唐蔚蔚 柴建軍 李 巖 楊德勇

醫(yī)院后勤管理是醫(yī)院臨床、教學(xué)、科研等工作的重要支撐，隨著我國體制改革和事業(yè)單位人事制度改革的深入，大部分事業(yè)單位已經(jīng)實現(xiàn)了后勤社會化，公立醫(yī)院的后勤改革也在持續(xù)推進中，并在改革中出現(xiàn)了一些值得推廣的實踐模式。本文整合了我國醫(yī)院后勤改革實踐中出現(xiàn)的模式和大型跨國公司在行政性事務(wù)批量處理中出現(xiàn)的共享中心模式，提出了以大型公立醫(yī)院為中心，以區(qū)域醫(yī)院為聯(lián)合，組建區(qū)域性醫(yī)院后勤服務(wù)共享中心的醫(yī)院后勤改革戰(zhàn)略模式，并試圖分析該模式的可行性和具體運作思路，從而為更多公立醫(yī)院的后勤改革提供參考和理論指導(dǎo)。

1 什么是共享中心

20 世紀 80 年代初，美國福特公司第一次提出共享服務(wù)中心模式。所謂的共享服務(wù)中心（Shared Service Center，SSC），是向同一集團內(nèi)部的不同公司提供一系列集成化的服務(wù)管理模式。共享服務(wù)作為一種新型的管理模式，不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，它由一個獨立的部門或?qū)嶓w為母公司下面的多個分支機構(gòu)或分公司提供跨公司或者跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)。這種專業(yè)服務(wù)起源于財務(wù)、會計、IT 等部門，后來擴展至物流倉儲、客戶服務(wù)、人力資源等支持性部門。比如，人力資源共享服務(wù)中心就是將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政性事務(wù)（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案管理、人事信息系統(tǒng)、勞動合同管理、咨詢與專家服務(wù)等）集中起來，建立一個服務(wù)中心，該中心為集團所有的業(yè)務(wù)單元提供人力資源管理服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費用?？偠灾闪⒐蚕碇行募饶軌蚪档统杀?、提高效率，同時還能建立起統(tǒng)一的管理標準，有利于集團內(nèi)部的資源共享，并支撐集團管控的實現(xiàn)。其價值已為殼牌、通用電氣、惠普、IBM等眾多世界知名企業(yè)所采用。目前，全球500強企業(yè)中已有90%建立了共享服務(wù)中心。

2 醫(yī)院后勤管理改革模式的分析

醫(yī)院的后勤保障體系包括動力能源保障、物業(yè)維護運行、交通運輸管理、綠化養(yǎng)護保潔、被服洗滌消毒、導(dǎo)醫(yī)服務(wù)等，涉及醫(yī)院運營的方方面面。隨著患者需求的多樣化和醫(yī)院管理的現(xiàn)代化，醫(yī)院對后勤保障工作提出了更高的要求。但由于歷史原因，醫(yī)院后勤隊伍人員來源復(fù)雜、文化程度普遍不高，各種用工機制同時并存；加之在體制內(nèi)，后勤相當(dāng)部分人員屬于老體制下的用工，很難導(dǎo)入現(xiàn)代化人力資源管理機制，使后勤保障整體能力提升受限，員工工作積極性不高。隨著醫(yī)院整體現(xiàn)代化和專業(yè)化程度的提升，醫(yī)院后勤管理薄弱已成為公立醫(yī)院現(xiàn)代化管理的瓶頸之一。

面對醫(yī)院后勤管理的現(xiàn)狀，各地各醫(yī)院在積極改革實踐的探索中，出現(xiàn)了不同的改革模式：

第一種做法，是由醫(yī)院成立后勤公司，把相關(guān)后勤業(yè)務(wù)和員工都劃歸后勤公司。但是，后勤公司仍屬于醫(yī)院，后勤公司的主要負責(zé)人由醫(yī)院委派。這種模式的優(yōu)點是過渡自然，缺點是改革的幅度比較小。因此，舊體制下的一些問題也同樣會帶到后勤公司中。而且在后勤公司中，同樣存在不同身份的員工。由于缺乏競爭，后勤的服務(wù)水平和效率很難有真正意義上的改善。

