（石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院研究生學(xué)院 河北石家莊050000）

一、背景分析

森木公司是一家中小企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)床用橫梁。2011年底即2012年初，該公司現(xiàn)金為150 000元，應(yīng)收賬款10 000元，直接材料8 600元，產(chǎn)成品9 000元，房屋及設(shè)備100 000元，累計(jì)折舊10 000元，應(yīng)付賬款20 000元，長(zhǎng)期借款117 600元，未分配利潤(rùn)150 000元。應(yīng)公司要求，編制年度預(yù)算，并且凈利潤(rùn)達(dá)到14萬元。

二、年度預(yù)算具體編制

考慮到森木公司是一個(gè)中小企業(yè)，我們以銷售起點(diǎn)預(yù)算模式為例，按照固定預(yù)算編制方法，闡述年度預(yù)算的具體編制。

表1

表2 預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入表 單位：元

（一）銷售預(yù)算編制

由以前年度經(jīng)驗(yàn)，森木公司在2012年的預(yù)計(jì)銷售數(shù)量每季度分別為900、500、600、1000件。除此之外，預(yù)計(jì)銷售單價(jià)為200元（市值）。每季度銷售額中90%在當(dāng)季收到現(xiàn)金，其余10%在下季收回。具體銷售預(yù)算和預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入如表1和表2所示。

（二）生產(chǎn)預(yù)算

由于企業(yè)一般都備有一定數(shù)量的存貨以備不時(shí)之需。因此，本期生產(chǎn)數(shù)量=本期銷售量+期末產(chǎn)成品存貨數(shù)量-期初產(chǎn)成品存貨數(shù)量。森木公司規(guī)定的期末產(chǎn)成品存貨數(shù)量=下期銷售數(shù)量×10%。年末產(chǎn)成品存貨數(shù)量根據(jù)對(duì)下一年的第一季度銷售數(shù)量大致估計(jì)數(shù)計(jì)算得來，期初產(chǎn)成品存貨數(shù)量即上期期末產(chǎn)成品存貨數(shù)量。具體數(shù)值如表3所示。

表3 2012年森木公司生產(chǎn)預(yù)算

之所以將期末產(chǎn)成品存貨數(shù)量的預(yù)算定為下期銷售數(shù)量的10%，是因?yàn)閷?duì)于森木公司這種中小企業(yè)來說，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品銷售商均為附近公司，如果期末剩余存貨過多既占用了大量資金，又會(huì)增加倉(cāng)儲(chǔ)、保管等各方面費(fèi)用，造成不必要的浪費(fèi)。

（三）直接材料的預(yù)算

根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算，用于反映生產(chǎn)過程中直接材料的直接消耗量。本期購(gòu)買材料數(shù)量=本期生產(chǎn)耗用材料數(shù)量+期末材料存貨數(shù)量-期初材料存貨數(shù)量；期末直接材料存貨數(shù)量=下期直接材料總耗用量×10%；年末直接材料存貨數(shù)量為估計(jì)數(shù)值；期初直接材料存貨為上期期末直接材料存貨數(shù)量。每季度采購(gòu)金額的80%在當(dāng)季支付，其余20%在下季支付。除此之外，為了方便編制財(cái)務(wù)預(yù)算，同時(shí)也編預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出表，具體如表4和表5。

表4

表5 2012年預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出表

（四）直接人工預(yù)算

直接人工預(yù)算也是根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制的，為了避免由于臨時(shí)招聘人員費(fèi)用高、缺乏經(jīng)驗(yàn)而造成的生產(chǎn)效率低下，可對(duì)計(jì)劃內(nèi)直接生產(chǎn)人工的人工耗費(fèi)進(jìn)行規(guī)劃，以滿足生產(chǎn)需要。具體預(yù)算如表6所示。

表6

（五）制造費(fèi)用預(yù)算

制造費(fèi)用也是根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制的，是對(duì)生產(chǎn)成本中除直接人工費(fèi)用和直接材料費(fèi)用外的其他生產(chǎn)費(fèi)用的規(guī)劃。制定制造費(fèi)用預(yù)算的主要依據(jù)是計(jì)劃期預(yù)計(jì)生產(chǎn)量、制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)耗用量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格。在編制制造費(fèi)用預(yù)算表時(shí)，我們根據(jù)制造費(fèi)用的習(xí)性將其劃分為變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用，然后分別預(yù)算編制。其中，變動(dòng)制造費(fèi)用=各項(xiàng)目單位標(biāo)準(zhǔn)耗用額×計(jì)劃期生產(chǎn)量或預(yù)計(jì)工時(shí)耗用量。固定制造費(fèi)用是根據(jù)上年數(shù)據(jù)加上經(jīng)驗(yàn)判斷而來，并在各季節(jié)平均分配。具體預(yù)算如表7與表8所示。

