史雁軍

一、 一個體驗(yàn)的案例8月的8個電話

前一陣子，我的手機(jī)連續(xù)接到來自同一個號碼打來的電話。在剛剛過去的八月份，這個號碼一直在執(zhí)著地?fù)艽蛭业氖謾C(jī)，有時上午，有時中午，有時下午，有時晚上，有時周末的時間，每隔幾天總有那么一兩次。

我的工作日程排得很滿，不是每個電話都能接得到，有時開會掛斷，有時培訓(xùn)無法接聽。這個電話總是執(zhí)著地打來。

在周六的晚上，一家人正在討論第二天孩子開學(xué)的準(zhǔn)備，這個電話號碼又打來了，我知道要是不接，這個號碼仍會持續(xù)不斷地打來，我無奈地接聽了這個電話。

一位聽起來受過一些訓(xùn)練的電話銷售人員講明了她來電的目的。果不其然，是我使用的一家信用卡公司推銷什么保險產(chǎn)品的電話。我并不關(guān)心什么保險，更不希望接到推銷，她說要是不感興趣，就不會再給我打電話了。當(dāng)我問她為什么要連續(xù)打擾我這么長時間，她說她這個月里只給我打了8個電話。

8個電話！我的印象是接到了十幾個電話。也許是她的主管要求她們不要放棄每一個電話號碼，也許是她的主管告訴她們要堅持不懈地抓住每一次可能的機(jī)會，這些都可以理解是銷售的本分。

本能的憤怒，我撥打了這家信用卡中心的客戶服務(wù)熱線表達(dá)了不滿。

這是一次令人不悅的體驗(yàn)。

這家信用卡中心在業(yè)內(nèi)以服務(wù)領(lǐng)先而著稱，一度是許多同行學(xué)習(xí)服務(wù)的好榜樣。

我喜歡這家信用卡中心的產(chǎn)品，也是一個穩(wěn)定的信用卡用戶。即使多次受到電話推銷的打擾，我還是認(rèn)為這家信用卡中心的產(chǎn)品和基礎(chǔ)服務(wù)是不錯的。

我歡迎任何介紹這家信用卡中心的產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)的信息，但是拒絕利用信息進(jìn)行其他公司的產(chǎn)品推銷的行為。即使投訴時，我也在表達(dá)這樣的觀點(diǎn)。

作為顧客真正關(guān)心的是：不要打擾我。

二、體驗(yàn)管理的思考

你是否也有許多類似的經(jīng)歷？你是否也奇怪為什么一家基礎(chǔ)服務(wù)不錯的企業(yè)，同時做著讓顧客討厭的事情？

這些問題不是由那些電話銷售代表造成的。她們訓(xùn)練有素，只是被動的執(zhí)行者。

問題出在哪里呢？

問題的根源出在這家信用卡中心的管理上，是體驗(yàn)管理的整體性缺失。

我清楚地知道，要是不花費(fèi)些周折去投訴，根本沒有人會關(guān)心你的感受，那些推銷各類產(chǎn)品的電話仍會像潮水一樣持續(xù)不斷地打來。當(dāng)客戶成為被鎖定的目標(biāo)時，可選擇的余地并不多。

這家機(jī)構(gòu)的日常運(yùn)營效率也許很高，每一個人員職責(zé)清晰、分工明確，服務(wù)人員提供服務(wù)，營銷人員進(jìn)行策劃，電話銷售人員執(zhí)行電話推銷，看似各司其職，客戶在這樣一個高速運(yùn)轉(zhuǎn)的金融機(jī)構(gòu)面前，顯得無力和無助。同樣無助的還有信用卡中心里成千上萬的一線員工，他們天天面臨著處理同樣的事情，應(yīng)對不同的顧客重復(fù)著同樣的問題。他們就像是在高效運(yùn)轉(zhuǎn)的流水線上的工人，嚴(yán)格按照規(guī)定的要求和程序來操作，把每一個事件視為孤立的事件來處理，麻木并習(xí)慣著。

雖然如此，作為機(jī)構(gòu)總是認(rèn)為向顧客道歉很有損面子，事實(shí)上沒有顧客會在意機(jī)構(gòu)的道歉。顧客真正關(guān)心的是這家機(jī)構(gòu)面對問題的態(tài)度，是否真正直面問題、是否勇于承諾，并且能夠做到不再打擾顧客。

