林 瑜

（中國建設(shè)銀行廈門分行，福建 廈門 361 000 ）

本文從我國商業(yè)銀行未來應(yīng)依據(jù)激勵理論來進行人力資源管理的角度出發(fā)，以商業(yè)銀行的激勵因素為著眼點，通過對商業(yè)銀行員工進行問卷調(diào)查、訪談等形式，尋找出影響商業(yè)銀行員工工作績效的激勵因素；并在此基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行員工激勵機制的現(xiàn)狀、存在的問題進行了深入解析，從理論和操作層面上系統(tǒng)地提出有針對性的對策指引，以期為銀行后續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供理論與實踐方面的指導(dǎo)與建議。

一、商業(yè)銀行的組織文化與激勵機制

（一）打造商業(yè)銀行的世紀(jì)

自20世紀(jì)80年代以來，西方學(xué)者對組織文化的研究表明其對組織成員有較強的激勵作用。這一激勵作用指的是組織文化具有使組織成員發(fā)自內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神的效應(yīng)；特別是它對員工的激勵作用不是一種外在的推動，而是一種內(nèi)在的牽引；組織文化不是消極被動地滿足人們實現(xiàn)自我價值的心理需要，而是通過其效用的發(fā)揮，將奉獻(xiàn)精神根植于每一位員工的心中。由此，組織文化作用于組織成員的工作績效與工作滿意度，對組織的整體業(yè)績產(chǎn)生持續(xù)的影響，具體如圖1所示。

圖1 組織文化的激勵過程示意圖

1.準(zhǔn)確定位商業(yè)銀行的組織文化

從狹義的角度來說，組織文化代表著企業(yè)高層和員工的思想觀念，其決定著企業(yè)成員的思維模式和行為特質(zhì)。對于一個企業(yè)的成長與發(fā)展來說，組織文化并不是最直接的因素，但卻是最具持久性的。尤其是在一個由員工占主導(dǎo)地位的企業(yè)里，組織文化反映的是員工自身的需求特點。筆者通過一線的管理實踐工作發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行員工有較強的自我實現(xiàn)欲望，較強的追求進步和成功的動機，如果管理層能夠利用企業(yè)精神、價值觀、愿景和使命等對員工進行有意識的引導(dǎo)，實現(xiàn)員工內(nèi)心訴求與組織文化的對接，就能夠使員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)，為商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展提供強大的推動力。

鑒于組織文化的重要意義，筆者以為，商業(yè)銀行的高層管理者應(yīng)充分認(rèn)識到組織文化在銀行發(fā)展過程中的重要作用，認(rèn)真研究商業(yè)銀行所獨有的文化內(nèi)涵和核心價值觀，努力營造一個尊重知識、尊重人才的文化環(huán)境與氛圍，讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，打造銀行的核心競爭力。具體而言，筆者以為商業(yè)銀行首先應(yīng)該從誠信、團隊意識和責(zé)任心傳遞三個層面來樹立員工和組織的責(zé)任心；其次發(fā)展員工，不斷幫助員工成長，為員工創(chuàng)造更為廣闊的發(fā)展空間；再次滿足客戶需求，加強員工客戶需求意識培養(yǎng)，爭取把一切問題都留在企業(yè)內(nèi)部解決；最后要注意培育具有創(chuàng)新精神的組織文化氛圍，提升銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新水平，

2.關(guān)注商業(yè)銀行組織文化的塑造過程

在現(xiàn)代經(jīng)濟中，商業(yè)銀行主要通過企業(yè)招聘、員工培訓(xùn)教育、象征性活動以及文化傳播等方式來實現(xiàn)企業(yè)組織文化的塑造。在具體的實施過程中，商業(yè)銀行可以通過招聘，考察員工的價值觀和行為準(zhǔn)則等，從中挑選出能與企業(yè)組織文化相容的員工，以利于對銀行文化氛圍的營造和傳承；而在員工入職后的培訓(xùn)教育上，銀行管理層也應(yīng)該將銀行的價值觀和道德準(zhǔn)則根植于整個培訓(xùn)過程中，讓員工時刻感受到企業(yè)的文化氛圍。此外，銀行還可以通過舉辦文化慶典以及大眾傳媒等方式來實現(xiàn)企業(yè)文化的外向傳遞，擴大企業(yè)的輿論影響。

