◆徐軍軍 / 文

WK門板是延鋒偉世通金橋汽車飾件有限公司的一款產(chǎn)品，2010年4月正式投產(chǎn)，主要出口北美，由于出口物流時間較長并且不穩(wěn)定，所以就要求工廠在生產(chǎn)工藝上不斷完善，以應(yīng)對各種不確定因素。該門板是工廠第一次使用TPO+PE的材料，在公司內(nèi)部沒有很好的生產(chǎn)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗借鑒，根據(jù)產(chǎn)量預(yù)測，當(dāng)前生產(chǎn)節(jié)拍75秒（1/2套）（參見圖1）遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)測的65秒（1/2套）產(chǎn)能節(jié)拍要求。

基于新品產(chǎn)能和客戶需求的要求，因此，公司將提升WK門板生產(chǎn)效率作為六西格瑪項目立項開展改進(jìn)活動。

定義階段

根據(jù)投產(chǎn)后2011年的產(chǎn)能需求預(yù)測和公司實際排產(chǎn)情況，計算出節(jié)拍時間平均為65秒，綜合考慮OEE（設(shè)備綜合效率）等情況，項目設(shè)定目標(biāo)（ATT）為65×85%≈55秒。目標(biāo)的設(shè)定是為了滿足客戶需求和生產(chǎn)投資有效的最大化，即生產(chǎn)節(jié)拍從75秒降低到55秒，提升效率27%。

圖1 WK上裝真空成型各工步節(jié)拍圖

通過財務(wù)預(yù)算，改善成果直接進(jìn)入公司的系統(tǒng)考核工時，可以在生產(chǎn)后端直接用秒表等計時工具進(jìn)行測量。收益＝改善前工時成本-改善后工時成本=（改善前單位產(chǎn)品工時-改善后單位產(chǎn)品工時）×單位工時成本×人數(shù)×產(chǎn)量。測算后，預(yù)計產(chǎn)生年收益約55萬元。其他相關(guān)收益包括：通過效率提升，從而降低單位產(chǎn)品的工時成本，獲得硬性節(jié)約；通過提升產(chǎn)能，確保交付，提升客戶滿意度和更大的市場份額，獲得一定的軟性收益。

同時定義階段利用SIPOC工具識別了團(tuán)隊成員和利益相關(guān)方，組建了團(tuán)隊，并且定義項目具體范圍為真空成型工藝流程，包括成型前的復(fù)合噴膠過程和成型后的包邊噴膠和割邊包邊過程，同時制定了項目推進(jìn)的詳細(xì)工作計劃。項目從2011年6月啟動，項目周期預(yù)計3個月時間，預(yù)計8月份改善結(jié)束，9月份開始計算改善收益。

測量階段

測量階段通過對生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行測量找出關(guān)鍵的Y與X，并且對數(shù)據(jù)的有效性，可靠性進(jìn)行相關(guān)驗證。

節(jié)拍是影響產(chǎn)能的關(guān)鍵因素，是從微觀短期直接反映滿足顧客要求的能力，滿足100%按時交付產(chǎn)品的能力。所以，在測量階段首先利用IE手法對測量對象——生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行數(shù)據(jù)收集及測量。并且收集數(shù)據(jù)對測量系統(tǒng)可靠性進(jìn)行分析。在驗證數(shù)據(jù)可靠的前提下，經(jīng)過現(xiàn)場數(shù)據(jù)測量發(fā)現(xiàn)，對產(chǎn)能造成影響的瓶頸因子為真空復(fù)合工步和割邊包邊工步。

通過對工序過程動作分析、過程浪費及頭腦風(fēng)暴，尋找影響真空復(fù)合和割邊包邊的主要因子，項目組運用魚骨圖對因子進(jìn)行展開（見圖2）。

真空復(fù)合過程使用邏輯結(jié)構(gòu)樹和5why的方法找尋關(guān)鍵的原因，具體如下：（1）利用結(jié)構(gòu)樹，測量影響真空復(fù)合過程中的真空成型過程的根本原因和潛在改善機(jī)會；（2）5Why分析，分別尋找結(jié)構(gòu)樹中的三個“樹干”問題的根本原因。

針對割邊包邊過程，使用頭腦風(fēng)暴魚骨圖找尋關(guān)鍵原因，具體如下：在包覆崗位，通過對不同操作者在2010年3月份的合格產(chǎn)品產(chǎn)量數(shù)據(jù)對比分析，發(fā)現(xiàn)各操作者之間的合格產(chǎn)量具有顯著性差異。由于包覆操作者都是女性員工，所以排除了性別差異造成的影響。另外，員工中沒有老弱病殘，可以消除體力的影響。所以，通過數(shù)據(jù)分析，得出各個包覆操作者之間有差異，可能是動作標(biāo)準(zhǔn)或有操作者總結(jié)包覆過程中的經(jīng)驗，找到最佳操作方法。

