楊鵬

【摘 要】在機遇與風(fēng)險并存的市場大環(huán)境下，我國電力工程建設(shè)企業(yè)“走出去”的優(yōu)勢日漸凸顯，中國電力企業(yè)擁有較大的成本優(yōu)勢，人工成本、原料成本相對國際企業(yè)較低，這為中國電力企業(yè)進入國際市場打下了良好基礎(chǔ)。本文探討了電力工程項目管理的定義，介紹了四種管理模式，最后提出國際電力工程項目需注意的問題。

【關(guān)鍵詞】電力工程；項目管理；文化差異

1.概述

1.1電力工程項目管理的定義

工程項目是人類為完成一定的建設(shè)任務(wù)而進行的有組織活動，其具有期限性和個別性。所謂期限性是指基于建設(shè)的目的性，工程項目都必須在一定期限內(nèi)完成，而不可能無限期地拖延下去，如一個火電項目從可行性分析到立項、招投標、施工建設(shè)、設(shè)備安裝調(diào)試等各環(huán)節(jié)進行下來往往需要數(shù)年、十數(shù)年時間，為了盡早投入使用還分為一期、二期、三期工程，每期工程都需要數(shù)年時間；而個別性是指工程建設(shè)項目因人因時因地而不同，沒有完全雷同的兩個工程項目。如火電工程項目的建設(shè)就可能因為不同的業(yè)主、不同的設(shè)計、不同的承包方和不同的地理環(huán)境而相互區(qū)別。而項目管理則是為了完成特定項目，在一定的時間范圍內(nèi)通過某種方式對參與人員有效組織，并且追求項目中的資源的最大利用效率，進而達到控制項目進程的管理方式。

1.2電力工程項目的流程

電力工程項目的流程可以大概分為立項、設(shè)計、招投標、土建施工、設(shè)備安裝調(diào)試幾個環(huán)節(jié)。各個環(huán)節(jié)的任務(wù)是不同的，需要做的工作當然更不相同。如在立項階段需要的是用戶、業(yè)主對項目建設(shè)的可行性進行分析，即解決建與否的問題；而設(shè)計階段則是由相關(guān)的設(shè)計部門根據(jù)用戶的實際需要描繪項目的藍圖，這個階段解決的是如何建的問題，此時需要設(shè)計部門與城市建設(shè)部門合作根據(jù)本地的需求確定建設(shè)規(guī)模并作出工程概算；招投標就是由業(yè)主、用戶挑選符合條件的承建者的過程，這是解決由誰來建的問題，解決了這個問題之后項目就可以確定承建者，應(yīng)該隨后設(shè)立項目組將項目細分為一個個的施工環(huán)節(jié)，這是實現(xiàn)項目建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；土建施工則是建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、廠房塔樓的環(huán)節(jié)，這些設(shè)施是電力設(shè)施發(fā)揮功用的平臺；而設(shè)備安裝調(diào)試環(huán)節(jié)就是電力工程項目建設(shè)完成的標志。

1.3電力工程項目管理的內(nèi)容

1.3.1質(zhì)量管理

電力工程的質(zhì)量管理決定著企業(yè)的競爭力以及企業(yè)的長久發(fā)展，其“產(chǎn)品”是為外國某一地區(qū)提供電力的發(fā)電廠以及相關(guān)的配套設(shè)施，直接關(guān)系著當?shù)氐哪茉垂?yīng)，可以說事關(guān)特定地區(qū)的命脈。所以在選擇項目的承建人以及管理者這一過程中，業(yè)主必定會慎之又慎挑選擁有優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量記錄的企業(yè)作為承建人。為實現(xiàn)對質(zhì)量的嚴格管理，企業(yè)必須設(shè)立專管質(zhì)量的機構(gòu)，其職能是對工程施工過程的監(jiān)督、檢查和管理。在施工管理過程中，質(zhì)量控制部門有必要通過圖紙會審制度、質(zhì)量自檢、互檢制度以及不同工作、工序間交接驗收制度等一系列的配套控制制度來對企業(yè)的施工質(zhì)量進行控制。

1.3.2成本管理

首先，所謂組織手段是指項目管理各部門，包括項目經(jīng)理、財務(wù)部門、技術(shù)部門、經(jīng)營部門等合理發(fā)揮各自職能，密切合作達到控制成本的目標。在這個過程中，項目經(jīng)理應(yīng)該總攬全局，密切關(guān)注項目的盈虧狀況然后據(jù)之做出相應(yīng)的舉措；而財務(wù)部門應(yīng)提供詳盡的財務(wù)統(tǒng)計信息，完整體現(xiàn)工程項目的成本變動狀況；技術(shù)部門則應(yīng)該在工期和質(zhì)量的大前提下，運用先進、高效技術(shù)降低施工成本等。其次，所謂經(jīng)濟手段是指運用一系列的費用控制管理辦法，把人工、原材料、機械設(shè)備費用控制在可控的范圍內(nèi)，以達到經(jīng)濟使用的目標。最后，成本管理的技術(shù)措施是指制定科學(xué)、經(jīng)濟的施工方案，提高效率、降低成本。

