泰雷斯（北京）技術(shù)服務(wù)有限責(zé)任公司 趙雅卉

一、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的必要性

(一)資金集中管理，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益

資金是企業(yè)的現(xiàn)金流，健康的血液流動(dòng)才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，是其生存的保障。企業(yè)通過(guò)實(shí)施資金集中管理這一國(guó)際化模式，可以把集團(tuán)內(nèi)各個(gè)分公司的資金通過(guò)銀行現(xiàn)金池集中管理，制定合理的資金使用計(jì)劃分配給需要資金的內(nèi)部企業(yè)，合理有效的運(yùn)用資金，從而降低資金的使用成本，增強(qiáng)整體籌資能力。

(二)加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率

現(xiàn)代企業(yè)已突破了利潤(rùn)最大化的理財(cái)目標(biāo)，而將企業(yè)價(jià)值或所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)，綜合考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)因素，表現(xiàn)為未來(lái)現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下達(dá)到價(jià)值最大化。各企業(yè)集團(tuán)通過(guò)合理有效的分析確定最佳現(xiàn)金收支持有量是企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)金收支管理的一個(gè)重要內(nèi)容。最佳現(xiàn)金持有水平既能滿(mǎn)足企業(yè)日常業(yè)務(wù)的需要，又能最大限度的減少因持有現(xiàn)金而喪失的潛在收益。通過(guò)網(wǎng)上結(jié)算實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交易，減少中間環(huán)節(jié)，減少交易費(fèi)用，提高集團(tuán)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度。通過(guò)內(nèi)部的有償融通起到提高資金使用效率的作用。

(三)資金集中管理，便于監(jiān)督控制

集團(tuán)企業(yè)資金管理的一個(gè)重要方面是對(duì)資金的流量、流向?qū)嵭杏行Э刂疲_保資金使用行為規(guī)范、合理，達(dá)成整體戰(zhàn)略目的。所屬單位不設(shè)外部銀行賬戶(hù)，建立以母公司為主賬號(hào)的內(nèi)控銀行，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金池集中資金管理。由母公司及其子公司與銀行簽訂流動(dòng)資金管理協(xié)議。根據(jù)流動(dòng)資金管理協(xié)議，母公司和各子公司同意在一定余額額度內(nèi)通過(guò)銀行向?qū)Ψ教峁┪匈J款。通過(guò)內(nèi)部資金的低成本調(diào)度，保證各子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，促進(jìn)集團(tuán)整體發(fā)展，并通過(guò)設(shè)立收款責(zé)任制強(qiáng)化所屬單位收款責(zé)任。同時(shí)，由于能夠?qū)θ瘓F(tuán)企業(yè)資金實(shí)行全程管理，就能夠?qū)θ瘓F(tuán)企業(yè)資金實(shí)行有效的計(jì)劃管理，使資金使用計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算有效地協(xié)調(diào)，產(chǎn)生資金的聚合效應(yīng)。

二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題

(一)企業(yè)集團(tuán)資金未能合理有效運(yùn)用

由于企業(yè)集團(tuán)未能做到資金統(tǒng)籌管理，合理分配，造成部分子公司資金盈余，獲得低額利息，而另一些子公司資金短缺，付出高額融資成本，致使財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下；資源不能優(yōu)化配置，財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重不到位，集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，子公司爭(zhēng)搶資源重復(fù)建設(shè)、嚴(yán)重浪費(fèi)資金，導(dǎo)致決策次優(yōu)化。無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效益，向心力的作用，造成集團(tuán)整體的利益損失。

(二)企業(yè)集團(tuán)管理失控，子公司各自為政

子公司職業(yè)經(jīng)理人任期的短期行為，加之不具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，沒(méi)有運(yùn)用所掌握的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)以及所具備的經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任，過(guò)分追求各自的業(yè)績(jī)指標(biāo)和自身的利益，完成集團(tuán)的考核定額，故意向集團(tuán)公司提供虛假資金信息；

