● 穆勝

■責(zé)編/李志軍 Tel: 010-88383907 E-mail: lilearning@163.com

近年來，若干有悖于傳統(tǒng)模式的人力資源先鋒實(shí)踐一直在提醒學(xué)者和實(shí)踐者去關(guān)注人力資源管理領(lǐng)域的下一站趨勢。但受制于傳統(tǒng)視角，人們對人力資源管理模式的認(rèn)識大多從“模塊觀”（薪酬、績效、培訓(xùn)、調(diào)配）出發(fā)，陷入了局部而忽略了整體，關(guān)注了工具卻忽略了目的。因此，需要站在一個更高的視角思考人力資源管理的“范式”，從“范式”的演進(jìn)中尋找規(guī)律。

一、人力資源管理范式解構(gòu)

本文認(rèn)為，人力資源管理范式包括“人力資源運(yùn)作構(gòu)架”和“人力資源支持系統(tǒng)”。

1.人力資源運(yùn)作構(gòu)架

人力資源運(yùn)作構(gòu)架是由兩個部分構(gòu)成：一部分是人力資源本身，即定義了“做事的人是誰”；另一部分是組織模式（構(gòu)架），即定義了“什么位置（橫向的協(xié)作關(guān)系和縱向的報(bào)告線）需要做什么事”，包括經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)（彭劍鋒，2003；穆勝，2010）。人力資源運(yùn)作構(gòu)架是一種“過程標(biāo)準(zhǔn)”和“前置性的原料和預(yù)設(shè)”，只是代表了一種可能性，如果沒有人力資源支持系統(tǒng)提供保障以形成一種機(jī)制，就僅僅停留在制度層面。例如，有的企業(yè)盡管人才濟(jì)濟(jì)，但并未形成合力；又如，有的企業(yè)盡管制度健全，卻僅僅停留在紙面上，并不為員工所認(rèn)可、遵循。

2.人力資源支持系統(tǒng)

人力資源支持系統(tǒng)包括：激勵系統(tǒng)（績效、薪酬）、配置系統(tǒng)（招聘、再配置、淘汰）和培養(yǎng)系統(tǒng)（培訓(xùn)、開發(fā)）三個部分，其作用是持續(xù)提供人力資源實(shí)踐（Human Resource Practice, HRP）。其核心是兩大管理基礎(chǔ)：其一是對于人力資源投入的評估標(biāo)準(zhǔn)，如員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)，即評價(jià)“什么樣的人是適合的”，主要用于支持人力資源配置和培養(yǎng)；其二是對于人力資源產(chǎn)出的評估標(biāo)準(zhǔn)，如關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI），即評價(jià)“什么樣的事情是適合的”，主要用于支持人力資源激勵。當(dāng)然，兩者也存在對于三大功能的共同影響，例如，對于人力資源投入的評估將影響到激勵（如能力薪酬）；對于人力資源產(chǎn)出的評估將影響到配置和培養(yǎng)（如基于績效的晉升、個人績效提升計(jì)劃）。除此之外，上述三大系統(tǒng)還包括評估主體、評估結(jié)果運(yùn)用等若干要素。人力資源支持系統(tǒng)在人力資源運(yùn)作構(gòu)架給出的條件預(yù)設(shè)下，能夠影響人力資源的實(shí)際運(yùn)作。

3.人力資源范式的形成

人力資源運(yùn)作構(gòu)架的選擇建立在對市場端的判斷和人力資源端的假設(shè)上，管理者根據(jù)這兩個約束形成了人力資源運(yùn)作構(gòu)架，明確應(yīng)該如何組織人力資源對接市場的需求。這兩個前提結(jié)合人力資源運(yùn)行構(gòu)架的預(yù)設(shè)，又會具體化為人力資源支持系統(tǒng)的兩個管理基礎(chǔ)，決定人力資源支持系統(tǒng)，進(jìn)而影響人力資源的實(shí)際運(yùn)作。所以，人力資源管理范式是由對市場的判斷和人力資源的假設(shè)決定的（如圖1）。

圖1 人力資源管理范式的結(jié)構(gòu)和形成過程

二、傳統(tǒng)人力資源管理范式

以人力資源端假設(shè)和市場端判斷的變化為線索，我們可以回溯人力資源管理發(fā)展的幾個階段，并分別描述其人力資源管理范式（如圖2）。

1.科層化范式——人事管理階段

第一個階段是科層化范式階段。這一時期，在市場端的判斷上，由于市場消費(fèi)能力相對不足，消費(fèi)需求相對單一，戰(zhàn)略相對單一，產(chǎn)量即是盈利，高產(chǎn)即是績效。在人力資源端的假設(shè)上，管理者和學(xué)者普遍將員工界定為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為人天生厭惡工作，逃避責(zé)任，不具備進(jìn)取心，是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的。另外，人的能力也是被認(rèn)為是有限的，僅僅能夠完成崗位職責(zé)所規(guī)定的工作。

科層化范式的人力資源運(yùn)作構(gòu)架是一種“金字塔式”。上述背景下，自上而下的任務(wù)分配、嚴(yán)格界定每位員工的工作職責(zé)、監(jiān)督執(zhí)行、嚴(yán)格獎懲就成為了必要。這種范式里，人被作為去個性的工具，其存在是被動式的，組織是高度集權(quán)的。