3.建立良好的商業(yè)銀行工作和生活環(huán)境

在物質(zhì)生活普遍得到提升的當(dāng)下社會，人們更加關(guān)注精神層面的建設(shè)?；诖?，筆者認(rèn)為商業(yè)銀行一方面要立志于為員工構(gòu)建輕松愉快的工作氛圍，尊重每位員工的勞動成果，倡導(dǎo)團隊意識與合作意識，讓員工在愉悅的氛圍中完成自己的本職工作，提升企業(yè)整體的凝聚力；另一方面，也要善于利用工會和團委組織來弘揚企業(yè)精神，豐富員工生活，加深員工間的交流與溝通，增強員工的歸屬感，提高激勵效果。

4.組建商業(yè)銀行與員工的命運共同體

日本企業(yè)在確定本企業(yè)管理模式時非常重視全體員工的集體主義觀念，并具體應(yīng)用“年功序列制”、“終身雇傭制”、“企業(yè)提升制”等制度將“主人翁”意識根植于每個員工內(nèi)心，構(gòu)建起企業(yè)與員工間的命運共同體關(guān)聯(lián)，構(gòu)建了獨特的組織文化，并極大地激發(fā)了員工的工作熱情。日系企業(yè)的成功讓筆者意識到建立員工和企業(yè)命運共同體組織文化的巨大激勵作用。商業(yè)銀行作為一個綜合性的企業(yè)集團，讓員工明晰銀行的戰(zhàn)略計劃、財務(wù)目標(biāo)和企業(yè)實際運營的基本情況，有助于員工樹立全局意識，明白各自經(jīng)營活動對全局的影響，從而增強工作的責(zé)任心和主人翁感；幫助員工加強對競爭對手的了解，可以激發(fā)團隊的超越意識，提升員工的工作熱情，促進銀行的持續(xù)發(fā)展。不過在實踐工作過程中，還應(yīng)該注重保持員工的獨立性，在工作上給予員工一定的自主性，激發(fā)員工創(chuàng)造性工作的愿望。總之，只有讓員工真正了解自己所在的企業(yè)，明確自己在企業(yè)中的價值和地位，才能搭建起企業(yè)與員工間的命運共同體關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)員工與銀行間利益的對接，最大程度地調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)最大的激勵效果。

（二）以分權(quán)為手段加強商業(yè)銀行的組織間溝通

1.建立商業(yè)銀行的扁平化組織

筆者通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，部分銀行的員工，特別是主管層，都非?？粗厥跈?quán)激勵，更多的受訪個體希望上層領(lǐng)導(dǎo)能夠給予自己更多的自由空間，使自己能夠從事創(chuàng)造性的工作。具體而言，授權(quán)是指讓員工承擔(dān)責(zé)任，擁有自主權(quán)，按照自己的方式完成任務(wù)?；诖?，筆者認(rèn)為，部分商業(yè)銀行應(yīng)改變原有的組織管理架構(gòu)，在商業(yè)銀行內(nèi)部推行扁平化的組織管理模式。

扁平化組織是一種管理層次少而管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，是與分權(quán)管理相適應(yīng)的一種組織管理模式。它改變了原來層級組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)上下級組織和領(lǐng)導(dǎo)者之間的縱向聯(lián)系方式，被管理者因此而擁有了較大的自主權(quán)，從而使得員工在工作熱情得到提升的同時也獲得了極大的滿足感。不過，在具體的授權(quán)過程中，商業(yè)銀行管理者要保持相當(dāng)程度的自信和對下屬的充分信任，同時要時刻關(guān)注授權(quán)后工作的進展情況，適時地對員工進行引導(dǎo)和監(jiān)控，把握工作的大局走向。

2.建立商業(yè)銀行的員工溝通機制

據(jù)實際調(diào)查結(jié)果顯示，商業(yè)銀行員工的工作收獲一大部分來源于非正式的交流。通過與同事的自由交流和開放式討論，員工的思維得到了轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造性得到了提升。據(jù)此，筆者認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)建立員工溝通制度，以利于銀行各層級員工進行交流。一方面，銀行可通過構(gòu)建餐廳、咖啡廳、健身房、會議室和室內(nèi)外休息平臺等公共場所為員工提供自由交流的平臺，營造跨層級、跨職能的溝通氛圍。另一方面，可設(shè)立行領(lǐng)導(dǎo)信箱，每周還可確定一天為行領(lǐng)導(dǎo)接待日，傾聽來自總部及下屬分支機構(gòu)員工的工作或生活訴求，以便于高層管理者了解員工的真實想法及銀行的實際運行狀況。