由于地方政策和地域限制等原因，子公司提供的信息口徑?jīng)]有與集團(tuán)公司保持一致，都將影響集團(tuán)公司的管理層能否全面、及時(shí)、完整的獲取資金信息，做出科學(xué)、正確的決策；

特別是在集團(tuán)整合過(guò)程中，管理層過(guò)分注重結(jié)果，沒(méi)有充分考慮整合執(zhí)行過(guò)程的具體問(wèn)題，沒(méi)有與集團(tuán)分公司簽訂服務(wù)協(xié)議，高層交替造成服務(wù)條款糾紛，致使大量逾期應(yīng)收賬款的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)內(nèi)管理混亂缺乏充足的營(yíng)運(yùn)資金。

總之，由于整體和局部利益的沖突，由于沒(méi)有先進(jìn)有效的管理控制手段，集團(tuán)獲得所屬企業(yè)的信息不真實(shí)、不準(zhǔn)確，直接影響了集團(tuán)的科學(xué)決策。

(三)資金預(yù)算不全面，預(yù)算控制力度不夠

許多企業(yè)尚未建立健全全面預(yù)算管理制度，或只建立現(xiàn)金流入流出預(yù)算沒(méi)有形成完整的預(yù)算管理體制，做月度和季度預(yù)算更新，考核實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)的完成情況，出具預(yù)算完成情況報(bào)告，為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供必要依據(jù)；或有些企業(yè)集團(tuán)的各分、子公司雖然建立了預(yù)算目標(biāo)，但沒(méi)有嚴(yán)格按預(yù)算管理的要求執(zhí)行，或是由于沒(méi)有把預(yù)算指標(biāo)下達(dá)到具體執(zhí)行人，致使具體工作人員并不了解每個(gè)指標(biāo)的真正含義，沒(méi)有按照對(duì)應(yīng)科目入賬，失去了預(yù)算完成情況可比性依據(jù)；或有的企業(yè)雖然建立了預(yù)算制度，但預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理的對(duì)策措施

(一)建立起企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司，統(tǒng)收統(tǒng)支

建立完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理，把集團(tuán)管理層的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過(guò)資金流動(dòng)調(diào)劑，為集團(tuán)以及下屬公司的正常運(yùn)營(yíng)提供資金保障。結(jié)算中心依據(jù)統(tǒng)一撥付、統(tǒng)一結(jié)算的原則，對(duì)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資金進(jìn)行合理安排。統(tǒng)收統(tǒng)支，實(shí)現(xiàn)高度集權(quán)的財(cái)政管理體制。各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，集團(tuán)總部的銀行收入專(zhuān)戶(hù)指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)。建立嚴(yán)格的不相容職務(wù)分離制度，該專(zhuān)戶(hù)的銀行支款票據(jù)由指定的人員負(fù)責(zé)保管，有關(guān)印鑒由財(cái)務(wù)總監(jiān)和出納人員分別掌管。支出賬戶(hù)僅限于預(yù)算內(nèi)費(fèi)用的支出和經(jīng)批準(zhǔn)的因公借款支出。任何單位和個(gè)人不得使用該賬戶(hù)截留收入。這種方式有助于集團(tuán)的實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率；另一方面高度集權(quán)也影響個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性，致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。賬戶(hù)集中管理避免了各分、子公司只顧小家不顧大家從自身利益出發(fā)的局面，使企業(yè)集團(tuán)可以從整體利益出發(fā)，顧全大局，保證了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高了整個(gè)集團(tuán)資金的有效使用。

