chuàng)新從而幫助建立雙元組織入手，融合吸收三種類型雙元組織的優(yōu)勢，提出從高層領(lǐng)導(dǎo)力、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)整合機(jī)制，社會網(wǎng)絡(luò)等四個路徑構(gòu)建雙元組織。

(一)高層領(lǐng)導(dǎo)力是構(gòu)建雙元組織的核心

高層領(lǐng)導(dǎo)是對組織機(jī)會和威脅的感知者，是抓住機(jī)會實(shí)施創(chuàng)新適應(yīng)市場的組織者，對探索單元和開發(fā)單元的戰(zhàn)略整合，組織技能、資源的分配和調(diào)動負(fù)直接的領(lǐng)導(dǎo)作用。O'Reilly 和Tushman［13］193認(rèn)為組織要想創(chuàng)造雙元動態(tài)能力，必須協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略目標(biāo)，愿景、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)思維等方面?？梢姼吖茴I(lǐng)導(dǎo)和高管團(tuán)隊(duì)的某些特征影響雙元組織的構(gòu)建。

1. 高管領(lǐng)導(dǎo)的特征

(1)有矛盾的思維能力，這種能力是雙元組織高管的首要能力。有了矛盾性的思維，才能以一種包容和開放的心態(tài)來接受，正視、協(xié)調(diào)和管理探索創(chuàng)新與開發(fā)創(chuàng)新在戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，流程和文化等的沖突和矛盾，又能利用對立元素間的張力促進(jìn)探索和開發(fā)活動的協(xié)同效應(yīng)，為組織構(gòu)建競爭優(yōu)勢。Simth 和Tushman［31］的研究也證實(shí)了這點(diǎn)。

(2)有信息的搜尋能力與獲取能力，能敏感地捕捉到對組織生存和發(fā)展具有重要意義的信息。

(3)有系統(tǒng)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)能力，能建立組織中的信任、支持、交流，共享、合作的組織情境能力。

2. 高管團(tuán)隊(duì)的特征

(1)高管團(tuán)隊(duì)的成員多樣性和工作匹配性。成員多樣性指成員在受教育程度、學(xué)科背景、年齡、閱歷，種群及其職業(yè)經(jīng)歷的多樣性，這種多樣性使得團(tuán)隊(duì)有多元化的價值觀，洞察力，知識結(jié)構(gòu)，行為方式，使得成員更能感知、理解及處理組織內(nèi)多種矛盾的結(jié)構(gòu)、流程和文化等，保證決策不會過于保守或激進(jìn)。工作匹配性是指高管團(tuán)隊(duì)不同類型的管理者，其工作風(fēng)格與要與負(fù)責(zé)管理的活動相匹配。

(2)明確的雙元組織戰(zhàn)略。相比短期的盈利最大化，管理者更要關(guān)注組織的長期布局。缺乏雙元組織的戰(zhàn)略意識，高管通常只關(guān)注短期的盈利，給予開發(fā)活動更多的資源和關(guān)心，而忽略或抑制探索活動這種包含了不確定、風(fēng)險(xiǎn)性的試驗(yàn)和投資，從而使企業(yè)陷入競爭劣勢中。

(3)高管團(tuán)隊(duì)理念一致。O'Reilly 和Tushman［13］198指出，一致的戰(zhàn)略愿景和統(tǒng)一的組織高層領(lǐng)導(dǎo)對分割單元的整合具有關(guān)鍵作用。如果高管團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略，目標(biāo)等理念上有分岐，會增加非生產(chǎn)性沖突，同時傳送給成員是互相矛盾和混亂的信息，降低管理悖論的效率。

(二)組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)是構(gòu)建雙元組織的基礎(chǔ)