相應(yīng)的人力資源支持系統(tǒng)有如下特點(diǎn)：在激勵上，主要按照崗位核定工資，績效工資以計(jì)件工資為主，福利單元相對弱化，企業(yè)甚至認(rèn)為員工都是“好逸惡勞”，過多的福利只會讓員工安于享受，失去工作的動力；在配置上，員工調(diào)配行政化，以級別晉升為主，職業(yè)通道一般不能切換，且通道較短；在培養(yǎng)上，員工培養(yǎng)以崗位技能為主，強(qiáng)調(diào)通過業(yè)務(wù)復(fù)訓(xùn)來標(biāo)準(zhǔn)化員工行為，以穩(wěn)定生產(chǎn)系統(tǒng)，提高生產(chǎn)效率。

2.扁平化范式——人力資源管理階段

第二個階段是扁平化范式階段。這一時期，在市場端的判斷上，消費(fèi)能力開始提高，消費(fèi)需求開始多元，市場開始出現(xiàn)不確定性，戰(zhàn)略不再是單純的產(chǎn)量，而是需要兼顧消費(fèi)者偏好。在人力資源端的假設(shè)上，管理者和學(xué)者開始意識到人還是“社會人”、自我實(shí)現(xiàn)人（Y理論）、復(fù)雜人、文化人……即認(rèn)識到人性的復(fù)雜，人性中除了具有“性惡”的一面，更有“合法利己”甚至“無私奉獻(xiàn)”的一面。與此同時，人的能力開始得到認(rèn)可，學(xué)者開始關(guān)注員工素質(zhì)（McClelland, 1973; 1978; Boyatzis, 1982;Spencer & Spencer, 1993），管理者開始思考是否過于固化的崗位也許束縛了員工能力的發(fā)揮。

扁平化范式的人力資源運(yùn)作構(gòu)架除了繼承傳統(tǒng)科層化范式自上而下的控制與約束外，開始自下而上地思考戰(zhàn)略的可能性。具體來說，這一范式力圖盡量減少傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)中的縱向管理層級，增加部門、崗位與外部市場信息的接觸面，減少信息傳遞環(huán)節(jié)（降低傳遞中的損耗），并思考在崗位職責(zé)內(nèi)營造一種“市場氛圍”來釋放員工的潛能成為了另一種趨勢。這種范式里，人的主觀能動性開始被調(diào)動，并在一定業(yè)務(wù)范疇內(nèi)接受組織的分權(quán)。

相應(yīng)的人力資源支持系統(tǒng)有如下特點(diǎn)：在激勵上，績效工資更加多元化，目標(biāo)考核（MBO）和指標(biāo)考核（KPI）開始被引入，福利單元開始強(qiáng)化，強(qiáng)調(diào)對于人性多元需求的關(guān)注；在配置上，員工晉升開始考慮技術(shù)職務(wù)，員工開始在不同職業(yè)通道之間切換，職業(yè)通道也開始延長；在培養(yǎng)上，除了技能的內(nèi)容外，員工培訓(xùn)開始加入態(tài)度、知識和能力等內(nèi)容。

3.網(wǎng)絡(luò)化范式——戰(zhàn)略性人力資源管理概念階段

第三個階段是網(wǎng)絡(luò)化范式階段。這一時期，在市場端的判斷上，消費(fèi)能力由于生產(chǎn)的發(fā)展而大幅提高，消費(fèi)需求多元化越演越烈，且變化無常，以致于要求滿足極致個性化需求的“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”成為普遍現(xiàn)象。此時，任何對消費(fèi)者偏好的成功揣摩都只能在短期獲利，戰(zhàn)略完全變成了“權(quán)變”的結(jié)果，呼喚一種高度的“柔性（flexibility）”。在人力資源端的假設(shè)上，人性的復(fù)雜性不僅被認(rèn)識，基于素質(zhì)模型的研究，人的能力的可塑性也被進(jìn)一步認(rèn)識，另外，由于知識和信息越來越成為創(chuàng)造價(jià)值的要素，管理者和學(xué)者開始意識作為這些要素載體的人力資源居然是如此的重要。這種背景下，市場端和人力資源端都受到高度關(guān)注，“戰(zhàn)略性人力資源管理”（Ulrich,1995）和“基于素質(zhì)（能力）的人力資源管理（杜波依斯等，2006；格林，2004）”被頻繁提及。

網(wǎng)絡(luò)化范式的人力資源運(yùn)作構(gòu)架是以網(wǎng)絡(luò)狀（Network）的模式連接資源，即將員工的個體分解為細(xì)小的“素質(zhì)流（Competency Flow）”和“知識流（Knowledge Flow）”，且通過柔性的網(wǎng)絡(luò)化模式進(jìn)行連接和引導(dǎo)，以保證其高效地流向各關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，支持不斷變化的戰(zhàn)略。個人作為一種“自主經(jīng)營體”，其目標(biāo)不是完成流程鏈條上的規(guī)定工作，而是如何通過企業(yè)內(nèi)的各類活動“變現(xiàn)”自己的資源——知識和素質(zhì)。具體來說，員工的活動開始“無邊界化”，通過臨時項(xiàng)目小組、多虛線報(bào)告等形式使得工作內(nèi)容豐富化。這種范式里，人的主觀能動性被最大程度地調(diào)動，開始形成一種純粹的“自組織”。唐.泰普斯科特和安東尼.威廉姆斯兩位新趨勢專家在《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書中指出“維基式”的大規(guī)模協(xié)作生產(chǎn)正在改變了世界，并展示了一種維基工作站（Weki Station）的企業(yè)內(nèi)協(xié)作方式，這正是網(wǎng)絡(luò)化范式。