當(dāng)然，并不是每一家機(jī)構(gòu)都敢于向客戶承諾不會再打電話進(jìn)行后續(xù)推銷。對于一個渠道眾多、職能龐雜、客群廣泛的金融機(jī)構(gòu)來說，真正做到這一點(diǎn)并不容易。

能夠做到這一點(diǎn)，至少意味著以下三個方面的努力：

1）這家機(jī)構(gòu)愿意努力做到讓客戶滿意。一些機(jī)構(gòu)連正式的承諾都不愿意做，程序式的道歉也只是掛在口中的話述而已。

2）認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的營銷策略管控的重要性。沒有統(tǒng)一的營銷策略控制，顧客仍然可能會被不同主題和方式的營銷所覆蓋。

3）會努力實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的客戶信息應(yīng)用管控。在機(jī)構(gòu)內(nèi)部形成統(tǒng)一設(shè)計的業(yè)務(wù)規(guī)則、信息提取機(jī)制、渠道接觸管控措施等等都是實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的重要基礎(chǔ)。

按照客戶體驗(yàn)專家貝恩德·施密特（Bernd Schmitt）的觀點(diǎn)，客戶體驗(yàn)管理是一個戰(zhàn)略性管理客戶與企業(yè)之間所有關(guān)系的過程。從這個意義上講，體驗(yàn)需要在超越產(chǎn)品和服務(wù)的層面上實(shí)施管理。

對于一家商業(yè)機(jī)構(gòu)來說，體驗(yàn)管理至少包括以下四個層面的工作：

1）策略層面。是否將客戶的體驗(yàn)真正上升到?jīng)Q策層關(guān)心的關(guān)鍵問題，并從戰(zhàn)略層面的高度落實(shí)管理。決策管理層是否將客戶體驗(yàn)視為贏得客戶的關(guān)鍵，是否能夠聽到客戶的聲音，并親自帶頭采取行動。如果僅僅沉浸在客戶滿意度調(diào)查這樣的外部觀測指標(biāo)里，那還處在非常初級的階段。

2）管控層面。是否設(shè)立了專門的組織或團(tuán)隊(duì)來設(shè)計和管理客戶的體驗(yàn)，落實(shí)體驗(yàn)的策略，測量體驗(yàn)的表現(xiàn)，推動體驗(yàn)的改進(jìn)。如果服務(wù)管理仍然停留在對投訴的管理上，那還只是被動地等待問題發(fā)生，服務(wù)還處在從屬的地位，服務(wù)導(dǎo)向只是一句空話。

3）執(zhí)行層面。是否建立了客戶體驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，在流程設(shè)計中引入了體驗(yàn)的元素，積極地推動體驗(yàn)項(xiàng)目運(yùn)作，投資和應(yīng)用適合的技術(shù)來提升客戶體驗(yàn)。如果企業(yè)的執(zhí)行還只是關(guān)注運(yùn)營的效率而非客戶的便利，龐大的企業(yè)運(yùn)營機(jī)器會將客戶體驗(yàn)?zāi)氲梅鬯椤?/p>

4）文化層面。是否形成了客戶體驗(yàn)的方針并對體驗(yàn)表現(xiàn)向客戶進(jìn)行承諾？所有層級的員工是否都經(jīng)過了系統(tǒng)的訓(xùn)練，知道為了客戶的體驗(yàn)應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么。如果員工只是各盡其職而沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，那么客戶面對著的仍然只是一個只以盈利為目的的冷冰冰的商業(yè)機(jī)構(gòu)。

三、 體驗(yàn)管理的挑戰(zhàn)

體驗(yàn)推動的變革正在對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式和競爭思維帶來巨大的影響，對客戶體驗(yàn)的關(guān)注是企業(yè)邁向服務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動力。

考慮到上面講到的客戶體驗(yàn)管理涉及的四個層次，向客戶傳遞良好的客戶體驗(yàn)并不是一件容易的事。企業(yè)在推進(jìn)客戶體驗(yàn)管理時會面臨著來自企業(yè)外部和內(nèi)部的各種挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)受戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、運(yùn)營、技術(shù)和客戶等多方面因素的影響。