第二種做法，是外包給社會后勤供應(yīng)商。這其中醫(yī)院可以把后勤整體外包給一家綜合的服務(wù)提供商（如北大深圳醫(yī)院），也可以通過招標方式分別選擇專業(yè)公司來承包某些部分。這種有利于引入市場競爭，降低后勤成本。但是，目前中國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)缺乏專業(yè)優(yōu)質(zhì)的外包供應(yīng)商，不利于行業(yè)后勤標準的建立。同時，供應(yīng)商追逐利潤的天性可能會降低后勤服務(wù)的標準，也給醫(yī)院的監(jiān)管帶來一定的難度。

第三種做法，是建立醫(yī)院聯(lián)合的集團化公司。如上海等地出現(xiàn)的一些改革模式，由片區(qū)內(nèi)的醫(yī)院聯(lián)合社會專業(yè)公司出資組建股份制“綜合服務(wù)公司”，醫(yī)院后勤服務(wù)和人員全部納入公司，一步到位地融人社會。這種模式因為規(guī)模效應(yīng)既降低了成本，又利于貫徹醫(yī)院的監(jiān)管要求，同時也有利于現(xiàn)代人力資源管理制度的建立。

實際上，在公立醫(yī)院改革實踐中出現(xiàn)的集團化公司模式已經(jīng)具備了現(xiàn)代跨國公司共享服務(wù)中心的雛形，在一定程度上也說明醫(yī)院建立后勤共享服務(wù)中心的可行性。我們認為，現(xiàn)階段中國公立醫(yī)院后勤改革模式可以選擇由大型公立醫(yī)院聯(lián)合片區(qū)醫(yī)院組建區(qū)域性后勤共享服務(wù)中心。共享中心的建立至少帶來四個好處：（1）業(yè)務(wù)量非常大，統(tǒng)一管理和采購有利于降低成本提高效率。（2）有利于發(fā)揮大型公立醫(yī)院的專業(yè)化優(yōu)勢，形成醫(yī)療行業(yè)的后勤服務(wù)體系標準，并能夠在全國推廣，整體提高醫(yī)療行業(yè)后勤服務(wù)水平。（3）有利于醫(yī)院人事制度改革的推進。醫(yī)院后勤人員的人力資源管理是個難題，而通過共享中心，醫(yī)院可以盡可能減少自己的后勤服務(wù)人員數(shù)量。（4）有利于切實保證醫(yī)療安全。醫(yī)療安全人命關(guān)天，醫(yī)院的各項服務(wù)標準比其他行業(yè)的要求更嚴格，如果監(jiān)控不嚴，很容易造成嚴重影響。但如果能發(fā)揮優(yōu)勢，反而能服務(wù)社會。比如，華西醫(yī)院充分發(fā)揮自己的技術(shù)、設(shè)備和品牌優(yōu)勢，把漿洗中心做成服務(wù)社會、創(chuàng)造效益的產(chǎn)業(yè)。