3.完善商業(yè)銀行的內(nèi)部晉升制度

在商業(yè)銀行內(nèi)部，選擇人才的方法通常有兩種，一種是內(nèi)部晉升，一種是外部招聘。過往的事實顯示部分商業(yè)銀行及其分支機構(gòu)在出現(xiàn)職位空缺時較少考慮到內(nèi)部員工，比較傾向于從外部引進人才。筆者認(rèn)為，外聘人員雖然在一定程度上為企業(yè)經(jīng)營管理注入了新的活力，但在組織忠誠度、可塑性和適應(yīng)性等方面均與內(nèi)部員工存在著明顯的缺陷。因此，商業(yè)銀行應(yīng)該注重內(nèi)部晉升制度的建立與完善。事實證明，通過內(nèi)部晉升選拔出來的人才，往往與企業(yè)融合較快、適應(yīng)性較強，對組織的認(rèn)同感較高。同時由于其在組織內(nèi)工作時期較長，以往對其業(yè)績和能力的考核能幫助管理者將其安排在最合適的崗位上。

基于以上的分析，筆者認(rèn)為在銀行發(fā)展過程中，管理層更應(yīng)傾向于吸收新人加以培養(yǎng)，采用內(nèi)部晉升制度。首先，可以能力作為晉升的依據(jù)，若員工在工作能力、工作績效相同時，則可優(yōu)先考慮較高資歷的員工；其次，在以工作績效作為衡量員工能力標(biāo)準(zhǔn)的同時也要考慮到其在管理方面的發(fā)展?jié)撃埽蛔詈?，要建立公平開放化的晉升機制，即在銀行內(nèi)部能夠做到有效傳遞晉升信息，保證每位員工都得到公平均等的晉升機會，

（三）合理運用精神激勵手段

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，基本的物質(zhì)保障已不再是人們擇業(yè)的首選指標(biāo)，成就感和職業(yè)認(rèn)同感越來越引起人們的心理共鳴。為了滿足員工的這一內(nèi)在訴求，商業(yè)銀行應(yīng)該合理運用榮譽激勵、職位激勵和職稱激勵等精神激勵手段，打造企業(yè)組織文化，提升員工的職業(yè)價值。

1.榮譽激勵

榮譽是眾人或組織對個人或群體的高度評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。特別是在中國，自古以來就重視名節(jié)，珍視榮譽，這一環(huán)節(jié)就顯得更為重要。因此，商業(yè)銀行在年終時，可以頒發(fā)“先進工作者”，“優(yōu)秀教學(xué)標(biāo)兵”，“優(yōu)秀干部”等榮譽稱號以公開表示對員工工作的認(rèn)可。這樣既可以滿足員工成就感和職業(yè)認(rèn)同感的心理訴求，也極大地激發(fā)了員工的工作熱情，提升了效率。

2.職位激勵

晉升既代表著責(zé)任的增大，也意味著報酬的增加，兼有精神獎勵和物質(zhì)獎勵二者的作用。一方面，晉升可以使員工得到榮譽、聲望和權(quán)利，使其自尊和自我實現(xiàn)的需求得到滿足；另一方面也意味著獲得更多的報酬和更高的特遇，從而鼓勵員工積極工作，努力學(xué)習(xí)，不斷提高自身的能力。反之，降職與責(zé)任的減輕，報酬和待遇的降低則是一種負(fù)激勵，在某些情況下可以使工作人員感到壓力，從而保持良好的工作績效。商業(yè)銀行管理者應(yīng)該學(xué)會運用正向與負(fù)向的職位激勵，在兩者中尋求一種平衡，最大限度地激發(fā)員工的工作熱情。

3.職稱激勵

在工作單位評定職稱，是企業(yè)對員工工作年限、學(xué)歷、工作業(yè)績等方面的綜合評定，是員工資歷、能力的一種證明。為此筆者認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)該在行業(yè)內(nèi)部設(shè)計專門的職稱評定系統(tǒng)，并作為晉升機制中的重要考核標(biāo)準(zhǔn)。如初、中、高級職業(yè)技師職稱的評定都是對商業(yè)銀行職工的一種有效激勵。