相應(yīng)的人力資源支持系統(tǒng)有如下特點(diǎn)：在激勵上，因?yàn)閱T工承擔(dān)了更加復(fù)合的工作任務(wù)，薪酬體系也相應(yīng)變得柔性，除了在薪酬體系中薪酬帶寬增加外，薪酬發(fā)放逐漸多元化，進(jìn)入了全面薪酬管理時代；在配置上，員工的崗位調(diào)配開始與素質(zhì)測評相結(jié)合，而正式的崗位身份也開始不再束縛員工的實(shí)際工作內(nèi)容；在培養(yǎng)上，培訓(xùn)開始更要求針對具體角色的“個性化”、“情景化”、“落地化”。這一階段中，人力資源開始“緊盯戰(zhàn)略”，開始向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型。

圖2 人力資源范式演進(jìn)圖

三、新興人力資源管理范式的形成

1.人力資源范式轉(zhuǎn)型背景

當(dāng)前，人力資源管理的環(huán)境似乎發(fā)生了巨大變化，形成了對于人力資源管理范式的新要求，使得人力資源范式轉(zhuǎn)型成為應(yīng)有之義。

（1）市場端的變化。市場需求端的變化無常到了極致，要求人力資源能夠以更有效率的方式被利用，支持企業(yè)產(chǎn)出高度個性的產(chǎn)品。要求更加高效率原因主要有兩個：其一，豐饒經(jīng)濟(jì)的趨勢開始越來越明顯，企業(yè)面臨眾多的競爭者，并沒有足夠的試錯空間，一旦產(chǎn)品（尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品）不符合消費(fèi)者心中預(yù)期，立即就會被拋棄，失去市場地位。其二，企業(yè)越來越依賴結(jié)網(wǎng)競爭，即收縮規(guī)模邊界，僅僅依賴核心能力做好某一個環(huán)節(jié)的工作，并與其他合作者聯(lián)合生產(chǎn)產(chǎn)品。這使得企業(yè)的地位相對錢德勒時代大而全的企業(yè)變得更加不穩(wěn)固，一旦在聯(lián)合生產(chǎn)中表現(xiàn)不佳，就會被網(wǎng)絡(luò)所拋棄，只能降到劣質(zhì)網(wǎng)絡(luò)。所以，企業(yè)更需要一種有戰(zhàn)略預(yù)見性的人力資源組織形式，否則，就有可能在試錯中被市場邊緣化，甚至淘汰。

（2）人力資源端的變化。在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)交互中，對于人力資源端的認(rèn)識走向極致。在知識的層面，發(fā)現(xiàn)知識這一生產(chǎn)要素如此重要，而組織內(nèi)大量的知識累積超過了人的接受能力，要求被碎片化成為可被搜索的片段，組成靈動的“信息集”。在素質(zhì)的層面，一方面，發(fā)現(xiàn)依賴素質(zhì)模型依然無法有效預(yù)測績效，需要尋找更源頭的導(dǎo)致績效的信息。穆勝（2012）認(rèn)為，素質(zhì)模型提煉的過程本身就是損耗信息的過程，與其如此，還不如尋找能夠區(qū)別績效的“關(guān)鍵情境”。另一方面，素質(zhì)開始拓展到個性心理特征的層面，個性心理特征中某些部分對于績效的積極作用逐漸得到證實(shí)，積極心理學(xué)、積極組織行為學(xué)（Positive Organizational Behavior, POB）、心理資本（Psychological Capital, PsyCap）開始走上主流舞臺（Luthans, 2008）。換句話說，人力資源“心理屬性”的另一面開始被重視，業(yè)界逐漸發(fā)現(xiàn)，調(diào)動員工個性心理特征中的積極因素更能夠促進(jìn)素質(zhì)的塑造和確保素質(zhì)的發(fā)揮。

2.網(wǎng)絡(luò)化范式的問題

網(wǎng)絡(luò)化范式構(gòu)建了一個強(qiáng)勁的邏輯，使得任何戰(zhàn)略要求的任務(wù)在理論上都可以獲得來自企業(yè)人力資源的支持。但是，如果考慮模式的“自組織”本質(zhì)，結(jié)合上述管理環(huán)境的變化，我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)以下三個問題。

（1）短期行為問題。網(wǎng)絡(luò)化范式的優(yōu)勢是能夠直接傳遞來自市場的壓力，使員工具有了經(jīng)營個人的意識，能夠帶來企業(yè)收益的提升。但問題在于，在企業(yè)這個內(nèi)部市場中，員工的經(jīng)營意識可能使其更多地追求“短期行為”，而從長期看不利于組織知識、組織規(guī)則、組織價(jià)值觀等維度的組織能力（穆勝，2010）的累積。事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)競爭中，形成企業(yè)的組織能力才是在復(fù)雜的競爭環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。例如，員工為了最大程度上獲得經(jīng)營個人的收益，可能強(qiáng)行承接個人能力范圍之外的任務(wù)，從而造成客戶端的不良感知。又如，新員工在個人能力的培養(yǎng)期內(nèi)，可能由于組織內(nèi)部過于市場化的規(guī)則而導(dǎo)致自身收入微薄，并被擠出平臺。再如，如果企業(yè)不保護(hù)員工的內(nèi)部知識產(chǎn)權(quán)，就有可能造成抑制創(chuàng)新的局面。

