袁鳴宇

【摘 要】隨著對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理人士的逐步提高，國內(nèi)的民營企業(yè)越來越清晰的認(rèn)識(shí)到績效和薪酬管理的重要性。本文以XX投資擔(dān)保公司為例，在分析其現(xiàn)有考核和薪酬體系存在的問題的基礎(chǔ)上，提出了完善現(xiàn)有績效考核和薪酬體系的給予團(tuán)隊(duì)績效考核的薪酬設(shè)計(jì)的思想。

【關(guān)鍵詞】團(tuán)隊(duì)績效；績效考核；薪酬體系

一、公司概況

XX投資擔(dān)保公司系河南省工信廳、河南省工商行政管理局審核成立的省級(jí)大型投融資擔(dān)保企業(yè)，主營國家法律、法規(guī)范圍內(nèi)的相關(guān)擔(dān)保業(yè)務(wù)。公司以“擔(dān)保—投資”為核心理念，以擔(dān)保為橋梁，系統(tǒng)的整合金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的各種資源，打造多元化的金融服務(wù)平臺(tái)?？偣竟灿袉T工53人，其中碩士以上學(xué)歷人員達(dá)到了40%，本科以上的學(xué)歷達(dá)到90%以上，其中部門經(jīng)理以上的人員均具有長時(shí)間的金融管理，信用評(píng)估等方面的經(jīng)驗(yàn)。

二、公司績效與薪酬管理現(xiàn)狀

由于公司還處于成長期，所以公司還是以一種粗放型的模式進(jìn)行管理。具體來說，績效和薪酬管理以傳統(tǒng)形式的管理方法作為主導(dǎo)[1]。

（一）績效考核方法

在績效考核上，公司采用業(yè)務(wù)部門和職能部門分開考核的方法。其中業(yè)務(wù)部門主要有投資部門、融資部門和風(fēng)險(xiǎn)把控部門。

公司針對(duì)業(yè)務(wù)部門的基本行為、計(jì)劃的執(zhí)行、業(yè)績的完成等幾個(gè)具體的影響要素，確定了3項(xiàng)考核指標(biāo)，不同指標(biāo)以不同的權(quán)重出現(xiàn)。在考核中，日常工作以季度考核為基準(zhǔn)，總結(jié)工作則以年度考核為基準(zhǔn)進(jìn)行。針對(duì)職能部門，公司設(shè)立了4項(xiàng)考核指標(biāo)，分別是工作業(yè)績，工作技能，工作態(tài)度和綜合表現(xiàn)，不同指標(biāo)以不同權(quán)重出現(xiàn)，通過季度和年度進(jìn)行考核。

（二）薪酬管理方法

公司人員的薪酬發(fā)放原則是將崗位工資與績效考核的工資相結(jié)合，建立以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造效益。公司實(shí)行“固定工資=基本崗位工資+績效考核工資+其他福利津貼”的薪酬辦法。其中，業(yè)務(wù)人員績效工資基數(shù)為工資標(biāo)準(zhǔn)新歌的55%，準(zhǔn)業(yè)務(wù)部門人員（風(fēng)險(xiǎn)把控部門）以及非業(yè)務(wù)人員的績效工資則為其工資標(biāo)準(zhǔn)總額的50%，月度績效工資則為績效考核分的百分比乘以其績效工資基數(shù)[2]。

三、績效與薪酬管理存在的問題

（一）績效考核存在的問題

XX公司的整體績效考核體制在考核的工作方面缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，方法的可操作性不強(qiáng)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）績效考核的目標(biāo)出現(xiàn)偏差

考核的定位，主要是解決績效考核工作管理的目標(biāo)。XX公司績效考評(píng)的目標(biāo)雖然設(shè)定為提高整體績效，但是可以看出，績效考評(píng)的結(jié)果主要是用來進(jìn)行工資和獎(jiǎng)金的計(jì)算。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，薪酬僅僅是一種保健因素，而績效評(píng)估還應(yīng)該有一個(gè)重要的激勵(lì)因素，比如培訓(xùn)和自我的提高等等[3]。從XX公司的調(diào)查中來看，很多員工對(duì)公司績效考核的目的并不了解，認(rèn)為這只不過是公司用來管理薪水的方法。