（六）產(chǎn)品成本預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算是為預(yù)計(jì)損益表中的銷貨成本和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表中期末產(chǎn)成品存貨的價(jià)值提供數(shù)據(jù)支持。銷貨成本=期初產(chǎn)成品存貨成本+本期生產(chǎn)成本-期末產(chǎn)成品存貨成本。具體產(chǎn)品成本預(yù)算如表9所示。

表7 2012年森木公司制造費(fèi)用預(yù)算

表8 預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出表

表9 森木公司產(chǎn)品成本預(yù)算

（七）銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用預(yù)算

銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用預(yù)算是對(duì)計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生的產(chǎn)品成本以外的一系列其他費(fèi)用的預(yù)算。它以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)并運(yùn)用本量利分析等方法分析銷售收入、銷售利潤(rùn)與銷售費(fèi)用之間的關(guān)系，以合理安排銷售費(fèi)用，使之得到有效使用。對(duì)于森木公司，在編制銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用預(yù)算時(shí)分別從變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用兩方面入手，對(duì)于變動(dòng)費(fèi)用可以根據(jù)銷售量在各季度之間分配，固定費(fèi)用則在4個(gè)季度平均分配。具體預(yù)算見表10。

表10 單位：元

（八）資本支出預(yù)算

森木公司預(yù)計(jì)購(gòu)置生產(chǎn)設(shè)備一臺(tái)，價(jià)值60 000元，分4個(gè)季度分期付款。具體如表11所示。

表11 單位：元

（九）現(xiàn)金預(yù)算

我們將前面所涉及的各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)綜合在一起，用來反映計(jì)劃期內(nèi)現(xiàn)金收支及籌措、運(yùn)用情況。現(xiàn)金預(yù)算主要包括：現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足以及資金融通。森木公司年初現(xiàn)金余額為150 000元，為了滿足臨時(shí)性的現(xiàn)金需求，規(guī)定最低現(xiàn)金余額持有量為200 000元，當(dāng)現(xiàn)金持有量低于200 000元時(shí)，可向銀行借款。年還款利率為10%。

表12 單位：元

（十）預(yù)計(jì)損益表

預(yù)計(jì)損益表是整個(gè)預(yù)算體系中的重要組成部分，從中可以了解企業(yè)的預(yù)計(jì)利潤(rùn)水平，是企業(yè)實(shí)際表現(xiàn)的參照標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)計(jì)損益表中的 “所得稅”金額是在對(duì)企業(yè)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)分析時(shí)估算出的，并非是通過預(yù)計(jì)損益表中的利潤(rùn)總額與所得稅稅率計(jì)算得出的。具體情況如表13所示。

表13 森木公司預(yù)計(jì)損益表 單位：元

（十一）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容、格式與實(shí)際的資產(chǎn)負(fù)債表相同，但反映的是預(yù)計(jì)計(jì)劃期末的財(cái)務(wù)狀況。預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表主要是根據(jù)計(jì)劃期的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等具體預(yù)算對(duì)期初資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整而編制。森木公司2012年預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表如表14所示。

表14 2012年森木公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

三、結(jié)論

森木公司于2007年開始結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，探索實(shí)施全面預(yù)算管理，歷經(jīng)幾年努力，突破了原有的財(cái)務(wù)預(yù)算管理的框架，逐漸形成了既具有自身特色又具有普遍意義的 “森木公司全面預(yù)算管理模式”。全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)了由單純的資金計(jì)劃向經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了由事后控制向流程優(yōu)化控制的轉(zhuǎn)變，取得了顯著成效。

（一）預(yù)算觀念上的突破。各部門對(duì)全面預(yù)算統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，更多從本部門為什么要配置資源、配置多少等來考慮問題，而不是只為資金預(yù)算而預(yù)算，整個(gè)預(yù)算演變成劃分蛋糕的游戲，向財(cái)務(wù)部門討價(jià)還價(jià)。

（二）構(gòu)建了完整的預(yù)算管理組織體系。森木公司按照現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制制度的要求，建立了一套完整的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并對(duì)不同層次的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)賦予相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任，以確保預(yù)算組織決策的效率，確保了全面預(yù)算的有效實(shí)施。

（三）戰(zhàn)略、計(jì)劃和預(yù)算聯(lián)動(dòng)性增強(qiáng)。在年度資金預(yù)算程序中，首先由企業(yè)戰(zhàn)略部門確定年度戰(zhàn)略目標(biāo)；各職能部門作為財(cái)務(wù)預(yù)算的責(zé)任主體，每年末按所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目申報(bào)下一年度資金預(yù)算；財(cái)務(wù)部根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“戰(zhàn)略布局、確保重點(diǎn)、統(tǒng)籌安排”的原則進(jìn)行資源的配置。