體驗(yàn)管理面臨的外部挑戰(zhàn)

客戶體驗(yàn)并不只是受到企業(yè)與客戶之間關(guān)系的影響。企業(yè)并非孤立存在，影響客戶體驗(yàn)的外部因素有許多。企業(yè)在客戶體驗(yàn)決策上面臨的外部挑戰(zhàn)主要來自于客戶需求變化的挑戰(zhàn)、技術(shù)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)、行業(yè)監(jiān)管的挑戰(zhàn)和競爭的挑戰(zhàn)這四個方面。

客戶需求變化的挑戰(zhàn)

有著行業(yè)壟斷或領(lǐng)先地位的企業(yè)常常目中無人，這類企業(yè)以前大多只在行業(yè)內(nèi)思考怎么做，并不關(guān)注客戶，認(rèn)為能夠保持行業(yè)市場地位就足夠了。

隨著客戶變得越來越有經(jīng)驗(yàn)，客戶享受著來自多個行業(yè)提供的服務(wù)，客戶很自然地會拿這家企業(yè)與其他行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)相比，要求企業(yè)能夠提供跨行業(yè)比較的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在跨行業(yè)服務(wù)升級比較的背景下，企業(yè)面臨著與其他行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行體驗(yàn)比較的壓力，必須開始思考如何貼近和滿足客戶的需求。如果仍然固步自封地進(jìn)行小改進(jìn)，換來的可能是客戶的噓聲。

技術(shù)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)

技術(shù)進(jìn)步對于客戶體驗(yàn)的影響越來越直接。日新月異的新技術(shù)應(yīng)用也是企業(yè)推進(jìn)客戶體驗(yàn)管理面臨的挑戰(zhàn)。

技術(shù)創(chuàng)新主要在兩個方面對于客戶體驗(yàn)管理產(chǎn)生影響。

第一方面是改變了客戶的行為。技術(shù)應(yīng)用改變了客戶行為，使用了新技術(shù)的客戶無法再適應(yīng)以前的服務(wù)方式。比如以蘋果手機(jī)為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用，徹底改變了許多客戶獲取資訊的方式。

另一方面是技術(shù)創(chuàng)新了服務(wù)方式。企業(yè)應(yīng)用新技術(shù)創(chuàng)新原先的服務(wù)模式和客戶接觸，改變了原有的客戶服務(wù)模式，讓客戶享受到與眾不同的創(chuàng)新體驗(yàn)。比如微信服務(wù)的應(yīng)用，讓客戶更便利地享受保險公司提供的移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

行業(yè)監(jiān)管的挑戰(zhàn)

行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)一直在加強(qiáng)對違規(guī)行為的監(jiān)管力度。監(jiān)管機(jī)構(gòu)通過行業(yè)自律和加大處罰來約束各種違規(guī)操作可能帶來的傷害客戶體驗(yàn)的行為，來提升行業(yè)的自律性和規(guī)范性。

另一方面，行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)也是行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的推動者。監(jiān)管機(jī)構(gòu)通過正向引導(dǎo)的方式推動行業(yè)規(guī)范和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)，促進(jìn)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)走向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和精細(xì)化，推動行業(yè)整體服務(wù)水平的提升。

銀監(jiān)會和保監(jiān)會針對消費(fèi)者反應(yīng)強(qiáng)烈的電話營銷騷擾問題下發(fā)過多個管理辦法和指導(dǎo)意見，約束銀行和保險機(jī)構(gòu)以更加規(guī)范的方式來接觸客戶，避免行業(yè)的過度競爭和惡意營銷對消費(fèi)者利益的傷害。

歐美十幾年前就在監(jiān)管機(jī)構(gòu)和行業(yè)協(xié)會的推動下建立了DCL（Dont Call List，禁止呼叫名單）機(jī)制，對于違規(guī)企業(yè)的行為給予嚴(yán)厲的處罰。國內(nèi)也多次探討過關(guān)于DCL建設(shè)的問題，類似DCL這樣的監(jiān)管規(guī)范和處罰辦法如果出臺實(shí)施，8個電話這樣的事情就會很少發(fā)生。