表1 后勤共享中心與其他模式優(yōu)勢對比

3 醫(yī)院后勤共享中心運營模式設(shè)計

醫(yī)院后勤共享服務(wù)中心采用現(xiàn)代股份有限公司這種市場化的運作模式，并且在成立之初就應(yīng)明確政企分開的思路。新模式下，后勤共享服務(wù)中心董事會是公司戰(zhàn)略決策機構(gòu)，下設(shè)后勤標準管理委員會承擔(dān)著醫(yī)院各類后勤專業(yè)標準的制定工作，確保醫(yī)院后勤工作朝著專業(yè)化和高標準發(fā)展，確保共享中心提供的后勤服務(wù)標準和公立醫(yī)院現(xiàn)代化發(fā)展的目標相匹配。在這種模式下，各醫(yī)院的后勤管理部門將從大量瑣碎的行政性事務(wù)中解脫出來，開始從戰(zhàn)略性高度去審視醫(yī)院的后勤工作，他們有更多時間去知曉一線經(jīng)理和雇員的需求，并且反饋至后勤共享服務(wù)中心，為各個醫(yī)院提供共性基礎(chǔ)上的個性化后勤服務(wù)。在這種模式下，共享服務(wù)中心真正成為后勤事務(wù)處理專家，他們憑借自己的專業(yè)知識和操作經(jīng)驗來為組織創(chuàng)造價值見圖1。

3.1 醫(yī)院后勤共享中心董事會和醫(yī)院后勤監(jiān)管委員會

由各大醫(yī)院往共享服務(wù)中心派駐董事會成員，并且在董事會下設(shè)醫(yī)院后勤監(jiān)管委員。

3.1.1 醫(yī)院聯(lián)席董事會的建立與職責(zé)。各入股的醫(yī)院根據(jù)出資額多少派駐董事，共同組成董事會。根據(jù)《公司法》規(guī)定和公司章程，公司董事會是公司經(jīng)營決策機構(gòu)，也是股東會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)。董事會職責(zé)及議事規(guī)則明確如下：負責(zé)召集股東會；執(zhí)行股東會決議并向股東會報告工作；決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資方案；決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；批準公司的基本管理制度；聽取總經(jīng)理的工作報告并作出決議；制訂公司年度財務(wù)預(yù)、決算方案和利潤分配方案、彌補虧損方案；對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、終止和清算等重大事項提出方案。作為共享中心的董事會，其職責(zé)關(guān)注的重點不僅僅是經(jīng)營目標的實現(xiàn)和股東財富最大化，更為重要的是要貫徹落實公立醫(yī)院后勤改革的現(xiàn)代化，為醫(yī)院提供安全、高效和專業(yè)化的后勤服務(wù)。

3.1.2 醫(yī)院后勤監(jiān)管委員會。在共享中心董事會下設(shè)后勤監(jiān)管委員會。標準委員會由熟悉醫(yī)院后勤工作的各類專家和管理者組成，他們負責(zé)研究、制定醫(yī)院后勤工作的各項標準，主持制定共享中心的各項標準化作業(yè)流程，研究醫(yī)院后勤管理遇到的各項專業(yè)問題。可以說后勤監(jiān)管委員會是最具專業(yè)性、前瞻性的部門，著眼于醫(yī)院后勤工作的標準制定和更新。后勤監(jiān)管委員會的成立有利于全國性的醫(yī)院后勤行業(yè)標準的建立，從而提高醫(yī)院后勤服務(wù)的專業(yè)化和現(xiàn)代化程度。

3.2 各醫(yī)院的后勤管理部門

在改革以前，醫(yī)院的后勤管理部門被各種瑣碎的后勤事務(wù)困擾，很難聚焦在醫(yī)院后勤的戰(zhàn)略性變革上。隨著后勤共享中心的建立，各種具體的后勤事務(wù)工作由共享中心來完成，醫(yī)院的后勤管理部門將成為醫(yī)院和后勤共享中心的橋梁。醫(yī)院后勤管理部門的工作內(nèi)容也將聚焦在以下幾個角色：（1）后勤變革的推動者，從醫(yī)院戰(zhàn)略高度去思考后勤工作如何變革從而為醫(yī)院發(fā)展提供更好的支撐；（2）后勤服務(wù)的監(jiān)督者，對各項后勤標準和后勤服務(wù)在醫(yī)院中的實施情況提供評價和反饋，并監(jiān)督共享中心各項服務(wù)的完善；（3）后勤需求的拓展者，主動了解醫(yī)院各個業(yè)務(wù)部門對后勤服務(wù)的需求，從而提高醫(yī)務(wù)人員和患者的滿意度；（4）后勤成本的控制者，每年評價本醫(yī)院后勤服務(wù)的成本收益；（5）內(nèi)部后勤的管理者，對本醫(yī)院后勤服務(wù)人員的監(jiān)督管理與考核。