（2）績效考核指標(biāo)的選擇缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性

首先，公司從發(fā)展的現(xiàn)實(shí)角度出發(fā)，在考核時(shí)只有投資業(yè)務(wù)額和出勤率這兩個(gè)能使用量化結(jié)果的指標(biāo)。而且在績效考核過程中，公司的行政、人力和財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)并沒有與工資經(jīng)營和整體的發(fā)展掛鉤，難以使考核公平公正的進(jìn)行。其次，投融資擔(dān)保公司很多時(shí)候都是以團(tuán)隊(duì)的形式來完成任務(wù)，但績效考核指標(biāo)基本上都是針對(duì)個(gè)人的成績的，只有少量難以量化的團(tuán)隊(duì)合作的指標(biāo)，對(duì)績效考評(píng)的成績沒有起到足夠的實(shí)際影響。

（二）薪酬管理存在的問題

（1）薪酬構(gòu)成過于簡單，激勵(lì)效果不明顯

目前公司的薪酬構(gòu)成，僅僅是在目前薪酬體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)行基本工資和績效工資的劃分。但是在實(shí)際操作中，該薪酬構(gòu)成結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了很多的問題[4]。投融資部門的績效所占比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)控制部門的比例，而且績效提升的機(jī)會(huì)和方法也多于風(fēng)險(xiǎn)控制部門，這對(duì)于同是公司經(jīng)營重要部門的風(fēng)險(xiǎn)控制工作人員來說，激勵(lì)效果并沒有發(fā)揮很大的作用。同時(shí)職能部門和業(yè)務(wù)部門的績效工資相差不大，這使得職能部門的工作人員總是把工作重心放在提升績效上，而業(yè)務(wù)部門卻因沒有與職能部門有太大的差距，降低了工作的積極性。

（2）薪酬激勵(lì)缺少團(tuán)隊(duì)因素

在對(duì)公司薪酬構(gòu)成研究中發(fā)現(xiàn)，員工績效跟獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)同個(gè)人業(yè)績有很大關(guān)系，但與員工其他表現(xiàn)并沒有很多聯(lián)系。由于個(gè)人的收入僅僅和員工的個(gè)人業(yè)績掛鉤，所以對(duì)于工作中的團(tuán)隊(duì)來說，員工過分注重個(gè)人的得失，使得團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共享沒有充分的發(fā)揮其功能，不能實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)營目標(biāo)。薪酬的構(gòu)成是保證員工積極性的重要因素之一，僅僅是基本工資和績效工資顯然已經(jīng)不符合現(xiàn)代的薪酬管理，津貼，培訓(xùn)，帶薪假期等，應(yīng)該被企業(yè)薪酬管理者考慮進(jìn)去，這樣才能提高企業(yè)薪酬對(duì)員工的吸引力。

四、建立基于團(tuán)隊(duì)績效的薪酬體系

在XX公司的正常業(yè)務(wù)運(yùn)作中，根據(jù)職能的不同，各個(gè)業(yè)務(wù)和職能部門是以團(tuán)隊(duì)的形式出現(xiàn)的。團(tuán)隊(duì)的共同協(xié)作對(duì)公司業(yè)務(wù)順利開展、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制、對(duì)業(yè)務(wù)過程的把握來說都很重要[5]。所以，XX公司要加強(qiáng)自身的薪酬系統(tǒng)，重點(diǎn)就是要建立一個(gè)基于團(tuán)隊(duì)績效的薪酬管理體系。

（一）績效目標(biāo)的確定

對(duì)團(tuán)隊(duì)來講，在管理其績效時(shí)，要綜合考慮公司的現(xiàn)狀和組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，將績效考核的目標(biāo)定為：建立績效考核與公司激勵(lì)機(jī)制相互影響的制度，通過對(duì)績效的考核，形成對(duì)員工以及團(tuán)隊(duì)的有效激勵(lì)，達(dá)到員工目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及組織目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制；績效管理的有效實(shí)施，協(xié)助人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行完整的吸引、培訓(xùn)、任用和提高忠誠度的人才管理方案；績效評(píng)估會(huì)逐步提升企業(yè)文化并且有助于構(gòu)造企業(yè)核心價(jià)值觀。

（二）建立適合的考核指標(biāo)

基于對(duì)XX公司的企業(yè)特點(diǎn)和對(duì)目前公司主營項(xiàng)目的分析，確定建立新的績效考核體系應(yīng)以團(tuán)隊(duì)績效考核為基礎(chǔ)，理論基礎(chǔ)為BSC（平衡計(jì)分卡）和KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)理論），并同時(shí)確定以下原則：