高層領(lǐng)導(dǎo)通過環(huán)境掃描，感知到市場和技術(shù)的變化、需求，根據(jù)組織自身資源基礎(chǔ)，選擇創(chuàng)新的方式，是同時進(jìn)行探索創(chuàng)新和開發(fā)創(chuàng)新，還是先探索創(chuàng)新再開發(fā)創(chuàng)新，進(jìn)而決定組織結(jié)構(gòu)，并配置適合的資源。一般在高度動態(tài)環(huán)境下，組織會選擇同時進(jìn)行開發(fā)創(chuàng)新和探索創(chuàng)新，但為避免二種創(chuàng)新因沖突的需求帶來的張力，以及提高各自單元專業(yè)化的活動效率，通常采用空間分離的雙元形式，即同時在不同的空間設(shè)置結(jié)構(gòu)相異的子單元分別進(jìn)行。在適度動態(tài)環(huán)境下，當(dāng)市場和技術(shù)的變化率以一種步速前進(jìn)，組織可選擇先行探索創(chuàng)新繼而再開發(fā)創(chuàng)新，采取以時間為順序的間斷平衡。選定組織結(jié)構(gòu)，就進(jìn)行資源配置。由于探索活動和開發(fā)活動所需要的戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，能力和文化是截然不同的，見下表1。

表1 開發(fā)活動與探索活動的差異

必須提供給與探索和開發(fā)各單元戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織能力、成員等資源配置。探索和開發(fā)各單元的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、文化、能力，成員等要素通過一段時間的動態(tài)適應(yīng)，最終達(dá)到各自內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致。這種活動間戰(zhàn)略與要素的適合對競爭優(yōu)勢是根本的，對競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性也是根本的。

組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，合理資源配置，保持探索創(chuàng)新和開發(fā)創(chuàng)新平衡對雙元組織尤其重要。過度強(qiáng)調(diào)開發(fā)，組織在短期將會有優(yōu)勢，但由于沒有新技術(shù)，企業(yè)的現(xiàn)存能力會逐漸過時，因此當(dāng)新的市場和技術(shù)變革來臨時，企業(yè)沒有新能力與新環(huán)境相匹配，最終將陷入‘能力陷阱’慘遭淘汰和失敗。過度探索是則因?yàn)橥度氲某杀敬?，回?bào)不確定，導(dǎo)致‘創(chuàng)新陷阱’，使企業(yè)陷入“探索—投資—回報(bào)“的惡性循環(huán)。焦豪的實(shí)證研究證實(shí)，利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新的平衡效應(yīng)能增強(qiáng)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢［29］87。因此要合理配置資源，保持二種創(chuàng)新的平衡，把握好組織的當(dāng)下績效和長遠(yuǎn)利益。

(三)協(xié)調(diào)整合機(jī)制是實(shí)現(xiàn)雙元組織的關(guān)鍵

O'Reilly 和Tushman 認(rèn)為高管要對空間分離的單元自上而下地以一種價值增加的過程進(jìn)行整合，才能發(fā)揮組織整合后的協(xié)同高效［13］191。一個共同的愿景和目標(biāo)，一個全局價值和定向的整合機(jī)制以及共享的文化是整合得以實(shí)現(xiàn)的前提。從某種程度上來說，協(xié)調(diào)整合機(jī)制就是構(gòu)建一致性和適應(yīng)性的組織情境。

1. 共同的愿景和目標(biāo)。有著不同的組織結(jié)構(gòu)、激勵和文化的開發(fā)創(chuàng)新和探索創(chuàng)新共存于一個組織，其運(yùn)作會增加沖突的分歧和不協(xié)調(diào)的頻率。共同的愿景和目標(biāo)，使得高管引領(lǐng)公司向著共同的戰(zhàn)略方向前進(jìn)，減少沖突和不一致，消彌高管和公司內(nèi)的不信任和懷疑。共同的愿景和目標(biāo)，讓職員們有共同的身份，加強(qiáng)各單元的合作而非競爭。合作的結(jié)果促進(jìn)了探索和開發(fā)單元產(chǎn)生更多的資源交換和資源結(jié)合的機(jī)會。