（2）摩擦成本問題。網(wǎng)絡(luò)化范式中，人與人、人與任務(wù)的連接是隨機(jī)的，大家需要在摩擦中尋找秩序，需要通過多次的沖突形成“制度記憶（institutional memory）”，網(wǎng)絡(luò)才會產(chǎn)生運(yùn)行規(guī)則，進(jìn)入一種穩(wěn)定狀態(tài)。盡管這樣的演化結(jié)果是更加精巧，但網(wǎng)絡(luò)化連接將沖突及其導(dǎo)致的成本放大化也如影隨行，演化的過程必然產(chǎn)生大量成本，甚至有可能使網(wǎng)絡(luò)崩潰。例如，某家知識密集型企業(yè)為了獲得更多的戰(zhàn)略可能性，提倡高度的組織柔性，完全打破了原有的縱向報(bào)告線和橫向協(xié)作關(guān)系。結(jié)果，這一模式造成了所有員工匯報(bào)的底層信息全部涌向了少數(shù)幾個明星經(jīng)理，重復(fù)匯報(bào)、多頭匯報(bào)、遺漏匯報(bào)也時有發(fā)生，反而降低了管理效率。

（3）網(wǎng)絡(luò)兼容性問題。企業(yè)內(nèi)的人力資源網(wǎng)絡(luò)并非在提倡網(wǎng)絡(luò)化范式后就以整體的形式出現(xiàn)。由于網(wǎng)絡(luò)化范式形成之前組織的固有協(xié)作習(xí)慣，企業(yè)內(nèi)仍然存在許多“小網(wǎng)絡(luò)”，以正式的“部門”和非正式的“圈子”為形式存在。不同“小網(wǎng)絡(luò)”之間的秩序（“人與人的協(xié)作秩序”和“人執(zhí)行任務(wù)的秩序”）不統(tǒng)一，“小網(wǎng)絡(luò)”融合成為“大網(wǎng)絡(luò)”需要一個漫長的過程，這就限制了網(wǎng)絡(luò)威力的發(fā)揮。舉例來說，A和B企業(yè)都采用無邊界組織的模式，但A企業(yè)的“去邊界化”更加明顯，為了完成任務(wù)，甚至允許低層級員工擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)高層級員工；相反，B企業(yè)雖然也倡導(dǎo)“去邊界化”，但其強(qiáng)調(diào)中層管理人員充當(dāng)“構(gòu)架師”來整合下級人力資源，其“去邊界化”是有范圍的。兩個企業(yè)如果合并，兩個網(wǎng)絡(luò)的秩序就會沖突，限制合并后大網(wǎng)絡(luò)的效率。

3.人力資源管理云范式

當(dāng)前，人力資源管理迫切需要在原有完全“自組織”的網(wǎng)絡(luò)化范式中注入一種“他組織”的“中央智能干預(yù)”。這種干預(yù)表現(xiàn)為一種經(jīng)過“優(yōu)化檢驗(yàn)”的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則（資源分配方式）。這不僅使秩序的形成過程成本最小化，也讓小網(wǎng)絡(luò)之間的融合更加容易，更加便于發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的“乘數(shù)效應(yīng)”。

我們發(fā)現(xiàn)，這種在網(wǎng)絡(luò)化范式基礎(chǔ)上注入預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則的做法類似當(dāng)前受到熱捧的“云計(jì)算模式”。2006年，Google的首席執(zhí)行官埃里克·施密特首次提出“云計(jì)算”（Cloud Computing）的概念，從此，開啟了一個技術(shù)的新時代，也改變了管理的邊界。在計(jì)算機(jī)技術(shù)專家眼中，“云計(jì)算”只是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算方式，通過這種方式分配資源，使用者可以按需在“云”（互聯(lián)網(wǎng)及其連接的服務(wù)器）上快速高效地獲得共享的軟硬件和信息。這種聚合軟硬件資源的“云平臺”還能對信息進(jìn)行集中處理，并向平臺使用者反饋回有價(jià)值的處理結(jié)果。

“云計(jì)算”的實(shí)質(zhì)是對于資源的一種靈活的整合方式，依靠這種整合方式，使用者能夠以按需、易擴(kuò)展的方式獲得資源，我們可將其稱為“云范式（cloud Paradigm）”。從人力資源管理范式的角度來看，如果一種人力資源管理模式能夠使得工作任務(wù)按需獲得人力資源支持，使得人員按需獲得調(diào)配與培養(yǎng)，那么，我們就可以稱這種模式運(yùn)用了人力資源管理“云范式”。從本質(zhì)上看，人力資源管理“云范式”實(shí)現(xiàn)上述功能的途徑就是在網(wǎng)絡(luò)化范式中加入了預(yù)設(shè)的分配資源的“云計(jì)算法則”。

四、人力資源管理云范式的現(xiàn)實(shí)操作

事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò)化范式在人力資源運(yùn)行構(gòu)架上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“云化”（碎片化）的預(yù)設(shè)。但是，一方面，由于人力資源管理并未導(dǎo)入緊盯戰(zhàn)略的法則，這一構(gòu)架并未指向戰(zhàn)略；另一方面，由于支持系統(tǒng)未能導(dǎo)入有效地激勵、配置和培養(yǎng)法則，未實(shí)現(xiàn)實(shí)際的“云化運(yùn)作”。因此，實(shí)踐人力資源管理云范式的關(guān)鍵在于構(gòu)建兩類云計(jì)算法則：戰(zhàn)略導(dǎo)向的云計(jì)算法則解決人力資源管理的方向問題；組織動力的云計(jì)算法則解決人力資源管理的機(jī)制設(shè)計(jì)問題。

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向的云計(jì)算法則

人力資源管理到組織績效的作用機(jī)制存在一個通用邏輯，應(yīng)該基于這個邏輯框架建設(shè)豐富的指標(biāo)庫。我們可以建立一個從人力資源機(jī)制、人力資源隊(duì)伍到人力資源效能依次傳導(dǎo)的框架模型（如圖3）。具體來說，人力資源機(jī)制包括激勵、配置和培養(yǎng)三大機(jī)制，由人力資源支持系統(tǒng)中的三大子系統(tǒng)支持形成；人力資源機(jī)制持續(xù)對人力資源隊(duì)伍形成影響，改變?nèi)肆Y源隊(duì)伍的形態(tài)；人力資源隊(duì)伍產(chǎn)生人力資源效能。