競爭的挑戰(zhàn)

隨著客戶行為的變化和技術(shù)進(jìn)步的影響，競爭的范圍已經(jīng)越來越廣，超越了原有的行業(yè)界限，革命性的跨界競爭變得越來普遍。正如亞馬遜的電子書體驗(yàn)動了傳統(tǒng)出版業(yè)的奶酪那樣，許多企業(yè)不得不重新思考未來的競爭格局會如何變化的深遠(yuǎn)命題。

以信用卡為例，近幾年移動支付的興起對于信用卡行業(yè)的沖擊和影響意義非常深遠(yuǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)思維影響了數(shù)以億計的消費(fèi)者，信用卡機(jī)構(gòu)的競爭環(huán)境已經(jīng)大不相同，線上與線下，移動支付與互聯(lián)網(wǎng)支付的興起使得競爭的邊界極大地擴(kuò)大了。只關(guān)注使用體驗(yàn)的客戶并不關(guān)心那些變得越來越模糊的行業(yè)邊界，以前信用卡企業(yè)只是跟十幾家具有信用卡資質(zhì)的銀行金融機(jī)構(gòu)競爭，現(xiàn)在面臨著是數(shù)以百計千計的以支付寶為代表的新興支付企業(yè)。

體驗(yàn)管理面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)

作為一個盈利性商業(yè)經(jīng)營實(shí)體，企業(yè)通過向客戶傳遞產(chǎn)品和服務(wù)價值的方式來贏得市場和利潤。即使是公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和非盈利機(jī)構(gòu)，良好的體驗(yàn)管理也是贏得口碑和美譽(yù)至關(guān)重要的因素。

企業(yè)在客戶體驗(yàn)管理上面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)主要來自以下幾個方面，分別是客戶挑戰(zhàn)、管理挑戰(zhàn)、業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、渠道挑戰(zhàn)、運(yùn)營挑戰(zhàn)、技術(shù)挑戰(zhàn)。

客戶挑戰(zhàn)

客戶的挑戰(zhàn)主要來自于客戶日益增長的體驗(yàn)需求與企業(yè)有限的服務(wù)資源能力之間的矛盾。

企業(yè)的客戶并非孤立的存在，他們會不斷提出更多的產(chǎn)品需求和更高的服務(wù)要求，期望企業(yè)能夠像其他領(lǐng)先者能夠做到的那樣，向顧客提供卓越的體驗(yàn)。

越是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，給企業(yè)的貢獻(xiàn)越大，需求也越復(fù)雜，在體驗(yàn)上的要求也越苛刻。企業(yè)為了取悅和贏得這些最好的客戶，往往需要采取各種方式來滿足這些客戶提出的越來越挑剔的需求。否則，客戶很有可能轉(zhuǎn)身而去，轉(zhuǎn)向那些能夠滿足他們需求的企業(yè)。

管理挑戰(zhàn)

大型企業(yè)盡管制定了要向客戶傳遞最終客戶體驗(yàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景，但是由于不能將定義了角色、績效、流程的路徑框架與跟蹤衡量客戶體驗(yàn)的KPI整合在一起，最終這些策略并沒有真正執(zhí)行。

一些企業(yè)提出了非常美好的服務(wù)理念和品牌承諾，但是在落實(shí)到真正提供服務(wù)的每一個一線員工和客戶接觸點(diǎn)上時，其中的差距可能還很大。多數(shù)企業(yè)“以客戶為中心”的行動并沒有真正落實(shí)，只是將這樣的口號寫在了報告里，或是變成了設(shè)計精美的海報掛在了墻上。

體驗(yàn)由一線人員通過客戶接觸點(diǎn)傳遞。在成本領(lǐng)先的管理導(dǎo)向驅(qū)使下，企業(yè)常常會外包大量從事一線客戶接觸的職能，在一些金融、通信等依賴與客戶進(jìn)行高互動的服務(wù)型企業(yè)里，由第三方派遣人員向客戶提供服務(wù)的例子屢見不鮮。企業(yè)如何確保那些承受著高強(qiáng)度的服務(wù)壓力、拿著并不高的薪水、又缺乏企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感的第三方人員，能夠向客戶傳遞優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)？