2. 定向整合。定向整合是組織捕獲開發(fā)創(chuàng)新和探索創(chuàng)新的利益，實(shí)現(xiàn)雙元組織最關(guān)鍵的一步。探索創(chuàng)新和開發(fā)創(chuàng)新的技能和資源的整合，重構(gòu)，再結(jié)合，新聯(lián)結(jié)，會形成新的資源配置，與市場更為適應(yīng)并實(shí)現(xiàn)雙元組織的競爭優(yōu)勢。整合機(jī)制(圖2)包括戰(zhàn)略整合和戰(zhàn)術(shù)整合。戰(zhàn)略整合通過高層團(tuán)隊(duì)的整合實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)術(shù)整合則通過組織的整合實(shí)現(xiàn)。根據(jù)Tempelaar［32］研究，整合方式有:

(1)權(quán)變獎酬。高管的獎酬基于團(tuán)隊(duì)的整體績效來定。這種共同命運(yùn)的激勵機(jī)制創(chuàng)建的是高管間互相依賴的關(guān)系，是一榮俱榮，一損俱損，可培養(yǎng)高管的全局觀，加強(qiáng)高管的合作，激發(fā)高管團(tuán)隊(duì)超越子單位利益，建立滿足探索和開發(fā)創(chuàng)新需求的資源分配方式，保證組織戰(zhàn)略資源分配的平衡以及戰(zhàn)略的連貫性。

(2)社會整合?；诟吖軋F(tuán)隊(duì)的信任和互惠，社會整合好的團(tuán)隊(duì)通常與更多的談判，妥協(xié)和合作相聯(lián)。高管團(tuán)隊(duì)開放地討論和爭論，減緩戰(zhàn)略上的矛盾和二種創(chuàng)新導(dǎo)致的沖突，同時也促進(jìn)不同單元知識的結(jié)合，生產(chǎn)新產(chǎn)品和服務(wù)的知識資源包。在高管團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該鼓勵更多的社會整合。

戰(zhàn)術(shù)整合，主要是通過運(yùn)作層面的知識的交換、結(jié)合和整合，連接以前未知的知識產(chǎn)生新的價值創(chuàng)造。整合方式有二種:跨職能連接和聯(lián)通性。

(1)跨職能連接?？缭娇臻g分離的探索和開發(fā)活動的不同學(xué)習(xí)模式潛藏著創(chuàng)新流，加深知識在探索和開發(fā)單元的流動而不用打斷他們的內(nèi)部過程，確保知識的捕獲，闡明和整合?？缏毮苓B接增加探索活動和開發(fā)活動的對話和交流，通過運(yùn)作能力擴(kuò)散和學(xué)習(xí)新知識，提供了多種創(chuàng)新流連接的平臺。在組織的低層次應(yīng)該鼓勵有更多的跨職能連接。

(2)聯(lián)通性。通過構(gòu)建密集的社會關(guān)系，獎懲、支持和信任，培養(yǎng)員工的雙元組織能力，使得員工在一致性和適應(yīng)性沖突的需要間，合理分配他們的時間作出自主判斷。

3. 共享的文化。文化是一種有效地控制和協(xié)調(diào)人們價值觀、行為準(zhǔn)則的正式的社會控制系統(tǒng)。雖然雙元組織中每個子單元都有自己認(rèn)同的規(guī)范和價值觀的緊文化，但是共同分享信息與資源，鼓勵自主，開放，創(chuàng)新和包容的共享的文化則是把探索單元和開發(fā)單元粘在一起的膠水，促使組織一體化。

