■ 孫麗姍（河南財政稅務高等?？茖W校 鄭州 451464）

完善傳統(tǒng)的家族治理模式

在創(chuàng)立階段，中小企業(yè)有三大特征：一是所有者也是經(jīng)營者，股權(quán)與控制權(quán)基本上在創(chuàng)業(yè)者手中。二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不正式，員工有一部分來自家族體系。三是企業(yè)的處境比較艱難，企業(yè)容易夭折。在治理中，應把握好以下治理重點：

（一）所有者需具有治理意識

在筆者2009年參與的河南省中小企業(yè)協(xié)會組織的企業(yè)問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，大部分民營中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)封閉，實行家族式管理。只有少數(shù)企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置還算齊全，但也缺乏全面的監(jiān)管措施和具體可行的管理辦法，很難真正按現(xiàn)代企業(yè)制度運作。而企業(yè)所有者應當具有治理意識，清醒的認識到隨著業(yè)務和規(guī)模的擴大，所有者不可能顧及企業(yè)里面的所有事情，開始需要進行授權(quán)等一系列的改革。

（二）兩權(quán)合一但要保持和諧的雇傭關(guān)系

在創(chuàng)業(yè)階段，許多中小企業(yè)的所有者集經(jīng)營、管理、控制于一身，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)只有兩層：創(chuàng)業(yè)者和一般員工。所有者與經(jīng)營者合二為一，體現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的完美結(jié)合。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)內(nèi)部的委托—代理關(guān)系相對簡單，主要是創(chuàng)業(yè)者和普通員工之間的直接委托代理關(guān)系，所有者積極參與公司治理，基本上不存在所有者—經(jīng)營者間的委托代理關(guān)系。“兩權(quán)合一”的治理結(jié)構(gòu)使公司的內(nèi)部決策速度最快。在執(zhí)行中，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，能以較低的成本迅速集聚人才，從而降低監(jiān)督成本和管理費用。建議在創(chuàng)業(yè)者精力或能力不足的情況下，可進行一定的職能分解，但這種職能分解相對于現(xiàn)代公司制企業(yè)的職能分化而言，只能稱為簡單的分工，重點處理好勞資關(guān)系，保持和諧的雇傭關(guān)系。

（三）經(jīng)營決策科學化

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)剛剛成立，組織關(guān)系結(jié)構(gòu)較為簡單，領(lǐng)導方式多采用家長式的集中領(lǐng)導方式。組織結(jié)構(gòu)以直線式為主，組織的一切活動均由創(chuàng)業(yè)者去決策、指揮，組織績效非常高。在這種企業(yè)里，部門化程度較低，管理幅度寬，決策權(quán)往往集中在一個人手里，缺乏來自內(nèi)外部有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。

（四）產(chǎn)權(quán)界定要清晰

很多中小企業(yè)資產(chǎn)狀況混亂不清。資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的不清晰對企業(yè)后期的股份制改造和可持續(xù)發(fā)展造成了一定障礙，特別是對于中小企業(yè)來講，要想確保企業(yè)自身持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，就必須留住真正能為企業(yè)創(chuàng)造價值的人才，同時還需及時引進必備的技術(shù)人才和管理人才。而通過給予他們股權(quán)，才能吸引到這種智力型的人才，雖然很多企業(yè)意識到了這一問題，但由于自身產(chǎn)權(quán)界定不清晰而無法實現(xiàn)。

選擇適用的過渡治理模式

度過幾年不穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)期后，中小企業(yè)就進入了第二階段-成長期。此時，中小企業(yè)呈現(xiàn)如下特征：一是股權(quán)開始走向多元化，控制權(quán)分布在創(chuàng)業(yè)者手中。二是企業(yè)逐步規(guī)范化，開始出現(xiàn)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)部分分離。三是企業(yè)開始步入良性運營，利潤不斷提高，未來的預期非常美好。

（一）調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

處于這一時期的中小企業(yè)，由于企業(yè)規(guī)模更為擴大，組織逐步規(guī)范化，分工開始明細，所需資金量也擴大，經(jīng)營者或技術(shù)要素所有者要求參加分配，獲得剩余索取權(quán)。此時企業(yè)宜采取讓渡部分所有權(quán)和控制權(quán)的治理結(jié)構(gòu)，來吸引和留住人才，因此在原有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上相應增加管理層次和相關(guān)職能部門，采用職能式即集權(quán)與分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。其目的在于使工作專門化、部門化，通過分工和有效授權(quán)充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層管理人員的負擔，使其能有更多的時間投入到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化和發(fā)展趨勢的分析上，有利于目標決策。