1.3.3安全管理

對工程項目管理來說，安全生產(chǎn)的重要性不亞于工程質(zhì)量，所以在工程項目管理中安全管理也占有著重要的地位。一般的工程項目管理部門中均應(yīng)設(shè)立專門的安全管理部門，按照實際的施工項目特點有針對性地制定安全規(guī)章，并且為了將安全規(guī)章充分貫徹就必須將安全責(zé)任具體分配到個人身上。對于施工人員的安全教育應(yīng)常抓不懈，職工上崗前必須接受一定時間的安全知識培訓(xùn)：培訓(xùn)內(nèi)容需涉及操作規(guī)程、設(shè)備使用、緊急情況的處理、防護裝備的正確使用等施工的各方面。培訓(xùn)后的考核成績作為上崗的必要條件之一：若安全培訓(xùn)不過關(guān)就不得上崗。而對于安全保障設(shè)備的投入也不可以打折扣，各種應(yīng)急措施都應(yīng)保持完好運行狀態(tài)；并且應(yīng)該配備足夠的安全監(jiān)督人員以及安全設(shè)備維護人員，這些都是實現(xiàn)安全管理不可或缺的人力、物力保障。最為重要的是樹立全體施工人員“安全生產(chǎn)，重在預(yù)防”的意識。

1.3.4進度管理

電力工程項目的進度管理是為了保障工程按時完工和對施工質(zhì)量的控制，根據(jù)施工合同的約定來編制施工進度計劃書。工程能否按照進度劃書的進行將會很大程度影響到工程是否能夠在工期內(nèi)完工交付，進而影響到企業(yè)是否能夠履行合同。事實上，工程項目的進度、質(zhì)量和成本管理三者之間是存在矛盾的：追求進度那就必然會加快施工，可能會對工程質(zhì)量不利而且為了趕工期需要增加投入；而追求工程質(zhì)量則需要盡量慢工出細活，其結(jié)果就是影響進度和增加成本；極端控制成本也會對進度、質(zhì)量目標造成不可避免的損害。但三者絕對不是不可共存的，相反通過平衡取舍是可以實現(xiàn)質(zhì)量、進度和成本的“三贏”的。所以這就需要工程項目管理部門處理好質(zhì)量、成本和進度管理三者的關(guān)系，找到最佳它們的最佳結(jié)合點。

2.國際電力工程項目管理的完善途徑

2.1管理的規(guī)范化

首先，應(yīng)指派項目經(jīng)理組成項目部。項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)整個工程項目工作，并且承擔相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任和達標責(zé)任，其是工程質(zhì)量、安全的第一負責(zé)人。經(jīng)理之下再設(shè)置相應(yīng)的各部門負責(zé)人，并貫徹負責(zé)制，這樣一來項目組就具備了較為完備的組織體系。針對施工，項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目部必須提交“施工作業(yè)方案”、“施工組織設(shè)計書”等具體的施工文件。每個工序都應(yīng)在上述施工文件指導(dǎo)下接受嚴格的安全、過程控制和監(jiān)督，做到防患于未然。其次，崗位設(shè)置方面，項目部的各個崗位的職責(zé)都應(yīng)明確具體到個人，每個人都應(yīng)盡職盡責(zé)工作并且相互制約，這樣項目任何環(huán)節(jié)任何工序出現(xiàn)了問題都可以追查到個人。可以最大程度地預(yù)防人員瀆職造成的損失。最后在設(shè)置項目目標時應(yīng)該將較宏觀的目標分解到各個工序之中，每個工序?qū)Ρ締卧哪繕硕加刑囟ǖ暮饬恐笜?，這樣就形成了圍繞項目總體目標并且依附于各工序的一個系統(tǒng)的目標體系，在實施時可以依據(jù)之制定激勵措施和規(guī)章制度，保證項目總體目標的完成。

2.2處理好跨文化管理

在國際工程項目的實施過程中，必然會與不同文化背景的業(yè)主、監(jiān)理、工程師以及各種項目的直接參與人員發(fā)生交往和聯(lián)系，不同的文化在交往中會產(chǎn)生碰撞和融合；但也會因為文化差異而產(chǎn)生交流溝通方面的障礙，如雙方談判風(fēng)格迥異，中國人習(xí)慣于溫文爾雅，即使是在談判桌上針鋒相對，而西方國家的談判人員則表現(xiàn)得咄咄逼人，對每個條款都據(jù)理力爭——這并非是對方氣勢逼人，而是西方國家普遍認為談判是利益的直接交鋒，必須先兵后禮，雙方談判成功了才是皆大歡喜的時刻。所以在國際項目管理中必須對文化差異有足夠的認識并且在人員培訓(xùn)等方面貫徹之。

3.結(jié)束語

國際電力工程項目管理對于我國的電力工程建設(shè)企業(yè)而言仍然是一個比較新鮮的事物，實踐中需要學(xué)習(xí)和了解之處很多。這就需要我們的國際電力工程項目管理者在今后的實踐中繼續(xù)堅決推行國際化管理，處理好跨文化管理，取得更輝煌的成就。

【參考文獻】

[1]孫林霞，李釩.開放經(jīng)濟下我國國際工程承包業(yè)的SWOT分析與戰(zhàn)略選擇[J].特區(qū)經(jīng)濟，2012（01）.