圖2 組織的整合機(jī)制圖

(四)社會網(wǎng)絡(luò)為構(gòu)建雙元組織提供重要支撐

社會網(wǎng)絡(luò)是組織獲取信息，開展學(xué)習(xí)的重要渠道。學(xué)習(xí)分探索性學(xué)習(xí)和開發(fā)性學(xué)習(xí)二種(March)［33］。組織內(nèi)部的跨職能小組，聯(lián)通性，人員交流與互動，信任等構(gòu)建的緊密社會關(guān)系，促使知識在整個內(nèi)部社會網(wǎng)絡(luò)的傳播擴(kuò)散，提高了組織的知識存量和吸收能力，為組織內(nèi)的探索性學(xué)習(xí)與開發(fā)性學(xué)習(xí)提供有力支撐。然而企業(yè)又天然地嵌入到顧客，供應(yīng)鏈，競爭者，風(fēng)險(xiǎn)投資、戰(zhàn)略結(jié)盟等社會網(wǎng)絡(luò)中。企業(yè)與外部的社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系更能促使開發(fā)和探索的學(xué)習(xí)過程，特別是促進(jìn)對探索的學(xué)習(xí)。Eisenhardt and Martin 認(rèn)為當(dāng)公司所獲得的知識全部內(nèi)部化時，組織就會有逐漸廢棄的危險(xiǎn)［34］。Rosenkopf and Nerkar 發(fā)現(xiàn)超出組織邊界的探索比在組織內(nèi)探索更有影響［35］。外部知識的習(xí)得，成為新產(chǎn)品的創(chuàng)造和過程改進(jìn)的源泉和發(fā)動機(jī)，研究還顯示外部習(xí)得的知識有助于重新配置已有的知識基礎(chǔ)。因此組織要重視與企業(yè)有著松散關(guān)系的利益攸關(guān)體如顧客，供應(yīng)商，競爭者，戰(zhàn)略同盟等建立社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，一方面通過“從組織的外部邊界獲得新知識和在組織邊界內(nèi)靈活整合知識”，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)新，另方面通過在組織間建立社會網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)企業(yè)間的互動信任，促進(jìn)企業(yè)間進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新。雙元組織的實(shí)現(xiàn)需要內(nèi)部的社會關(guān)系和外部的社會關(guān)系的互相補(bǔ)充。

五、結(jié)論與展望

雙元組織兼?zhèn)溟_發(fā)能力和探索能力，能有效運(yùn)作當(dāng)前效益和未來競爭優(yōu)勢，正成為許多持續(xù)創(chuàng)新成功企業(yè)的新的組織模式，因而成為當(dāng)前管理學(xué)領(lǐng)域的研究熱點(diǎn)。本文以動態(tài)能力理論作為研究的理論基礎(chǔ)，首先在梳理雙元組織相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，探討了構(gòu)建雙元組織的邊界條件，提出在滿足以下三個條件即市場動蕩、行業(yè)競爭激烈，新機(jī)會具有戰(zhàn)略重要性且能利用公司已有資源獲利，組織規(guī)模大、資源足的情況下構(gòu)建雙元組織才是有意義的，才能取得積極的組織績效。其次分析動態(tài)能力與雙元組織的關(guān)系。認(rèn)為雙元組織是一種動態(tài)能力，在對外部環(huán)境動態(tài)適應(yīng)中實(shí)現(xiàn)了能力的動態(tài)演進(jìn)。而動態(tài)能力的構(gòu)成要素感知機(jī)會能力、捕捉機(jī)會能力以及資源重構(gòu)整合能力通過促進(jìn)組織的探索創(chuàng)新和開發(fā)創(chuàng)新，以及發(fā)揮二類創(chuàng)新整合后的價值增加和協(xié)同高效，從而促進(jìn)雙元組織的構(gòu)建，因此動態(tài)能力與雙元組織是互相促進(jìn)的關(guān)系。最后基于動態(tài)能力視角提出從高層領(lǐng)導(dǎo)力，組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)整合機(jī)制、社會網(wǎng)絡(luò)四個方面來構(gòu)建雙元組織路徑。

本文從動態(tài)能力視角對雙元組織進(jìn)行的研究還只是初步的，雖然闡述了動態(tài)能力與雙元組織是互相促進(jìn)的關(guān)系，但是雙元組織中什么樣的組織過程有助于和增強(qiáng)動態(tài)能力中的感知機(jī)會能力、捕捉機(jī)會能力以及資源重構(gòu)整合能力還需要進(jìn)一步的實(shí)證研究。而且本文只是研究了動態(tài)能力在組織層面對探索創(chuàng)新和開發(fā)創(chuàng)新的影響，在個體層面和組織間層面對探索創(chuàng)新和開發(fā)創(chuàng)新的影響未涉及。這些都將是以后可以研究的方向。

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