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財務共享服務（Finance Shared Service）是20世紀90年代國際化跨國公司推崇和實施的一種財務共享服務管理模式，就是以先進的信息網(wǎng)絡技術為支撐，將企業(yè)集團在不同國家或地區(qū)不同業(yè)務機構中的財務工作進行梳理后，建立專門的共享服務中心，將能夠且易于標準化的相關業(yè)務內(nèi)容集中在此統(tǒng)一處理。建立財務共享服務中心，能促進企業(yè)財務工作的流程再造，提升工作效率，為企業(yè)的長遠發(fā)展帶來深遠的影響。

一、財務共享服務的實施流程

財務共享服務的實施是一個非常龐大和復雜的項目，從最初的建立到最后穩(wěn)步運行，需要經(jīng)過大量的準備工作，整個流程也十分復雜。財務共享中心的建立和實施流程大致分為準備期、建設期、穩(wěn)定期和發(fā)展期。

準備期是企業(yè)就實施財務共享中心的決定達成共識之后，確立目標和愿景。建設期主要是在確定方案的基礎上，按照流程規(guī)劃，按部就班地建立基礎設施，配備齊全的軟硬件設施，逐步招聘或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗財務人員，為共享中心的建立提供人才資源支撐，同時將確定的業(yè)務范圍逐漸轉(zhuǎn)移到財務共享中心，為共享中心業(yè)務的全面展開做好準備。穩(wěn)定期則是在財務共享中心全面建成并正式投入運營之后，針對實際操作中出現(xiàn)的問題，及時調(diào)整業(yè)務范圍和處理流程，與分公司、子公司逐步統(tǒng)一相應的業(yè)務處理標準，實現(xiàn)財務共享中心的穩(wěn)定運行。發(fā)展期是尋求財務共享服務中心的工作優(yōu)化和運營績效的持續(xù)提升。在實施財務共享服務的過程中，需要抓住各個環(huán)節(jié)的關鍵點，才能有效降低損失，確保業(yè)務的正常開展。

二、財務共享服務中心的實施要點

（一）準備期

1.明確目標，清晰定位。在正式建立財務共享中心之前，企業(yè)應明確思考建立的目標和愿景，有一個清晰的戰(zhàn)略定位。實施財務共享服務，是為了有效降低成本，使企業(yè)集團的資源實現(xiàn)優(yōu)化配置，提高系統(tǒng)效率并強化核心能力，成為企業(yè)規(guī)模及業(yè)務擴張的戰(zhàn)略支撐。為了減少實施阻力，企業(yè)應對項目做出可行性及必要性的全面分析，讓管理層及相關人員認識到實施財務共享服務能夠為企業(yè)發(fā)展帶來的各種優(yōu)勢，認同新的理念。

2.合理規(guī)劃，制定方案。建立財務共享服務中心，并不是由財務部門負責所有的事情，而是要從企業(yè)集團整體戰(zhàn)略角度出發(fā)，相關部門互相配合，確保項目建立和實施所需的各項人、財、物等資源能夠及時有效地滿足要求。從最初的建立到最后成功運營，各個流程都有一些關鍵控制點需要把握，比如財務共享服務中心的選址過程，需要考慮合格員工的可獲得性、勞動力成本、辦公場所的可得性與成本、當?shù)卣恼叻ㄒ?guī)等各種因素。而在實際運營中，如何確定實現(xiàn)財務共享服務的業(yè)務范圍、怎樣統(tǒng)一標準也是要慎重考慮的。最初計劃必須結(jié)合整體考慮，有完整的、分階段的計劃，獲得管理層的理解和支持來獲得成功。

（二）建設期

1.試點先行，持續(xù)改進。財務共享服務中心建立之后，在實際運營時，首先要確定財務共享的業(yè)務范圍，然后確定在哪些分支機構的財務工作可以初步納入財務共享范圍。在試行初期，立即實現(xiàn)企業(yè)集團全部分支機構的財務共享是不太現(xiàn)實也是風險極高的做法。企業(yè)可以根據(jù)分支機構的地區(qū)分布或業(yè)務分類，進行試點運行，這樣可以發(fā)現(xiàn)原來方案中的不足，出現(xiàn)問題也易于及時調(diào)整和解決。在持續(xù)改進過程中，財務處理流程不斷優(yōu)化和完善，進而可以不斷擴大業(yè)務內(nèi)容和機構的涵蓋范圍，逐步實現(xiàn)集團層面的財務共享服務。