通過測量得出結(jié)論：真空成型過程中找到可能影響因子：（1）設(shè)備動作速率；（2）設(shè)備加熱功率；（3）設(shè)備冗余動作。包覆過程中找到可能影響因子：（1）標(biāo)準(zhǔn)操作不精益；（2）操作者未執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)操作；（3）冗余動作和等待浪費。

圖2

分析階段

分析階段通過對因子的試驗分析驗證，使用假設(shè)檢驗和主效應(yīng)圖分析建立驗證方案并予以實施，逐個確認(rèn)因子的影響度，確認(rèn)關(guān)鍵因子并進(jìn)行措施改善。項目最終確認(rèn)關(guān)鍵的影響因子為設(shè)備加熱功率和包覆過程操作不精益，運用DOE試驗設(shè)計對設(shè)備加熱功率進(jìn)行了參數(shù)優(yōu)化驗證。運用動作分析和排列圖對標(biāo)準(zhǔn)操作不精益因子進(jìn)行分析并確認(rèn)改善方向。

改進(jìn)階段

改進(jìn)階段項目對影響設(shè)備加熱功率的成型溫度（分別為攝氏180、185、190、195、200度）和加熱時間（分別為55、60、65、70、75秒）進(jìn)行優(yōu)化試驗設(shè)計，項目過程中采取對2因子5水平的全因子試驗設(shè)計，驗證節(jié)拍與加熱溫度的變化對產(chǎn)品質(zhì)量的影響，確認(rèn)最終改善方案：攝氏195度/55秒。

針對包覆過程操作不精益，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化包邊操作，減少不確定的操作。即，增加模具的mark線，將割邊操作規(guī)范化，避免二次割邊修整；將割邊工裝小型化，合并工位。

具體如下：（1）重復(fù)動作：頻繁的取放工具，二次甚至多次返工現(xiàn)象；相應(yīng)對策：增加模具的mark線，將割邊操作規(guī)范化，避免在包邊、包角中的返工現(xiàn)象，同時降低輔助操作中頻繁取放工件的耗時；（2）順序優(yōu)化：三個動作交互進(jìn)行，增加了輔助操作耗時且易發(fā)生返工現(xiàn)象；相應(yīng)對策：模塊化操作，確定先割邊后包邊再包角的操作順序避免返工現(xiàn)象；（3）操作規(guī)范不足，個體差異明顯：操作熟練度，技能水平差異；相應(yīng)對策：操作標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，分步樣件圖示建立，目標(biāo)細(xì)分，推進(jìn)優(yōu)秀的操作經(jīng)驗交流。

控制階段

控制階段對分析改進(jìn)階段的措施進(jìn)行進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化和固化，項目通過SPC控制過程關(guān)鍵的參數(shù)。SPC控制圖展示，改善已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)的要求。同時，項目對相關(guān)的文件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，修改了設(shè)備運行過程《工藝參數(shù)表》，將冷卻氣管的維護(hù)及成型參數(shù)的制定規(guī)范化，并貫徹到日常巡檢工作中，取得了很好效果。對人員的作業(yè)方法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化定義，標(biāo)準(zhǔn)化包覆過程，對員工訓(xùn)練，確保所有員工都按照新的標(biāo)準(zhǔn)展開實施。

項目小結(jié)

通過項目的實施，真空成型節(jié)拍生產(chǎn)從75秒降低到55秒。完成了項目預(yù)計目標(biāo)。并且從2010年9月開始調(diào)整公司工時標(biāo)準(zhǔn)，按照新的工時標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排產(chǎn)，從生產(chǎn)安排上保證了改善成果。

項目通過最終財務(wù)核算獲得55萬元/年的收益。此外，通過六西格瑪項目的活動，（1）提升了小組成員的質(zhì)量意識、管理水平、業(yè)務(wù)技能；（2）小組成員對質(zhì)量技術(shù)工具、方法的運用更加熟練；（3）充分發(fā)揮了小組成員的能動性和創(chuàng)造性；（4）通過延鋒金橋真空成型工藝平臺將經(jīng)驗分享至延鋒金橋各地分公司；（5）發(fā)揮了團(tuán)隊合作的精神，積累了信心；（6）為今后產(chǎn)品效率提升積累了寶貴的經(jīng)驗。更重要的，團(tuán)隊認(rèn)識到六西格瑪DMAIC方法的力量。