文|本刊記者 昝立永

首批創(chuàng)業(yè)板公司中，安科生物是三個完整會計年度保持連續(xù)增長的12家公司之一，增長穩(wěn)健。

有多少上市公司能禁得住誘惑，頂?shù)米毫?，一路穩(wěn)健成長，尤其對于創(chuàng)業(yè)板上的那些頂著高成長大帽子的公司們？

可偏偏有一些行業(yè)，有一些企業(yè)就得文火慢燉，才能顯現(xiàn)價值。比如安科生物（300009.SZ），公司是首批創(chuàng)業(yè)板公司中在上市后三個完整會計年度，保持連續(xù)增長的12家公司之一，增長穩(wěn)健。

“穩(wěn)健正是安科生物一貫的風格，這也是生物醫(yī)藥企業(yè)的一個特性?！痹诮邮堋队⒉拧酚浾邔ＴL時，安科生物董事長宋禮華如此評價這家學研背景豐厚的生物科技公司。

實際上，安科生物最早是由安徽省生物研究所和中國科技大學共同設(shè)立的公司，而宋禮華除了企業(yè)家的身份外，還是中科大、安徽大學等多所大學的教授，兼任《生物學雜志》的編委等工作。學研背景加上專家型公司掌門人，在資本市場上并不張揚的安科生物，每一步卻走得嚴謹、扎實。

死磕自己

“如果讓我重選，我可能不會再選這條創(chuàng)業(yè)路。”盡管作為創(chuàng)始人，宋禮華成功將安科生物送上了資本市場，但這其間經(jīng)歷的各種苦難也讓其感慨萬千。

安科生物創(chuàng)立之初，家當不過一些做生化實驗用的瓶瓶罐罐，外加幾間房子和一些簡陋設(shè)備。盡管有省級研究所的背景，但宋禮華帶著團隊全國各地跑項目，為了見客戶負責人，經(jīng)常心里沒底的要等上個十天半月的，然后還時不時要給人家免費用產(chǎn)品，有損失安科還要來兜底。

“死磕自己，愉悅用戶。”就這樣，安科生物終于創(chuàng)出一片天地，打造了干擾素+核苷類藥物的乙肝治療的產(chǎn)品線。

據(jù)統(tǒng)計，目前我國肝病人群基數(shù)巨大，乙肝病毒的攜帶者更是超過了1.2億人，其中乙肝患者3000萬，丙肝患者1000萬，結(jié)核患者超過450萬。而隨著人們生活水平的提高以及不健康飲食和都市生活壓力的增大，使得近年來肝病發(fā)病率增長迅速。2010年我國的病毒性肝炎發(fā)病率0.99%，高于本世紀初的0.6%。

但對于安科生物而言，這些數(shù)據(jù)卻賦予其巨大的市場空間。2013年前三季度，公司實現(xiàn)營業(yè)總收入為29226.82萬元，比去年同期增長23.91%；歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤6310.14萬元，比去年同期增長39.72%。

此外，公司的研發(fā)費用大致占營收的7%左右，這樣的投入也為公司未來的持續(xù)增長做了不少儲備。除研發(fā)之外，安科生物還積極拓展子品牌，進軍中成藥市場。比如公司整合后的百年老字號“余良卿”，這家1855年創(chuàng)立的以生產(chǎn)膏藥為主的傳統(tǒng)中藥公司，與安科重組后發(fā)展了顆粒劑、硬膠囊等輔助產(chǎn)品，總品量已達到35種。

某券商醫(yī)藥分析師認為，云南白藥、片仔癀、東阿阿膠等老字號藥企通過營銷包裝其核心產(chǎn)品獲得了巨大成功，安科生物完全可以復制。而安科生物的董事兼董事會秘書李星認為:營銷改革正是公司的重中之重。

安科生物起初采用全國總代理為主的模式銷售中成藥，后來管理層收回營銷權(quán)，加強營銷隊伍建設(shè)并對渠道進行精細梳理，加強了非處方藥店的直銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。目前，非處方藥業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入比重的四分之一左右，而這種渠道布局方式也有望向全國推廣，依靠這種銷售方式，宋禮華對于公司未來取得連續(xù)穩(wěn)定增長抱有很大信心。

突破四瓶頸

進入成熟期后，安科生物也遇到了一些新的發(fā)展瓶頸。

“首先就是資本市場的瓶頸，由于安科生物的管理層董事會多是科研人員，在從事技術(shù)方面的工作時安科人比較擅長，但涉及到資本市場，利用資本運作完成兼并重組，公司在這方面欠缺經(jīng)驗?！崩钚窍颉队⒉拧酚浾弑硎?。

為了解決這個問題，安科生物正在積極引進這方面的人才進入管理層，而且董事會改選的方向也是如此。宋禮華也向《英才》記者表示：公司董事會的換屆會考慮讓更多的年輕人擔當起重任。

除此之外，李星認為安科生物產(chǎn)品研發(fā)相對滯后也是阻礙公司發(fā)展的一個瓶頸。雖然上市之后，公司有更多資金投入到研發(fā)當中，也一直在研發(fā)新品，但是由于醫(yī)藥品種研發(fā)周期長、成功率比較低、審核繁瑣等原因，加之沒能很好利用資本并購的手段，這個問題就更加突出。

“并購是可遇不可求的，那需要有好的標的。”宋禮華更傾向于根據(jù)市場需求自己研發(fā)產(chǎn)品，當然這還需要從源頭抓起，從立項開始就提高其靶向性。但另一方面，宋禮華又深知，科學技術(shù)的研發(fā)，失敗是逃不過的必修課?！拔覀冞@個行業(yè)的客觀規(guī)律如此，這是生物醫(yī)藥科學，我們不能為了市場就不對自己和消費者負責。耐得住寂寞，才能獲得好成果?！?/p>

第三個瓶頸，來自于安科生物以往的銷售模式。由于公司同時生產(chǎn)生長激素和干擾素，以往生物醫(yī)藥的銷售人員需要兼顧干擾素和生長激素以及其他品類的銷售，這種模式相對來說效率不高。

不過，在“余良卿”這個子品牌上的銷售模式的變革，讓公司嘗到了一些甜頭。由于建立了專類銷售團隊，提高了銷售的精度，使得這家老字號成為了年增速在50%以上的突擊新軍，也促使公司對生物醫(yī)藥展開營銷改革，在干擾素穩(wěn)定增長的同時，生長激素也有40%以上的增長。

還有一個一直以來對公司形成困擾的瓶頸是企業(yè)管理制度化的問題。由于安科生物是從大學和研究所合資的企業(yè)蛻變而成，產(chǎn)學關(guān)系、人事關(guān)系仍有不清之處。同時，管理制度的完整及執(zhí)行還需要進一步的落實。

宋禮華希望通過董事會和管理層的變化來逐步實現(xiàn)企業(yè)管理的制度化和公司化。“公司應(yīng)該有意識的約束高管的家族發(fā)展，對于公司中與高管有關(guān)聯(lián)的人員要使其做到盡職不越權(quán)?！彼螌τ浾哒f。

為了使得公司持續(xù)保持競爭態(tài)勢，提高高管活力，安科生物引進外來人才（比如為余良卿搭建銷售新模式而引進奇正藏藥原高管等），用鯰魚效應(yīng)激活企業(yè)促進發(fā)展。

對于未來，宋禮華也向《英才》記者拋出了健康多元化的概念。而且，在這個領(lǐng)域，安科生物已經(jīng)開始了踐行。