安徽白帝集團(tuán)有限公司 陸紅梅

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，資金就是企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)的核心，是企業(yè)管理機(jī)制的主要組成部分。通常，企業(yè)集團(tuán)都會(huì)有很多子企業(yè)，且各企業(yè)的管理方法及經(jīng)營(yíng)內(nèi)容也不相同，不同類型的企業(yè)在資金的運(yùn)轉(zhuǎn)及經(jīng)營(yíng)等方面也有不同的規(guī)律，因此，對(duì)于集團(tuán)的管理層必須對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資源尤其是資金集中管理進(jìn)行合理而有效的配置。

一、資金集中管理的必要性和優(yōu)點(diǎn)

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的中心。眾所周知，現(xiàn)金流是企業(yè)的血脈，也是衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益—盈利能力的關(guān)鍵指標(biāo)。通俗的說，賬面上的利潤(rùn)是否為企業(yè)獲得的真實(shí)收益？還有賴于企業(yè)的內(nèi)控、會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性及經(jīng)營(yíng)策略要求；但是，企業(yè)得到的現(xiàn)金凈流入?yún)s才是真正的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)回報(bào)。

作為集團(tuán)型企業(yè)，資金集中管理有利于體現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)公司總體利益；還可以降低和限制子公司過分考慮自身的局部利益，減少資金運(yùn)作不透明、違規(guī)操作等。在保證企業(yè)發(fā)展和日常經(jīng)營(yíng)管理的前提下，資金集中管理可以集中各子公司的資金到總部，形成蓄水池功能；調(diào)劑各子公司間余缺，保證資金供應(yīng)；整體降低公司資金存量，減少資金占用；提高資金使用效率和效益，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。采取集中融資、收支兩條線等集中業(yè)務(wù)管理和運(yùn)作方式，最大限度控制和降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

“十二五”時(shí)期，是合肥市基本實(shí)現(xiàn)工業(yè)化的關(guān)鍵時(shí)期。合肥工業(yè)實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展既面臨著新機(jī)遇，也面臨著新挑戰(zhàn)。在實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的環(huán)境下，如何提高經(jīng)濟(jì)效益已成為我們企業(yè)的一項(xiàng)十分重要的、迫切的任務(wù)。那么提高經(jīng)濟(jì)效益無外乎兩條主要途徑：一是從科技發(fā)展中創(chuàng)效益；二是從管理中要效益。從目前我公司的實(shí)際情況看，把管理工作抓上去，向管理要效益，則是投入少、產(chǎn)出大的一條生財(cái)之道。因財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)的各個(gè)方面，能直接反映一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平的高低和經(jīng)濟(jì)效益的大小，同時(shí)也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策的重要依據(jù)；也因資金始終是一項(xiàng)值得高度重視的、高流動(dòng)性的資產(chǎn)，使得資金管理占據(jù)著企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。只有采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，才能更好地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、實(shí)現(xiàn)資金集中管理的必要條件

(1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視；

(2)計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)管理手段，采用先進(jìn)的軟件資源；

(3)全面預(yù)算管理制度的完善健全，自覺主動(dòng)地把管理的原則和公司的經(jīng)營(yíng)理念緊密結(jié)合起來，固化流程，內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)體系的強(qiáng)力執(zhí)行。

三、資金集中管理的應(yīng)用模式及適用性

資金集中管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行規(guī)律決定的。資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中的基本策略問題。

高度集權(quán)的資金控制策略對(duì)資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，但不利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。成員企業(yè)在資金上過分依賴企業(yè)集團(tuán)，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響其對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。對(duì)于經(jīng)營(yíng)品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團(tuán)來說，可以優(yōu)先選用集權(quán)程度較高的資金集中管理策略。

集權(quán)程度較低的資金控制策略，有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)。對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，或者是現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，為了使其經(jīng)營(yíng)能正常進(jìn)行，往往采取集權(quán)程度較低的資金集中管理策略。

四、針對(duì)我集團(tuán)公司企業(yè)的現(xiàn)狀，資金集中管理的分析

集團(tuán)企業(yè)只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)企業(yè)的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。