業(yè)務(wù)協(xié)同的挑戰(zhàn)

在產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)里，產(chǎn)品線是企業(yè)的利潤單元，產(chǎn)品線往往主導(dǎo)著企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作，擁有著業(yè)務(wù)資源的控制力和影響力，在向服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型時，面臨著業(yè)務(wù)資源在產(chǎn)品線和服務(wù)渠道間進(jìn)行合理配置的挑戰(zhàn)。

在那些產(chǎn)品主導(dǎo)的企業(yè)里，經(jīng)常會面臨產(chǎn)品線之間在客戶利益上沖突。各個業(yè)務(wù)產(chǎn)品線為了保持主導(dǎo)權(quán)，往往會分別發(fā)起面向客戶的調(diào)研項(xiàng)目，而很少形成以客戶為中心的統(tǒng)一調(diào)研機(jī)制。

當(dāng)客戶提出一攬子產(chǎn)品或服務(wù)需求時，在產(chǎn)品線之間形成客戶為中心的協(xié)同和妥協(xié)并不是一件容易的事。企業(yè)往往會分別考核每個產(chǎn)品線的盈利性，產(chǎn)品線間常常為了各自的利益而面臨著協(xié)同挑戰(zhàn)，誰也不愿意犧牲自己的利益來給客戶讓利，如何向客戶提供優(yōu)惠就成了一個需要內(nèi)部討論的問題。

渠道協(xié)同的挑戰(zhàn)

企業(yè)在沒有建立客戶體驗(yàn)的管理機(jī)制的情況下常常無法形成跨渠道的協(xié)同，渠道間為了客戶利益往往都只做對自己有利的事，由此帶來的渠道沖突幾乎無法避免。

為了適應(yīng)客戶行為的變化和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)需求，企業(yè)自然而然成立了電子商務(wù)部門來向客戶提供新渠道的服務(wù)和銷售。但是在渠道間沖突的情況下，許多企業(yè)的電子商務(wù)部門不得不再設(shè)立服務(wù)于電子商務(wù)部門的呼叫中心來應(yīng)對和支撐客戶在體驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中遇到的業(yè)務(wù)支持、狀態(tài)查詢、訂單支付和后續(xù)服務(wù)問題。

運(yùn)營挑戰(zhàn)

關(guān)注客戶滿意只是服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中最基礎(chǔ)的一步。一些企業(yè)在運(yùn)營上往往會有這樣的誤區(qū)，以為建立起服務(wù)滿意度的評測機(jī)制就是以客戶為中心、就是關(guān)注客戶體驗(yàn)了。

一些企業(yè)的客戶服務(wù)中心雖然承擔(dān)著處理投訴的職能，但是沒有多少人真正關(guān)心客戶投訴的聲音是什么，而更關(guān)心客戶服務(wù)中心有沒有及時地把投訴處理掉。

一些企業(yè)的客戶服務(wù)中心經(jīng)常限于這樣的困境，一方面在考核客戶滿意度和服務(wù)水平，另一方面又在考核客戶服務(wù)中心的運(yùn)營效率和人員利用率，同時嚴(yán)格限制著控制著成本費(fèi)用和人員投入，這種效率型的運(yùn)營仍然沿襲著產(chǎn)品導(dǎo)向時代的呼叫中心運(yùn)營思維，使得邁向服務(wù)時代的步伐步履艱難。

技術(shù)挑戰(zhàn)

服務(wù)技術(shù)的應(yīng)用從來都是對客戶體驗(yàn)影響至關(guān)重要的元素。隨著多渠道接觸成為服務(wù)的主流，客戶期望在多渠道之間能夠享受到一致性的服務(wù)體驗(yàn)。

在多渠道服務(wù)的格局下，企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在這樣那樣的不足：分散的系統(tǒng)、冗余的數(shù)據(jù)、缺乏整合的業(yè)務(wù)平臺、不夠靈活的知識管理、缺乏流程管理能力的支撐平臺、缺乏統(tǒng)一的客戶門戶、用戶界面不友好等等，這些技術(shù)問題對體驗(yàn)的影響越來越突出。

