項金富

目前農(nóng)村信用社的改制大潮正在轟轟烈烈展開，江蘇省農(nóng)村信用社系統(tǒng)目前改制農(nóng)商行已經(jīng)步入尾聲。隨著農(nóng)商行的掛牌成立，傳統(tǒng)信用社改制農(nóng)商行后的風(fēng)險管理措施還沒有能一步跟上，主要存在以下問題：

一是監(jiān)管壓力加大。改制農(nóng)村商業(yè)銀行后，各項監(jiān)管指標按照商業(yè)銀行標準執(zhí)行，監(jiān)管部門對農(nóng)商業(yè)的監(jiān)管力度也進一步加大，監(jiān)管要求提高，比如：公司治理完善、存貸比考核、流動性管理、內(nèi)部風(fēng)險控制等，從制度層面、執(zhí)行層面均提出了更高的要求，農(nóng)商行在發(fā)展過程中，必須要考慮監(jiān)管政策的貫徹落實，壓力有所增加。

二是市場競爭壓力增大。改制農(nóng)商行后，優(yōu)惠政策少了，社會對農(nóng)商行的要求提升了，但是員工對這種競爭的認識還不夠強，表現(xiàn)在不能適應(yīng)市場的需要，特別是前幾年國有商業(yè)銀行網(wǎng)點收縮，使部分基層網(wǎng)點競爭意識淡化。

三是信用風(fēng)險增大。一是民間融資風(fēng)險加大，一些小企業(yè)風(fēng)險在短期內(nèi)突然爆發(fā)，形成一定的風(fēng)險。二是改革農(nóng)商行后，隨著資本金規(guī)模的擴大，單戶貸款額度、集團客戶貸款額度都有較大幅度增加，大額貸款風(fēng)險在一定程度上也隨之增大了。三是在經(jīng)濟下行壓力之下，一些企業(yè)經(jīng)營困難，部分區(qū)域行業(yè)風(fēng)險暴露，風(fēng)險控制難度增加。

四是內(nèi)控管理任重道遠。改革農(nóng)商行后，內(nèi)部規(guī)章制度雖然進行了全面的梳理完善，部門設(shè)置也有所調(diào)整，但部門之間的職責(zé)、分工協(xié)作、風(fēng)險控制仍需要進一步清晰界定。從業(yè)務(wù)流程看，也沒有發(fā)生根本性變革，流程銀行建設(shè)尚未起步，風(fēng)險控制能力需進一步增強。

五是員工隊伍建設(shè)亟待加強。一是員工隊伍整體素質(zhì)仍需提高，業(yè)務(wù)粗放式管理的情況沒有得到明顯的改變。二是績效考核仍然沿用原有模式，員工個人特長、業(yè)績不能突出體現(xiàn)，員工積極性未能充分調(diào)動。

針對這樣的情況，我認為應(yīng)從以下幾個方面入手，不斷加強風(fēng)險管理水平。

一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念。要轉(zhuǎn)變身份觀念，通過反復(fù)的、多形式的教育、培訓(xùn)，讓全體員工切實了解農(nóng)商行與農(nóng)信社的區(qū)別，知道農(nóng)商行的體制、機制，監(jiān)管要求，經(jīng)營政策，市場定位與發(fā)展方向。只有全員都了解農(nóng)商行，知道怎樣做符合農(nóng)商行規(guī)范，才能從根本上解決經(jīng)營管理中存在的諸多問題。要轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，改變短期經(jīng)營的思想，在控制成本的同時，進一步拓寬創(chuàng)收渠道。強化質(zhì)量效益意識，制定主要考核指標，堅決向經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營效益傾斜，工作業(yè)績讓經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營效益來說話。要嚴格控制經(jīng)營成本，堅持“費用與收入掛鉤”、“費用與業(yè)績掛鉤”的原則，真正體現(xiàn)多收多支、少收少支，貢獻大的多支、貢獻小的少支。要提高中間業(yè)務(wù)收入，通過進一步加大“陽光信貸”、助農(nóng)取款等業(yè)務(wù)的宣傳力度，提高信用卡使用頻率，增加手續(xù)費收入；積極穩(wěn)妥開辦理財、咨詢等業(yè)務(wù)，謀求業(yè)務(wù)經(jīng)營的綜合發(fā)展和收入多元化。提高資產(chǎn)贏利能力。按照“安全性、流動性、效益性”有機統(tǒng)一原則，提高資金使用效益。