基于這一通用邏輯，通過分析指標(biāo)之間的協(xié)動關(guān)系，可以選擇其中的關(guān)鍵指標(biāo)，畫出企業(yè)的“人力資源戰(zhàn)略地圖”，這是一個專屬于企業(yè)的專用邏輯。根據(jù)戰(zhàn)略地圖分配權(quán)重后形成的“指標(biāo)組”為企業(yè)說清楚“人力資源管理是如何產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻(xiàn)”的問題，且能夠有效地分析出人力資源管理的結(jié)構(gòu)性問題，引導(dǎo)企業(yè)去關(guān)注人力資源管理的三個層面，并進(jìn)行定向的效能提升、隊(duì)伍打造、動力機(jī)制設(shè)計(jì)。這些被顯化的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)既包括了企業(yè)打造組織能力的部分，也包括了企業(yè)獲得市場績效的部分，能夠方便決策者在兩者之間進(jìn)行權(quán)衡。事實(shí)上，這類量化人力資源管理貢獻(xiàn)的工作一直被學(xué)者重視，人力資源會計(jì)審計(jì)、薩拉托加系統(tǒng)、人力資源羅盤、人力資源記分卡（Becker et al, 2003）、人力資源成熟度模型（Curtis et al, 2011）、IIP系統(tǒng)（Investment in people）等研究已經(jīng)產(chǎn)生了極大的學(xué)術(shù)和實(shí)踐影響。

從表面上看，戰(zhàn)略導(dǎo)向的云計(jì)算法則實(shí)際上可能成為獲取資源的約束，降低了按需、可拓展獲取資源的可能性，例如，有時為了打造組織能力，可能需要放棄短期訴求，導(dǎo)致資源不能進(jìn)行配置。但從本質(zhì)上看，它是一種按照“企業(yè)戰(zhàn)略的需求”來安排資源配置的法則，基于企業(yè)的戰(zhàn)略需求具有柔性，是一種“云需求”；而這類法則緊盯戰(zhàn)略，其目的正是為了滿足這些“云需求”。所以，我們將其命名為“戰(zhàn)略導(dǎo)向的云計(jì)算法則”。

圖3 人力資源數(shù)據(jù)云平臺——從人力資源作用機(jī)制的視角

2.組織動力的云計(jì)算法則

在人力資源機(jī)制層面，人力資源支持系統(tǒng)將產(chǎn)生一種企業(yè)的“動力”，這也是人力資源管理是否能夠持續(xù)產(chǎn)生戰(zhàn)略價(jià)值（組織能力打造或經(jīng)營業(yè)績獲?。┑倪壿嬈瘘c(diǎn)。

（1）激勵的云計(jì)算法則

在激勵上，應(yīng)建立一套更具包容性的人力資源產(chǎn)出評估標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)⑷肆Y源在無邊界工作中的貢獻(xiàn)納入評估。網(wǎng)絡(luò)化范式未能形成大規(guī)模維基協(xié)作的主要原因就是對于人力資源的產(chǎn)出評估過于僵化，無法顯化員工的貢獻(xiàn)。因此，應(yīng)該將盡量多地績效考核的指標(biāo)或目標(biāo)形成一朵“考核內(nèi)容云”。除此之外，還應(yīng)該盤點(diǎn)企業(yè)能夠提供的全面薪酬形式（貨幣薪酬、晉升機(jī)會、帶薪休假、培訓(xùn)機(jī)會等），建立一朵“薪酬云”。由此，員工的無邊界工作行為都能轉(zhuǎn)化為考核得分，而考核得分都能轉(zhuǎn)化為自身所需要的薪酬回報(bào)形式，這些回報(bào)又將激勵員工進(jìn)行更充分的無邊界協(xié)作，此類激勵模式可被統(tǒng)稱為“云式激勵”（如圖4）。這就相當(dāng)于引入了市場的強(qiáng)激勵，即將市場機(jī)制引入了企業(yè)內(nèi)部。

此類“云式激勵”有兩類模式：一類是使用貨幣定價(jià)，即將員工的工作貢獻(xiàn)都用轉(zhuǎn)化為貨幣，此時就不需要設(shè)計(jì)各類薪酬形式供其選擇。海爾、澳洋順昌等企業(yè)致力于建立內(nèi)部公司制，并取得了良好的效果。以海爾為例，其以員工為單位形成了“自主經(jīng)營體”，員工與員工之間、部門與部門之間進(jìn)行交易，員工只需在每天查閱自己的三張表（現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表）就知道自己的財(cái)務(wù)狀況。某咨詢公司也采用了類似的模式，員工利用企業(yè)內(nèi)的Web2.0平臺發(fā)布自己搜索到的客戶需求信息，并進(jìn)行咨詢模型購買（從公司知識庫，向知識產(chǎn)權(quán)所有者）和項(xiàng)目組成員招募，最后在向公司上交固定比例的“平臺提成”后獲取剩余索取權(quán)（穆勝，2012）。