（1）以團(tuán)隊(duì)分析為基礎(chǔ)進(jìn)行目標(biāo)考核。績效考核必須建立在明確的崗位分析基礎(chǔ)上，而XX公司是以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，由人事部門，業(yè)務(wù)部門，行政部門等各個(gè)團(tuán)隊(duì)支撐的，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)就是部門的目標(biāo)，所以分析目標(biāo)時(shí)，要以團(tuán)隊(duì)分析為基礎(chǔ)。

（2）以量化指標(biāo)為主注重全面考核。量化的指標(biāo)明確而有說服力，在進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該盡量采取可量化的指標(biāo)方案。同時(shí)，除了對(duì)工作業(yè)績設(shè)置指標(biāo)之外，還要結(jié)合全面考核的理念，對(duì)員工的工作態(tài)度、能力、潛力等方面進(jìn)行不同形式的全面考核。

（3）以能力的差別為設(shè)計(jì)核心。設(shè)計(jì)指標(biāo)要著眼于員工的潛力和公司整體的培養(yǎng)和開發(fā)，不為職務(wù)等級(jí)等因素影響，要根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員結(jié)構(gòu)，靈活設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。

（4）以關(guān)鍵指標(biāo)為重點(diǎn)兼顧風(fēng)險(xiǎn)控制因素。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面，要抓住符合公司組織內(nèi)部工作的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)，同時(shí)給予擔(dān)保行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性，在考核業(yè)績的規(guī)模和成績的同時(shí)必須強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重視和控制。

（三）以寬帶薪酬代替?zhèn)鹘y(tǒng)薪酬模式

企業(yè)要積極改變現(xiàn)有的薪酬模式，變傳統(tǒng)薪酬模式為寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)。立足于對(duì)公司現(xiàn)狀的分析和認(rèn)識(shí)，結(jié)合公司的短期和中期發(fā)展戰(zhàn)略，要對(duì)XX公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化調(diào)整，按照職能和團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，盡量減少等級(jí)，并在此基礎(chǔ)上引入寬帶薪酬的思路。在設(shè)計(jì)寬帶薪酬時(shí)，要注意突出企業(yè)的自有文化，并把握兩個(gè)突出的特點(diǎn)：一是薪酬雖然分有薪級(jí)，但是并沒有影響原有的職位晉級(jí)道路。二是各個(gè)薪級(jí)之間的重疊度較大，這樣能給予員工足夠的激勵(lì)，有利于績效薪酬改革的順利推行[6]。

建立寬帶薪酬體系，首先要確定各層級(jí)固定工資與浮動(dòng)工資的比例，每月通過績效考核決定員工的浮動(dòng)工資。其次，在設(shè)計(jì)薪酬上，要充分體現(xiàn)出寬帶薪酬體系，檢查新設(shè)計(jì)的績效薪酬體系各個(gè)薪級(jí)之間的重疊度是否正常，是否能在不影響員工自身認(rèn)知的基礎(chǔ)上，最大限度的激勵(lì)各個(gè)崗位的員工進(jìn)行工作。

（四）多種績效的有機(jī)結(jié)合

在公司新的薪酬方案中，員工薪酬也會(huì)受到該員工所處的團(tuán)隊(duì)的整體績效的影響。因此，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部必須要加強(qiáng)合作，相互溝通，共同完成個(gè)人、團(tuán)隊(duì)以及組織的工作目標(biāo)。在XX團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的薪酬方案中，其中最重要的就是績效工資這一部分，績效由員工個(gè)人績效、所在團(tuán)隊(duì)的績效和組織的整體績效組成[7]。通過團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)確定的完成，在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的框架下，進(jìn)行個(gè)人業(yè)績考核，這樣，將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，改善了以往部門之間缺乏溝通，團(tuán)隊(duì)缺乏協(xié)調(diào)配合的情況，營造了和諧的工作氛圍，對(duì)公司既定目標(biāo)的完成起了正向積極的作用。

五、結(jié)語

在激烈的市場競爭中建立充滿活力的薪酬分配機(jī)制，中小融資公司應(yīng)不斷完善企業(yè)內(nèi)部績效考核體系，建立基于團(tuán)隊(duì)績效的薪酬體系，有的放矢地改革企業(yè)薪酬分配制度中存在的問題，建立健全激勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制，有利于企業(yè)效益的增長和核心競爭力的提升。

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