（二）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)并淡化家族色彩

對家族治理模式的改進主要是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，即引入社會資本，改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)由一元化向多元化發(fā)展，實行兩權(quán)逐步分離。股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)，股權(quán)結(jié)構(gòu)安排的好壞直接決定著公司治理機制的效果。在實踐中，一是通過降低家族成員持股比例，明晰家族產(chǎn)權(quán)，淡化家族色彩。越來越多的中小企業(yè)已經(jīng)開始注意給高級管理人員、高級技術(shù)人員和職工一定比例的股權(quán)，與員工結(jié)成利益共同體，增強對員工的激勵作用。二是家族成員之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系也開始逐步界定，由不明晰向明晰轉(zhuǎn)變，產(chǎn)權(quán)清晰到成員個人。這一方式，有力地降低和避免了家族成員之間的內(nèi)耗，同時產(chǎn)權(quán)明晰還為社會資本的引入、具有可交易性和激勵作用的產(chǎn)權(quán)設(shè)置打下了基礎(chǔ)，而與此相伴隨的就是現(xiàn)代企業(yè)制度日趨完善。

圖1 中小企業(yè)生命周期、所有權(quán)安排與績效關(guān)系

圖2 現(xiàn)代化公司結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系

（三）兩權(quán)相對分離并引入人力資本

在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下，所有者不能隨意決策和用人，此時企業(yè)具有兩層委托—代理關(guān)系，即所有者—中層管理人員，中層管理人員—普通員工，治理重點在于激勵和控制中層人員，減少中層人員與所有者利益的沖突。這個階段，創(chuàng)業(yè)者宜在企業(yè)制度建設(shè)的同時從外部引入人力資本，從經(jīng)理人市場中引入中層管理人員，對企業(yè)外部讓渡一部分企業(yè)經(jīng)營權(quán)，來面對日益復雜的市場環(huán)境，使企業(yè)逐步擺脫智力資源的限制，但企業(yè)剩余索取權(quán)還掌握在所有者手中。在適當?shù)臅r候可設(shè)立董事會，但該階段董事會的成員主要還是所有者，設(shè)立董事會的目的在于提高企業(yè)決策的科學性與民主性。

（四）注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才

首先企業(yè)創(chuàng)業(yè)者要重視在工作中發(fā)現(xiàn)一批技術(shù)型和管理型人才，為以后企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)；其次要制定核心人才職業(yè)生涯規(guī)劃，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。要建立中長期人力資源激勵機制，讓中層管理人員和中級技術(shù)人才參與到企業(yè)的利潤分享或目標分享中來，并輔以晉升、培訓、參與決策和充分授權(quán)等激勵方式，確保中小企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需要。

構(gòu)建科學的現(xiàn)代治理模式

中小企業(yè)創(chuàng)立后，在5-7年內(nèi)能夠生存下來并獲得一定的發(fā)展，此時就會進入成熟期。這一階段的特征是：企業(yè)的公開化、社會化程度不斷提高，股權(quán)多元化趨勢更加明顯。外聘的高級管理人才開始大量進入企業(yè)，并占據(jù)了部分高級管理職位。組織內(nèi)部管理趨于制度化、程序化，科層組織機構(gòu)開始健全，分工精細。

（一）引入職業(yè)經(jīng)理人

當中小企業(yè)內(nèi)部的管理資源不能滿足企業(yè)的需要時，企業(yè)就應及時穩(wěn)步地引進職業(yè)經(jīng)理人，先從外部、基層開始，然后使企業(yè)的高層管理人員職業(yè)化，這時候要規(guī)范對職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)：一是讓職業(yè)經(jīng)理人掌握與其職位相對稱的實際控制權(quán)。二是企業(yè)所有者和家族成員不能越級管理。企業(yè)通過引進職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)立企業(yè)制度，制定一整套勞動報酬規(guī)定，重新確定各種角色和責任，并使一系列的規(guī)章和政策制度化，在保證企業(yè)靈活性的同時，增強可控性，不斷減少決策的隨意性。

（二）徹底的兩權(quán)分離

這一時期，企業(yè)應嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求運作，達到徹底的兩權(quán)分離：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，同時建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，圖1為中小企業(yè)生命周期各階段的所有權(quán)安排與績效的關(guān)系圖。

在這種治理模式下，職業(yè)經(jīng)理人不輕易退出企業(yè)，比較安心于長期效力于企業(yè)。需要注意的是在鼓勵職業(yè)經(jīng)理人和高級技術(shù)人才的同時，謹防出現(xiàn)內(nèi)部人控制的局面，要將他們分享更多的剩余的同時也要承擔更大的風險與責任。激勵的力度要進一步加大，對高層管理和技術(shù)人員可實施股票期權(quán)、養(yǎng)老金計劃，對中層管理和技術(shù)人員可采取年薪制薪酬制度。當董事會或者股東會（主要是家族成員）對總經(jīng)理（職業(yè)經(jīng)理人）的約束感到力不從心時，但又必須依靠職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理，企業(yè)可在董事會中引進獨立董事，這些獨立董事一般是具備管理理論和經(jīng)驗豐富、專業(yè)扎實、知識面廣的專家，這些人多是管理方面進行研究的專家、教授和高級會計師、審計師等；或者邀請一家資歷深厚的管理咨詢公司，每一年或三年請咨詢公司對企業(yè)進行調(diào)查研究，量身裁體地設(shè)計企業(yè)的發(fā)展方式和公司的管理模式。