我公司現(xiàn)有可控子公司7家，其中屬于生產(chǎn)加工制造企業(yè)5家；1家物業(yè)服務(wù)型企業(yè)；1家主要以擴(kuò)大品牌資源，以招需要品牌依托的企業(yè)進(jìn)行運(yùn)作經(jīng)營(yíng)的商貿(mào)公司。目前 公司主要是以加工生產(chǎn)配套產(chǎn)品為主，技術(shù)含量不高，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)?？赡苓€存在著為了不失去大客戶，委曲求全接受大客戶的期票 （大客戶以占用供應(yīng)商的資金來降低自身的資金成本），而對(duì)于主要供應(yīng)商又不敢得罪，以現(xiàn)金支付購(gòu)貨款。往往是期票沉淀，很少付出；現(xiàn)金流出太大，入不付出。形成了一定程度上的惡性循環(huán)，因此資金集中管理的好處顯現(xiàn)不出，可能還會(huì)產(chǎn)生依賴性。

公司是新成立的科技生產(chǎn)型公司，但目前他們的技術(shù)不是很穩(wěn)定，產(chǎn)品合格率不高，市場(chǎng)銷售量低，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流小。那么資金集中管理的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)和發(fā)揮不了。

公司的現(xiàn)金流主要是來源于其成員企業(yè)的品牌使用收入以及爭(zhēng)取出口獲得的代理收入，但成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是否受控關(guān)系到資金集中管理的必要性。

四、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的參考方案

現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)改革正在逐漸深入，因此，我集團(tuán)公司對(duì)資金進(jìn)行集中管理時(shí)可參考以下方案：

一是設(shè)立內(nèi)部銀行方案，即在集團(tuán)內(nèi)部引入類似銀行的資金管理模式，使集團(tuán)和子公司成為貸款管理關(guān)系。把“金融信貸、“會(huì)計(jì)核算”“企業(yè)管理”相結(jié)合，把商業(yè)銀行的信貸資金和企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理并運(yùn)營(yíng)，并在集團(tuán)內(nèi)部銀行進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整、運(yùn)用，通過調(diào)劑各子公司資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，使資金占用得到比較合理的減少，從而進(jìn)一步加快資金運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而使資金的使用效率提高，從而從整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有更進(jìn)一步的提高。

二是成立財(cái)務(wù)公司方案。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部成立獨(dú)立法人財(cái)務(wù)公司，能使企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部的轉(zhuǎn)賬結(jié)算，并在很大程度上使企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)加快，從而促進(jìn)公司運(yùn)營(yíng)效率的提高并有效提高整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。財(cái)務(wù)公司能為集團(tuán)的各子公司提供投資咨詢、資信調(diào)查、信息服務(wù)以及擔(dān)保等，能在很大程度上使企業(yè)的資金利用達(dá)到效率最大化，此外，它還可以充當(dāng)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的融資中心，從而為集團(tuán)企業(yè)的各子公司提供各種各樣金融方面的服務(wù)和咨詢。

五、現(xiàn)階段我集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理的模式和措施

(1)集權(quán)程度較低的資金控制策略模式，加強(qiáng)對(duì)各子公司的資金使用監(jiān)控，督促各子公司制定一個(gè)合理的資金收支計(jì)劃，合理調(diào)劑各子公司間的資金，盤活集團(tuán)的內(nèi)部資金。

(2)繼續(xù)抓好各子公司的清欠工作，堅(jiān)持人單合一的原則，提高資金回籠率；物料采購(gòu)要集中管理，壓縮采購(gòu)的在途資金。對(duì)存貨等沉淀資金，需清倉查庫，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)。

(3)繼續(xù)做好全面預(yù)算管理體系的推進(jìn)，以內(nèi)部績(jī)效考核體系作為管理工具。

(4)繼續(xù)充分發(fā)揮集團(tuán)公司內(nèi)審職能的作用。

(5)強(qiáng)化各子公司的信息化管理，以先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)來健全財(cái)務(wù)規(guī)章制度。

(6)采用定額管理，嚴(yán)格執(zhí)行分權(quán)手冊(cè)。在資金計(jì)劃內(nèi)，各子公司有權(quán)自行安排流動(dòng)資金，但融資權(quán)、固定資產(chǎn)投資決策權(quán)歸集團(tuán)統(tǒng)一控制，資本性支出必須經(jīng)集團(tuán)審批，超計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)性支出必須補(bǔ)報(bào)預(yù)算。集團(tuán)通過資金定額管理和預(yù)算報(bào)表控制子公司的資金變動(dòng)和財(cái)務(wù)狀況。

其實(shí)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目前的資金集中管理思路，已經(jīng)是在采用集權(quán)程度較低的資金控制策略模式。但是，要達(dá)到更高的如同中美合資的資金管理體系，不僅是集團(tuán)公司的期望，更是需要各子公司（利潤(rùn)中心）的發(fā)展壯大并形成一定的規(guī)模，需要各子公司的經(jīng)營(yíng)管理層的超前的管理理念與開拓的精神。

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