另一類是使用虛擬貨幣定價(jià)，即將員工的工作貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為某種形式的虛擬貨幣，再提供若干薪酬形式供其“購買”。這一領(lǐng)域有諸多實(shí)踐：某餐飲企業(yè)使用內(nèi)部員工評價(jià)和外部顧客評價(jià)相結(jié)合的模式對員工的工作進(jìn)行虛擬定價(jià)，一切員工符合“戰(zhàn)略行為集”要求的行為都會被定價(jià)，結(jié)果打造了高品質(zhì)服務(wù)（穆勝，2012）。某制造企業(yè)鼓勵中層管理人員充當(dāng)內(nèi)企業(yè)大學(xué)的“教授”，將其對于課程的研究和講授由培訓(xùn)學(xué)員進(jìn)行初次評價(jià)，而后由高管進(jìn)行二次評價(jià)，有效地激發(fā)了中層管理人員的活力（穆勝，2012）。這種評價(jià)使用榮譽(yù)進(jìn)行虛擬定價(jià)，將中層管理人員牽引到企業(yè)關(guān)注的戰(zhàn)略領(lǐng)域，而榮譽(yù)又是與其晉升有直接關(guān)系的。某零售企業(yè)甚至直接在企業(yè)內(nèi)發(fā)行虛擬貨幣，牽引員工參與特定的文化塑造活動，員工的參與行為會得到企業(yè)、協(xié)作者使用虛擬貨幣的定價(jià)支付，也取得了驚人效果（穆勝，2013）。

（2）配置和培養(yǎng)的云計(jì)算法則

在配置和培養(yǎng)上，應(yīng)該建立一套更具包容性的人力資源投入評估標(biāo)準(zhǔn)，以便將人力資源在無邊界工作中所需的投入納入評估。網(wǎng)絡(luò)化范式未能形成大規(guī)模維基協(xié)作的另一個主要原因是對于人力資源的投入評估過于僵化，無法提供需要何種員工的精確信息，導(dǎo)致不能基于這些信息進(jìn)行配置和培養(yǎng)。考慮當(dāng)前對于人力資源端的認(rèn)識進(jìn)化到知識和行為模式的源頭，因此，應(yīng)該將盡量多的企業(yè)需要的知識形成一朵“知識云”，并且將盡量多的體現(xiàn)績效差異的工作情境形成一朵“關(guān)鍵情境云”。

在“知識云”的提煉上，穆勝（2012）提出過一種利用類似維基百科的互動模式，由員工進(jìn)行維基互動建立企業(yè)的知識庫的“知識立方模式”。在“關(guān)鍵情境云”的提煉上，收集的途徑有兩條：其一是來自高層、中層和其直接下屬的訪談，而這些訪談是由人力資源部根據(jù)對于戰(zhàn)略的梳理設(shè)置了半開放式的訪談框架；其二是來自“績效關(guān)鍵事件”的記錄，人力資源部在盤點(diǎn)績效時會發(fā)現(xiàn)一些中層管理人員所在部門或其個人的績效的異動，此時進(jìn)行“復(fù)盤”就可以發(fā)現(xiàn)是何種事件影響了績效，而這些事件就是“績效關(guān)鍵事件”（穆勝，2012；2013）。

基于上述兩朵云，企業(yè)可以準(zhǔn)確地判斷種無邊界工作所需的知識和行為模式，并根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員評價(jià)，以及進(jìn)行相應(yīng)的“云式配置”和“云式培養(yǎng)”（如圖3）。具體來說，兩個子系統(tǒng)的原理都是將兩朵云轉(zhuǎn)化為可以測評員工的“評鑒中心”和可以培養(yǎng)員工的“發(fā)展中心”，即是引入相應(yīng)的知識顯化和情境重現(xiàn)的載體（管理沙盤、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐等），以及引入專業(yè)的內(nèi)外部測評專家或?qū)煛⒔叹殹?/p>

某運(yùn)輸企業(yè)使用了一種“云式配置”模式（穆勝，2012）。其以“關(guān)鍵情境云”為基礎(chǔ)，由員工根據(jù)崗位族所包含的關(guān)鍵情景進(jìn)入評鑒中心，再由高管、HR和外部專家根據(jù)員工表現(xiàn)提煉素質(zhì)指標(biāo)，形成素質(zhì)模型。根據(jù)素質(zhì)指標(biāo)的分析，人力資源信息系統(tǒng)會自動反饋在所有崗位族的任職人員中測試者處于哪個水平，甚至還可以將其與在位的任職者進(jìn)行全面比較，盤點(diǎn)優(yōu)勢劣勢，給出趕超策略。此外，如果員工需要謀求更廣闊的發(fā)展空間，其就可以申請進(jìn)入其他的評鑒中心。當(dāng)員工在兩個或以上的“崗位族”的素質(zhì)模型中有了測評結(jié)果，人力資源信息系統(tǒng)會自動反饋其更適合哪個“崗位族”，形成調(diào)配的指導(dǎo)意見。

某服裝企業(yè)使用了一種名為“企業(yè)劇場”的“云式培養(yǎng)”模式（穆勝，2013）。其以“知識云”和“關(guān)鍵情境”為基礎(chǔ)，基于員工的職業(yè)發(fā)展模板（崗位）所需的知識和素質(zhì)設(shè)置劇本，以“讓員工參加演出”的形式實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)目的。劇情的推進(jìn)中，同時配置行為教練和知識導(dǎo)師，前者充當(dāng)劇情導(dǎo)演，并對參訓(xùn)人員素質(zhì)進(jìn)行評估和教練，后者負(fù)責(zé)將劇情中所需的知識以“碎片化”的形式推送到參訓(xùn)人員面前，實(shí)現(xiàn)干中學(xué)（Learn by doing）。

圖4 組織動力的三類“云計(jì)算法則”

五、人力資源管理范式“云轉(zhuǎn)型”的路徑

人力資源管理實(shí)現(xiàn)向“云范式”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是設(shè)置基于云計(jì)算法則的人力資源支持系統(tǒng)，主要通過三步路徑來實(shí)現(xiàn)。