（三）建立三層式的委托-代理關(guān)系

在規(guī)范期階段，企業(yè)治理的目標是形成現(xiàn)代化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，因此企業(yè)要具有完善的委托-代理關(guān)系，即：董事會-總經(jīng)理、總經(jīng)理-部門經(jīng)理（中層管理干部）、部門經(jīng)理-普通員工的三級委托代理關(guān)系（見圖2）。

企業(yè)在重大決策時由董事會、總經(jīng)理協(xié)同作業(yè)，總經(jīng)理以下分成若干部門經(jīng)理，各個部門有其相對獨立的權(quán)力和利益并注重吸納員工參與治理，層層分解的結(jié)構(gòu)形成了相互制衡的機制，對董事長、總經(jīng)理職權(quán)的行使構(gòu)成一種有效的內(nèi)部約束，避免“專制化”管理的出現(xiàn)。此時企業(yè)治理的主要精力應該放在董事會——總經(jīng)理這一層委托代理關(guān)系的治理上，即是所有者與經(jīng)營者委托—代理關(guān)系的治理上。作為一種發(fā)展趨勢，兩權(quán)分離有利于發(fā)揮企業(yè)所有者（股東）的物質(zhì)資本優(yōu)勢和職業(yè)經(jīng)理人的人力資本優(yōu)勢，從而在企業(yè)架構(gòu)中尋求物質(zhì)資本和人力資本的統(tǒng)一。處于這一階段的中小企業(yè)還可以考慮從外部引入社會資本，克服企業(yè)自有資金規(guī)模有限帶來的固有限制。有條件的甚至可以改造為對社會公開發(fā)行股票的上市公司。

（四）加強由“人治”到“法治”制度建設(shè)

在制度建設(shè)方面，企業(yè)應實現(xiàn)由“人治”向“法治”的階段過渡，必須按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立規(guī)范的企業(yè)制度，明確規(guī)定股東會、董事會、監(jiān)事會和企業(yè)其他高級管理人員各自的權(quán)責范圍，形成相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互制衡的關(guān)系。董事會必須由股東大會選舉產(chǎn)生，以維護企業(yè)和所有中小股東的利益。而監(jiān)事會則設(shè)在股東會之下，主要針對公司的財務和董事、經(jīng)營者的行為發(fā)揮監(jiān)督制約作用。在股權(quán)相對擴散的企業(yè)，建立獨立董事制度，對內(nèi)部董事起監(jiān)督和制衡作用，防止出現(xiàn)“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象。

再造公司治理模式

（一）蛻變期（衰退期）特點

中小企業(yè)進入衰退期以后，有兩種前途：一是死亡；二是蛻變（重生）。企業(yè)蛻變包括組織規(guī)模的蛻變，組織制度、管理制度的蛻變等。通過蛻變期，一部分企業(yè)獲得了再創(chuàng)業(yè)、再發(fā)展的機會，而另一部分企業(yè)則被淘汰，進入死亡階段。處于衰退期的企業(yè)，企業(yè)開始出現(xiàn)老化問題，由于組織內(nèi)官僚作風的興起，溝通和決策速度減慢，由于內(nèi)部推卸責任現(xiàn)象增多，導致缺乏創(chuàng)新，高層的控制力減弱。企業(yè)產(chǎn)品和服務多元化特征較明顯，企業(yè)的主要目標是如何擺脫衰退期，避免進入死亡期，因此，企業(yè)目標又回到了生存上。

（二）創(chuàng)造新的運行模式

由于企業(yè)發(fā)展到規(guī)范期以后就屬于現(xiàn)代化公司制度的大企業(yè)，在這個階段的企業(yè)治理已經(jīng)完全屬于一般的公司治理問題，而這個領(lǐng)域國內(nèi)外已經(jīng)有了大量的研究，本文就不再贅述了。

1.翟雪梅.探索我國中小企業(yè)的生存與發(fā)展之路[J].中國經(jīng)貿(mào)導刊，2010(1)

2.徐梁，張志華.中小企業(yè)不同發(fā)展階段的公司治理問題分析[J].石家莊經(jīng)濟學院學報，2011(6)

3.陳仕華，鄭文全.公司治理理論的最新進展：一個新的分析框架[J].管理世界， 2010(2)

4.王素蓮，吳麗麗.中小家族企業(yè)控制權(quán)保留偏好的多維視角分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟探討，2009(4)

5.張志華，張益明，徐梁.企業(yè)家視角下的中小企業(yè)公司治理問題研究[J].企業(yè)經(jīng)濟，2011(10)