2.完善系統(tǒng)，統(tǒng)一標準。完善的信息技術支撐是財務共享服務中心持續(xù)且高效運行的重要條件，在實現(xiàn)財務共享服務的過程中，需要保證被納入同一個財務共享中心的業(yè)務機構使用統(tǒng)一的ERP服務系統(tǒng)為基礎。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用是將所有財務數(shù)據(jù)以相同的標準儲存在數(shù)據(jù)庫中，在企業(yè)集團進行財務流程整合和優(yōu)化的過程中降低成本和風險。此外，系統(tǒng)的優(yōu)化改進及相關業(yè)務流程標準的制定，還需要和前端業(yè)務部門實際的運營情況相匹配，留下升級空間，使得信息技術與實際業(yè)務處理實現(xiàn)真正有效融合。

（三）穩(wěn)定期

1.流程梳理，提升績效。在此階段的財務共享服務中心已經(jīng)完成了一定范圍內(nèi)機構的全面推廣，一個比較完善的架構已經(jīng)形成，能夠較為獨立地運營和自行成長。在這期間，企業(yè)更多要注意的是工作流程的優(yōu)化、團隊能力和運營績效的提升。此時全面業(yè)務轉(zhuǎn)移已經(jīng)初步完成，接下來就需要進行較為系統(tǒng)的業(yè)務流程梳理。在支撐大量業(yè)務運行的過程中，很多沒有預期到的問題也會逐漸顯現(xiàn)，這就需要團隊人員緊密配合，不斷優(yōu)化解決方案，提升運營績效。

2.相互配合，實時溝通。盡管財務共享中心的服務對象是企業(yè)集團內(nèi)部的分支機構，但這并不意味著在實施過程中消極情緒和抵觸行為就不會出現(xiàn)。面對被服務方的問題，財務共享服務中心應當及時就相關疑問及時溝通，確保雙方信息溝通渠道的暢通，避免由于信息不對稱導致更大的損失。財務共享中心存在的意義是為整個企業(yè)的發(fā)展提供戰(zhàn)略支撐，所以在處理問題時不僅要從財務管理角度，更要以全面的戰(zhàn)略性眼光去看待解決。

（四）發(fā)展期

1.轉(zhuǎn)變職能，適度拓展。當財務共享中心的工作步入穩(wěn)步運營的軌道之后，很多人就認為這就是整個項目的終點了。其實如果從另一個積極的角度思考，財務共享服務中心的職能也是可以轉(zhuǎn)變的，共享服務的理念不僅適用于財務管理，IT和人力資源的管理也可以實現(xiàn)相關業(yè)務的共享，在相關基礎條件具備和時機成熟的情況下，企業(yè)可以將財務共享中心的職能擴大，共享服務中心的應用范圍將擴至包含從客戶端到供應商的整個流程，甚至演變成為全業(yè)務共享中心，但前提是不能影響財務共享中心原來的正常運營和績效水平。

2.準確定位，適度內(nèi)控。如果企業(yè)決定要將財務共享中心的職能進行擴展，則相應的業(yè)務處理范圍也會隨之擴大，業(yè)務內(nèi)容也就更為復雜，與此同時，相應的風險也會增加，這就要求企業(yè)的管控能力也要不斷增強。企業(yè)集團在轉(zhuǎn)變財務共享中心的職能時，應當清楚地為長遠的戰(zhàn)略發(fā)展進行準確定位，而不能簡單地認為財務共享模式能夠成功，那么其他職能也一定能實現(xiàn)該模式的轉(zhuǎn)變。更多業(yè)務內(nèi)容的共享意味著更多工作流程的變革和重組，企業(yè)對此一定要謹慎為之。

三、小結(jié)

財務共享服務模式能為企業(yè)集團有效降低財務運營成本，促進組織變革和流程優(yōu)化，所以越來越多地被大型跨國企業(yè)所采用。但在實際應用中，管理者也應清楚認識到，建立財務共享服務中心所面臨的各種風險，如時機選擇錯誤，最初的方案評估不充分，共享業(yè)務的范圍劃分不合理，相關的軟硬件及人才支撐無法滿足項目需求等等。所以在整個實施流程中，管理者應當梳理各個環(huán)節(jié)的關鍵實施要點，進行合理的方案設定和風險評估，才能最大限度地確保項目的順利實施。