1. 數(shù)據(jù)云平臺構(gòu)建

人力資源部門的首要工作是建立數(shù)據(jù)云平臺，主要是構(gòu)建聚合三類數(shù)據(jù)。

（1）人力資源管理作用機(jī)制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)——人力資源儀表盤?；谌肆Y源管理作用機(jī)制搭建的指標(biāo)庫，選擇企業(yè)的關(guān)鍵人力資源績效指標(biāo)（HKPI），在分配權(quán)重后形成指標(biāo)體系，人力資源的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能夠以數(shù)據(jù)化的形式顯化。這一指標(biāo)體系可被稱為“人力資源儀表盤”。人力資源儀表盤不僅能夠關(guān)注到企業(yè)打造組織能力的效果，針對人力資源機(jī)制、人力資源隊(duì)伍、人力資源效能三個方面的表現(xiàn)進(jìn)行定向干預(yù)，還能使人力資源部贏得更多業(yè)務(wù)部門和高管對于人力資源管理工作的理解。

（2）云計(jì)算法則的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)——“云”的數(shù)據(jù)集。而要構(gòu)建云計(jì)算法則，就必須形成上文中幾朵“云”的數(shù)據(jù)集。只有如此，需求的云與資源的云之間才能通過數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配，達(dá)到高效的激勵、調(diào)配和培養(yǎng)。基于前文的框架，企業(yè)應(yīng)形成三類核心數(shù)據(jù)集（如圖5）：其一，輸入端的知識數(shù)據(jù)集和勝任力數(shù)據(jù)集；其二，過程中的SOP數(shù)據(jù)集（標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營流程，Standard Operating Procedure）；其三，輸出端的KPI（企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)）數(shù)據(jù)集。

圖5 人力資源數(shù)據(jù)云平臺——從云計(jì)算法則構(gòu)建的視角

（3）其他數(shù)據(jù)基礎(chǔ)——周邊航標(biāo)數(shù)據(jù)。此外，人力資源部還應(yīng)該掌握其他周邊數(shù)據(jù)，如戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)據(jù)集、組織環(huán)境的數(shù)據(jù)集、外部企業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)集。這些數(shù)據(jù)提供了內(nèi)外部的標(biāo)桿，一方面從戰(zhàn)略和組織的適應(yīng)性需要說明了人力資源某項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)劣，另一方面則從競爭者的角度說明人力資源某項(xiàng)指標(biāo)的表現(xiàn)優(yōu)劣（是否足以讓企業(yè)具備比較優(yōu)勢）。因此，這些數(shù)據(jù)被稱為“航標(biāo)數(shù)據(jù)”。其中，最難獲取的可能是一些行業(yè)數(shù)據(jù)，而通過行業(yè)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理規(guī)律以供本企業(yè)借鑒，這是非常有意義的。此時，參與有公信力的咨詢機(jī)構(gòu)組織的調(diào)查，或者與目標(biāo)企業(yè)簽署《數(shù)據(jù)交換協(xié)議》也是獲得數(shù)據(jù)的有效途徑。

2.組織宏觀調(diào)控——管理后置

在建立了數(shù)據(jù)云平臺的基礎(chǔ)上，人力資源部的首要任務(wù)是進(jìn)行大數(shù)據(jù)（big data）的分析，并基于數(shù)據(jù)分析進(jìn)行“頂層設(shè)計(jì)”。這意味著人力資源部應(yīng)該擁有超強(qiáng)的計(jì)算能力，從某種程度上說，未來的HR應(yīng)該是“數(shù)據(jù)狂”。這些工作都是以數(shù)據(jù)為“抓手”管控結(jié)果的，因此被成為“管理后置”模式。

（1）整體解決方案設(shè)計(jì)。云計(jì)算法則的設(shè)置并不存在一套通用模板，其功效也不是樸素相加的，應(yīng)該協(xié)同產(chǎn)生指向戰(zhàn)略的效果。因此，基于人力資源儀表盤的導(dǎo)向，人力資源部應(yīng)思考如何在人力資源機(jī)制層面利用三類云計(jì)算法則形成一套指向戰(zhàn)略的整體解決方案，構(gòu)建一個戰(zhàn)略性的人力資源支持系統(tǒng)。為了解決不同組織內(nèi)的不同需求，人力資源部需要利用云范式的理念，對人力資源支持系統(tǒng)中的各部分進(jìn)行拆裝組合，以產(chǎn)生一套整體解決方案。在這種模式下，原來涇渭分明的招聘、調(diào)配、薪酬、績效、培訓(xùn)等各大功能模塊開始碎片化為即插即用的“小功能模塊”，再被戰(zhàn)略性主題引導(dǎo)到一個需求上去解決問題。換句話說，“小模塊”開始跨越“大模塊”之間原來的邊界進(jìn)行自由組合和互動，并相互協(xié)同，形成了若干的創(chuàng)新性人力資源實(shí)踐，有效地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的落地。