(二)加強(qiáng)合同管理，一切從源頭抓起

與他方達(dá)成合作意向，經(jīng)協(xié)商一致一律訂立書(shū)面合同，嚴(yán)禁口頭協(xié)議和非正式書(shū)面協(xié)議。杜絕履行在先，簽訂合同在后的情況發(fā)生。合同的簽訂嚴(yán)格按審批流程進(jìn)行，各環(huán)節(jié)審批過(guò)程采用簽批單進(jìn)行并加蓋合同專(zhuān)用和齊縫章，未加蓋合同專(zhuān)用章的合同，結(jié)算部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)不得辦理結(jié)算、撥款手續(xù)。對(duì)外部合同在簽訂前應(yīng)驗(yàn)證合同當(dāng)事人有效的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書(shū)、資信狀況，驗(yàn)明合同當(dāng)事人是否具有簽訂合同的主體資格；審查合同對(duì)方的主辦人的合法有效性，并保存有關(guān)資料。集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)視同外部管理，一律訂立書(shū)面合同，避免人員流動(dòng)引起不必要的收款糾紛。所有合同一經(jīng)簽訂，即具有法律效力。各部門(mén)必須嚴(yán)格執(zhí)行，確保信譽(yù)。通過(guò)加強(qiáng)合同管理避免資金的流失。

(三)利用信息技術(shù)，加強(qiáng)資金管理

企業(yè)集團(tuán)可以借助現(xiàn)代信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)通過(guò)信息化建設(shè)的方式提高整體經(jīng)營(yíng)效率，利用電子商務(wù)網(wǎng)站開(kāi)通互聯(lián)網(wǎng)，利用ERP管理信息系統(tǒng)促進(jìn)內(nèi)部信息的組織管理。借助電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)組織企業(yè)的進(jìn)貨和銷(xiāo)售，使企業(yè)充分開(kāi)發(fā)和有效利用信息資源，把握機(jī)會(huì)，做出正確決策，增進(jìn)企業(yè)的整體運(yùn)行效率，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。ERP信息系統(tǒng)側(cè)重財(cái)務(wù)管理一體化，重復(fù)工作和多余數(shù)據(jù)被完全取消，規(guī)程被優(yōu)化，集成化的業(yè)務(wù)處理取代了傳統(tǒng)的人工操作。企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，使用高度集成化的數(shù)據(jù)處理軟件，借助現(xiàn)代信息處理技術(shù)提高數(shù)據(jù)采集處理，傳遞信息集成一體化，便于內(nèi)部之間信息共享，減少了信息傳遞的時(shí)間和費(fèi)用，有利于管理層做出及時(shí)準(zhǔn)確的決策。

(四)加強(qiáng)資金預(yù)算的控制

資金預(yù)算在集團(tuán)預(yù)算體系中具有舉足輕重的作用，預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。先由集團(tuán)總部提出預(yù)算目標(biāo)，各子公司根據(jù)預(yù)算方案制定預(yù)算草案。經(jīng)過(guò)自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)由集團(tuán)公司按規(guī)定程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)，成為正式預(yù)算。資金預(yù)算的完成情況最終通過(guò)營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量體現(xiàn)。營(yíng)業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素；現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證。預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)各成員單位必須嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算，跟蹤成本費(fèi)用是否得到確實(shí)執(zhí)行，有無(wú)亂支濫用情況，專(zhuān)款是否專(zhuān)用，有無(wú)各項(xiàng)資金相互挪用情況；有無(wú)違反預(yù)算執(zhí)行規(guī)定，超出預(yù)算的支出必須嚴(yán)格控制，合理有效部分通過(guò)以后各月進(jìn)行彌補(bǔ)，保證每一筆資金的支出都能通過(guò)預(yù)算得到控制。負(fù)責(zé)預(yù)算控制的部門(mén)每月向管理層提供預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)分析，控制預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況差異，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

總之，集團(tuán)化資金管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的工程，各個(gè)集團(tuán)要根據(jù)具體情況具體分析，配合現(xiàn)代信息工具，制定出適合本集團(tuán)的資金管理手段，通過(guò)事前、事中、事后及定期和不定期的監(jiān)督手段，幫助企業(yè)集團(tuán)做出正確的籌資、投資決策。

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