企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在體驗(yàn)管理的要求下，需要優(yōu)化改造的系統(tǒng)和整合的技術(shù)應(yīng)用復(fù)雜度非常之高，甚至需要從體驗(yàn)層面重新思考，通過規(guī)劃和設(shè)計新一代的技術(shù)平臺，才有可能徹底解決現(xiàn)有的技術(shù)對于客戶體驗(yàn)的支撐問題。

四、 體驗(yàn)管理的路徑

企業(yè)要想向客戶傳遞卓越的體驗(yàn)，應(yīng)該如何行動呢？

客戶體驗(yàn)是一個戰(zhàn)略性的管理體系，并不是通過一兩個項(xiàng)目就可以實(shí)現(xiàn)，客戶體驗(yàn)更像是一個持續(xù)改進(jìn)的體系，需要由外而內(nèi)地傾聽客戶的聲音，自上而下地進(jìn)行體驗(yàn)的設(shè)計，和持續(xù)改進(jìn)的落實(shí)機(jī)制。

企業(yè)在推進(jìn)客戶體驗(yàn)管理的實(shí)施路徑包括這樣七個環(huán)節(jié)：

·傾聽客戶的聲音

·描繪體驗(yàn)的藍(lán)圖

·建立體驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)

·高層主動的參與

·量化體驗(yàn)的管控

·營造體驗(yàn)的文化

·共創(chuàng)服務(wù)的價值

傾聽客戶的聲音

企業(yè)不能只是通過客戶的投訴來推動改進(jìn)，而應(yīng)主動發(fā)起面向客戶的研究，關(guān)注和傾聽客戶在與企業(yè)接觸過程中的體驗(yàn)和感知，主動征求客戶的意見和反饋，并且在企業(yè)內(nèi)部與各層級員工分享客戶的聲音。

要想真正完整地聽到客戶的聲音，企業(yè)還需要統(tǒng)一管理客戶聲音的入口。企業(yè)發(fā)起的多種客戶調(diào)研應(yīng)由統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計，從而為決策層提供一個統(tǒng)一而全面的真相。具體的電話調(diào)研、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查、神秘調(diào)查、問卷調(diào)查等，可以由多個不同的供應(yīng)商執(zhí)行，但需要進(jìn)行匯總分析。

描繪體驗(yàn)的藍(lán)圖

停留在客戶滿意度測量的企業(yè)，對于客戶體驗(yàn)的理解往往是零散的，停留在淺層次時點(diǎn)式客戶調(diào)研所反饋出來的分散的接觸點(diǎn)上。他們沒有深入研究客戶的接觸過程，并不知道該向客戶提供怎樣的體驗(yàn)才能滿足客戶的期望。

為了打破對于客戶體驗(yàn)割裂的關(guān)注，描繪統(tǒng)一的客戶體驗(yàn)藍(lán)圖成為在企業(yè)內(nèi)部建立起統(tǒng)一的客戶認(rèn)知的關(guān)鍵行動。描繪體驗(yàn)藍(lán)圖從客戶參與的高階流程開始，逐級分類地梳理客戶的體驗(yàn)旅程，將企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務(wù)單元與職能部門的運(yùn)作按響應(yīng)客戶需求的方式進(jìn)行梳理，從而形成以客戶旅程為主線、以企業(yè)業(yè)務(wù)響應(yīng)為支撐的體驗(yàn)高階藍(lán)圖。

建立體驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)

體驗(yàn)管理并不是指定一兩個管理人員、通過管理的方式來推動改進(jìn)就能見效的，一個具備體驗(yàn)設(shè)計和管控職能的團(tuán)隊(duì)是保障客戶體驗(yàn)管理實(shí)施的基礎(chǔ)。

客戶體驗(yàn)管理團(tuán)隊(duì)的職能包括了以下一些內(nèi)容：

·整合資源，落實(shí)體驗(yàn)策略

·統(tǒng)籌研究、分析和分享客戶的聲音

·建立企業(yè)內(nèi)部通用一致的體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

·發(fā)起體驗(yàn)藍(lán)圖和體驗(yàn)流程的設(shè)計

·推動建立跨部門體驗(yàn)運(yùn)營的能力

·測量體驗(yàn)的執(zhí)行，推動體驗(yàn)改進(jìn)