某房地產(chǎn)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)人才的快速培養(yǎng)儲備和解決業(yè)務(wù)發(fā)展中知識不足的問題，嘗試了一種管理培訓(xùn)生制度（穆勝，2012）。其將管理培訓(xùn)生放到一個人才池中，并將人才池作為內(nèi)部專家中心的附屬機(jī)構(gòu)，由專家中心帶領(lǐng)管理培訓(xùn)生為內(nèi)部部門提供管理咨詢，這相當(dāng)于形成了一朵“人力資源云”。而后，通過內(nèi)部咨詢的互動維基（與內(nèi)部員工和外部專家），專家中心構(gòu)架和提煉了組織知識，形成了“知識云”和“關(guān)鍵情境云”，進(jìn)一步支持業(yè)務(wù)。再次，建立了專業(yè)知識培養(yǎng)和素質(zhì)培養(yǎng)的若干發(fā)展中心，定向進(jìn)行培養(yǎng)補(bǔ)給。這一過程中，業(yè)務(wù)部門會借由內(nèi)部管理咨詢的機(jī)會觀察管理培訓(xùn)生并進(jìn)行人才預(yù)定，提出培養(yǎng)要求。最后，再將培養(yǎng)成型的人才送交業(yè)務(wù)部門供其驗(yàn)收。這一模式中，涉及到多種云計(jì)算法則的設(shè)置，其培養(yǎng)和調(diào)配是合一的，也就是實(shí)現(xiàn)了“去模塊化”。這說明，人力資源管理的整體解決方案設(shè)計(jì)將是人力資源部門的重點(diǎn)工作。

（2）制度宏觀調(diào)控。在利用三大云計(jì)算法則形成整體解決方案、完成制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，人力資源部還應(yīng)該適時監(jiān)控制度運(yùn)行數(shù)據(jù)，通過宏觀干預(yù)進(jìn)行精準(zhǔn)的激勵牽引、流動導(dǎo)向和培訓(xùn)開發(fā)。值得一體的是，組織內(nèi)的宏觀干預(yù)與經(jīng)濟(jì)上的宏觀關(guān)于一樣，都是對“總量”的干預(yù)。例如，在員工通過“考核內(nèi)容云”顯化了自身貢獻(xiàn)并獲得考核點(diǎn)數(shù)（虛擬貨幣）后，企業(yè)究竟應(yīng)該放多少成本打造“薪酬云”，就是一個值得精確計(jì)量的問題。此時，只有具備行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)且調(diào)研員工心理預(yù)期，才能確保投入的成本充足且不浪費(fèi)。又如，人力資源部可以站在長期打造組織能力的視角對制度運(yùn)行的情況進(jìn)行糾偏。某企業(yè)實(shí)施貨幣定價(jià)的“云式激勵”，盡管同樣的激勵成本產(chǎn)生了更高的營收產(chǎn)出，但人力資源儀表盤顯示由于緊張的組織氛圍，員工的滿意度也降低了。此時，就需要人力資源部進(jìn)行及時干預(yù)，如采取調(diào)高固定薪酬的比例等措施。

3.組織微觀干預(yù)——管理前傾

管理后置（管結(jié)果）并不能完全替代管理前傾（管過程）。頂層的制度設(shè)計(jì)并未窮極每一個細(xì)節(jié)，在部門的執(zhí)行過程中存在自由裁量的空間，需要人力資源部介入進(jìn)行兩類管理。其一是監(jiān)管。第一層監(jiān)管是為業(yè)務(wù)部門解釋政策，保證制度的運(yùn)行不出現(xiàn)偏差；第二層監(jiān)管是基于人力資源管理作用機(jī)制（打造組織能力）的視角，確保部門運(yùn)用制度的過程中不會因?yàn)椤岸唐谛袨椤倍鴮?dǎo)致組織的“內(nèi)傷”，如過度使用云式激勵形成內(nèi)部的市場機(jī)制，但缺乏任何云式培訓(xùn)進(jìn)行知識和能力的補(bǔ)給。其二是咨詢。制度設(shè)計(jì)僅僅是提供了一種規(guī)則框架，不可能為部門、員工安排每一次決策和行動，一些局部的問題需要人力資源部充當(dāng)內(nèi)部咨詢專家的角色，為部門提供激勵、調(diào)配和培養(yǎng)方面的建議，以使業(yè)務(wù)部門能通過迅速的管理調(diào)整應(yīng)對市場需求。這兩類管理方式都涉及到使用人力資源數(shù)據(jù)云平臺的分析結(jié)果。另外，為了確保人力資源數(shù)據(jù)云平臺獲得數(shù)據(jù)真實(shí)可信，人力資源部也需要在業(yè)務(wù)部門的層面建立數(shù)據(jù)終端，收集各類信息。如，根據(jù)業(yè)務(wù)部門流程的變化，將新的考核指標(biāo)上傳到“考核內(nèi)容云”上。

近年來，有的企業(yè)開始向業(yè)務(wù)部門下派“委派HR”，還有的企業(yè)開始將各業(yè)務(wù)部門的人事助理統(tǒng)合到“泛人力資源中心”上（穆勝，2013）。無論是哪種形式，這些下沉到一線部門的人力資源管理者都開始雙線匯報(bào)，即實(shí)線向業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，虛線向人力資源部匯報(bào)（或者反之），并在業(yè)務(wù)部門中充當(dāng)了政策執(zhí)行者、內(nèi)部咨詢師和知識管理者的角色。

基于上述對未來人力資源部工作職能的描述，未來的人力資源的組織機(jī)構(gòu)形態(tài)應(yīng)該是“小機(jī)構(gòu)、多分支、泛外包”?！靶C(jī)構(gòu)”即人力資源本部機(jī)構(gòu)縮小，僅僅需要幾個精干的數(shù)據(jù)分析師依靠成熟的人力資源管理軟件系統(tǒng)即可完成工作；“多分支”即是人力資源管理業(yè)務(wù)化，越來越多向業(yè)務(wù)部門派出HR；“泛外包”是將原來的員工服務(wù)中心和培訓(xùn)中心外包，考慮由市場上的專業(yè)機(jī)構(gòu)來承接此類事務(wù)性工作。

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