二是做好流程改造。要正視已經(jīng)和即將面臨的激烈市場競爭，從內(nèi)部管理流程入手，對各項流程進行全面的改造。從農(nóng)商行實際出發(fā)，適當借鑒他行成功經(jīng)驗，通過一個較短的時間，改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，形成以客戶為中心的農(nóng)商行經(jīng)營流程組織架構(gòu)，為增加農(nóng)商行市場競爭力打下基礎(chǔ)。

三是強化風(fēng)險管控。面對經(jīng)營中出現(xiàn)的各類風(fēng)險，把風(fēng)險管控擺到更加突出的位置，按照“業(yè)務(wù)創(chuàng)新，制度先行”，“一項業(yè)務(wù)，一套制度，一個流程”的管理模式，從源頭上把住風(fēng)險控制關(guān)。要從制度設(shè)計上，將業(yè)務(wù)風(fēng)險各環(huán)節(jié)進行分解細化，做到部門控制、崗位控制的分離，實現(xiàn)對風(fēng)險的全流程控制。

四是有效整合資源。一是整合人力資源。根據(jù)“以量定編、以效定崗、以能定位”的原則，全面整合現(xiàn)有的人力資源，有效解決人不對崗和人員不足的問題。二是整合機構(gòu)資源。采取改建、撤并、遷移、新建等途徑，使營業(yè)網(wǎng)點布局與區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展、城鎮(zhèn)化建設(shè)相協(xié)調(diào)。三是推行員工等級管理。通過業(yè)務(wù)考試、技能測試、綜合評價，確定會計人員、客戶經(jīng)理的等級，不同級別員工履行不同的崗位職責(zé)，給予不同的薪酬待遇。四是試行專業(yè)化經(jīng)營模式。結(jié)合國家支農(nóng)和小微企業(yè)政策，嘗試建立專門的支農(nóng)或小企業(yè)服務(wù)機構(gòu)，提高服務(wù)效率，鞏固和拓展農(nóng)村市場。

五是加大服務(wù)投入。一是調(diào)整網(wǎng)點布局，根據(jù)區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，合理分布營業(yè)網(wǎng)點，適應(yīng)外部環(huán)境變化。二是對網(wǎng)點進行全面升級改造，統(tǒng)一網(wǎng)點裝修，配備各類功能區(qū)，增加自助設(shè)備投入，為客戶提供舒適的業(yè)務(wù)辦理環(huán)境。三是加強服務(wù)監(jiān)督，通過內(nèi)部考核，外聘服務(wù)監(jiān)督機構(gòu)暗訪、評價等方式，對柜面服務(wù)進行持續(xù)的監(jiān)督，推動服務(wù)水平的提高。

六是推進業(yè)務(wù)創(chuàng)新。一是創(chuàng)新信貸產(chǎn)品。進一步研究市場需求，推出適合不同客戶群體的信貸新產(chǎn)品，從貸款對象、貸款額度、貸款期限、還款方式等方面實現(xiàn)突破，吸引潛在客戶。二是創(chuàng)新服務(wù)方式。借助“陽光信貸”、助農(nóng)取款等活動，將各項業(yè)務(wù)深入到村、到社區(qū)，充分利用社會資源，擴大農(nóng)商行服務(wù)范圍。依托省聯(lián)社客戶服務(wù)系統(tǒng)，適時開通貸款電話預(yù)約服務(wù)，拓寬服務(wù)渠道。三是創(chuàng)新?lián)７绞?。開辦小企業(yè)聯(lián)保、個體戶聯(lián)保等新型擔保貸款品種。試行經(jīng)營權(quán)、林權(quán)抵押，存貨、應(yīng)收賬款等動產(chǎn)質(zhì)押等，緩解擔保難的現(xiàn)狀。

七是完善考核機制。一是不斷完善績效考核機制。改革現(xiàn)有績效考核模式，將員工收入與等級，工作業(yè)績，特殊貢獻結(jié)合，加大業(yè)績考核范圍，根據(jù)不同崗位，制定不同的考核標準，最大限度調(diào)動全員的積極性和主動性。二是建立績效考核信息系統(tǒng)，使工作業(yè)績與收入透明化，提高考核的科學(xué)性和及時性。