·組織體驗(yàn)培訓(xùn)，推動體驗(yàn)文化建設(shè)

高層主動的參與

體驗(yàn)的策略通常需要自上而下地落實(shí)，高層主動的參與是體驗(yàn)策略落實(shí)不可或缺的驅(qū)動力。

高層對體驗(yàn)的擁護(hù)不能僅僅停留在以客戶為中心的口號上，而是要真正地采取行動將客戶體驗(yàn)與高層的管理績效指標(biāo)結(jié)合起來，讓員工意識到高層在推進(jìn)體驗(yàn)管理上的動力和決心。

高層主動的參與包括將客戶體驗(yàn)納入高層的關(guān)鍵管理績效要求、發(fā)起體驗(yàn)方針的行動、主導(dǎo)體驗(yàn)文化的宣導(dǎo)、主動承擔(dān)體驗(yàn)藍(lán)圖的高階職責(zé)、推動建立跨職能的體驗(yàn)規(guī)范、推動應(yīng)用新的體驗(yàn)技術(shù)等等。

量化體驗(yàn)的管控

描繪出完善的體驗(yàn)藍(lán)圖，如果缺乏了體驗(yàn)的管控機(jī)制，并不能保證體驗(yàn)藍(lán)圖的實(shí)施。企業(yè)需要在體驗(yàn)的管控上主要做三個層面的工作。

·首先是建立起統(tǒng)一的客戶體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，通過體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)在公司內(nèi)部形成跨業(yè)務(wù)線和渠道線的客戶體驗(yàn)協(xié)同。

·其次是建立客戶體驗(yàn)的測量機(jī)制。通過對客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行定期的持續(xù)測量，管控客戶體驗(yàn)的表現(xiàn)水平，測量體驗(yàn)表現(xiàn)與客戶期望和體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。

·然后是對測量結(jié)果進(jìn)行分析并推動體驗(yàn)改進(jìn)措施的落實(shí)，從而形成體驗(yàn)管控的質(zhì)量改進(jìn)環(huán)。

營造體驗(yàn)的文化

體驗(yàn)是每一個員工的職能。海底撈的體驗(yàn)就是由成百上千的服務(wù)員創(chuàng)造的，他們?nèi)牡耐度牒蛡€性化的關(guān)懷，讓顧客在海底撈火鍋感受到與眾不同的差異化體驗(yàn)。

強(qiáng)大的客戶體驗(yàn)通過體驗(yàn)文化來傳承。體驗(yàn)文化的成熟需要經(jīng)歷認(rèn)知期、成長期和蛻變期的發(fā)展，才能從統(tǒng)一的體驗(yàn)觀點(diǎn)，形成上下一致的體驗(yàn)認(rèn)知，并通過文化驅(qū)動的體驗(yàn)行動帶給客戶夢幻般的體驗(yàn)。

共創(chuàng)服務(wù)的價值

體驗(yàn)的焦點(diǎn)不在產(chǎn)品，而在顧客參與的過程?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的興起極大地方便了顧客在產(chǎn)品設(shè)計過程中的深度參與。企業(yè)應(yīng)用新技術(shù)，增加客戶對于企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的接觸和互動，從而形成更好的客戶黏度貢獻(xiàn)。

Threadless是總部位于美國芝加哥的在線T恤銷售商。Threadless并沒有專門的銷售團(tuán)隊(duì)，而是通過提供一個在線平臺來進(jìn)行創(chuàng)意并從中挑選適合的設(shè)計。每周都有超過1000個的新設(shè)計通過Threadless的在線平臺上傳到互聯(lián)網(wǎng)上，供大家評論。在Threadless的在線平臺上，人們在具有同樣興趣的社區(qū)里一起交流意見，發(fā)表自己的看法。一旦設(shè)計被選中印制，設(shè)計師就可以獲得2000美金現(xiàn)金和500美元的禮品卡。Threadless還提供了一個在線評分系統(tǒng)，讓人們以1至5的分值對于感興趣的設(shè)計進(jìn)行評分，并且發(fā)表人們的評價意見。顧客的參與給Threadless帶來了巨大的商業(yè)價值，有創(chuàng)意的設(shè)計師也從參與產(chǎn)品設(shè)計的過程中獲得了收益和成就感。