3.3 后勤共享服務(wù)中心和專業(yè)分中心

共享服務(wù)中心是整個后勤管理體系的核心部門，它將原先分散在各個醫(yī)院內(nèi)部的某些后勤業(yè)務(wù)模塊分離，進行集中和整合組成新的業(yè)務(wù)單元，為醫(yī)院提供更專業(yè)高效的服務(wù)，使醫(yī)院常規(guī)性后勤工作得到高效處理。事務(wù)性和常規(guī)運營性工作都可以進入共享服務(wù)中心的管轄范圍，通過專業(yè)化模塊分工，實現(xiàn)專業(yè)設(shè)備集中采購、專業(yè)人才資源共享、專業(yè)人員統(tǒng)一培訓(xùn)，通過標準化運作提高工作效率。

根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)在后勤工作的內(nèi)容，共享服務(wù)中心下設(shè)各個專業(yè)分中心，可以包括維保共享中心、保潔共享中心、餐飲共享中心、洗滌共享中心、綠化共享中心、導(dǎo)醫(yī)共享中心等。

4 醫(yī)院后勤共享中心的關(guān)鍵因素

共享中心作為迎合戰(zhàn)略性后勤管理要求的產(chǎn)物，相比傳統(tǒng)的后勤管理模式，它對醫(yī)院的后勤管理工作流程、信息技術(shù)以及醫(yī)院后勤管理人員都提出了更高的要求?？梢哉f，流程、技術(shù)、人員是構(gòu)建該模式的三大關(guān)鍵要素。

4.1 后勤標準和管理流程

維保、洗滌、綠化、保潔、餐飲等方面流程的標準化是共享中心這一后勤管理新模式能夠為醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的關(guān)鍵。在新模式下，我們設(shè)立后勤監(jiān)管委員會的目的也是為了推動各項后勤標準和流程的建立。通過流程的再設(shè)計，醫(yī)院后勤服務(wù)的執(zhí)行效率應(yīng)該系統(tǒng)化、高效化、科學(xué)化?？梢哉f，醫(yī)院后勤改革的成功和后勤服務(wù)的現(xiàn)代化很大程度上取決于后勤標準和管理流程的優(yōu)化，后勤監(jiān)管委員會的設(shè)立從組織和人才上保證了醫(yī)院的后勤管理標準能夠不斷提高和更新。

4.2 信息和配送技術(shù)

共享服務(wù)中心的建立對后勤管理信息化和配送技術(shù)提出了更高的要求。共享中心能夠及時處理和反饋來自各醫(yī)院后勤管理部門的需求，并且快速響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這就要求共享中心和各醫(yī)院的后勤管理部門可以在共同的網(wǎng)絡(luò)平臺和信息系統(tǒng)上運作。有了建立在信息網(wǎng)絡(luò)平臺上的物流和配送系統(tǒng)，才能建立起共享中心需要的統(tǒng)一的配送中心。

4.3 現(xiàn)代企業(yè)制度和人員管理制度

任何管理變革和服務(wù)優(yōu)化都離不開人事制度的改革。在醫(yī)院傳統(tǒng)體制下，后勤效率不高和體制很難實現(xiàn)對后勤服務(wù)人員的管理、激勵和約束有關(guān)。所以，在新的醫(yī)院后勤模式下，共享中心的所有員工應(yīng)該采用完全市場化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，才能從根本上調(diào)動員工工作積極性和提高服務(wù)水平。雖然管理體制的轉(zhuǎn)換需要時間和實踐的磨合，但卻是中國公立醫(yī)院管理戰(zhàn)略發(fā)展的方向。

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