二、商業(yè)銀行的薪酬制度與激勵機制

（一）建立公平有效的商業(yè)銀行全面薪酬制度

有效的薪酬體系應(yīng)對內(nèi)具有公平性和可接受性，對外具有競爭力，其依據(jù)就是科學(xué)規(guī)范的績效和綜合能力評估體系。而傳統(tǒng)的薪酬制度往往以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)，忽視對業(yè)績和綜合能力的考量。激勵目標(biāo)的單一和激勵方式的匱乏最終無法形成對員工的有效激勵，支撐企業(yè)的長期發(fā)展?；诖?，筆者在總結(jié)傳統(tǒng)薪酬制度單一化、片面化的缺陷后，認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)制定全面薪酬激戰(zhàn)略，以其期客觀、公平、公正地對員工進行全面評價，突出員工在企業(yè)發(fā)展中的作用。

筆者以為，商業(yè)銀行設(shè)計的全面薪酬制度包括內(nèi)部薪酬和外部薪酬兩部分，其中對員工起主要激勵作用的為外部薪酬，包括年度工資收入、中長期激勵以及全面福利計劃等，具體如圖2所示：

圖2 商業(yè)銀行全面薪酬制度構(gòu)架

1.年度工資收入

基于全面客觀的考慮，筆者設(shè)計的年度工資結(jié)構(gòu)以“3P”（person、position、performance）為原則，即最終的年度收入由崗位工資、勝任能力工資和績效獎金組成。其中，崗位工資以崗位為標(biāo)準(zhǔn)，遵循同崗?fù)甑脑瓌t，細(xì)化等級和崗位，并參照世界著名咨詢銀行的崗位要素評價法，從工作責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四個層面來進行評估；勝任能力工資則主要根據(jù)員工的知識技能、工作經(jīng)驗、業(yè)績表現(xiàn)、創(chuàng)新能力以及責(zé)任心等要素來進行綜合評定以確定等級，它將是員工工資差別的重要決定因素；績效獎金則是以崗位工資和勝任能力工資為基數(shù)，按照績效考核的結(jié)果來確定比例進而確定績效獎金金額，具體包括月度/季度獎金和年度獎金。其中月度/季度獎金的發(fā)放依據(jù)員工月度/季度考核結(jié)果和各自的工資基數(shù)確定發(fā)放金額，年度獎金則根據(jù)銀行年度利潤及相應(yīng)的提成比例確定獎金的發(fā)放金額。

2.中長期激勵計劃

考慮到銀行的長期穩(wěn)定發(fā)展和員工在銀行發(fā)展過程中所發(fā)揮的作用，筆者認(rèn)為僅僅通過調(diào)整工資收入結(jié)構(gòu)來激勵員工還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，員工的長期利益并未得到充分保障。為了把員工的長期利益和企業(yè)利益聯(lián)系起來，體現(xiàn)短期和中長期相結(jié)合的激勵原則，我們又設(shè)計了具有中長期激勵作用的員工持股計劃和EVA管理系統(tǒng)。

（1）員工持股計劃

員工持股計劃（ESOPs， Employee Stock Ownership Pl紀(jì)50年代末20世紀(jì)50年代末60年代初的美國。它的基本哲學(xué)思想是員工有權(quán)參與企業(yè)內(nèi)部管理，并分享自己的勞動果實，即“企業(yè)財富是員工創(chuàng)造的，企業(yè)利潤首先要回報員工”。員工持股計劃，一方面使員工持有銀行的股份并參與銀行“剩余價值”的分配，增加了員工的收入，在一定程度上緩解了社會分配不公、勞資矛盾尖銳的問題；另一方面，也實現(xiàn)了個人利益和企業(yè)利益的高度一致，極大地激發(fā)了員工的工作熱情，提高了勞動生產(chǎn)率，促進了企業(yè)的發(fā)展。

在具體制度的設(shè)計上，商業(yè)銀行可以通過一定的評選標(biāo)準(zhǔn)，采取360度全方位的測評方式，確定員工持股的具體人員，并在所有崗位中按比例分配名額（不同崗位的比例不同）。在此基礎(chǔ)上，銀行可以在員工的月績效工資、年績效工資和獎金中提取一定比例購買商業(yè)銀行股票，并享有一定比例的優(yōu)惠政策。

（2）EVA管理系統(tǒng)

EVA即經(jīng)濟增加值，是對高層管理人員和技術(shù)人員的一種長期激勵手段。其理論淵源出自于諾貝爾獎經(jīng)濟學(xué)家默頓甲米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于銀行價值經(jīng)濟模型的一系列論文。用公式表示即：

EVA=銷售額-經(jīng)營成本-注冊資本

而將EVA價值與薪酬掛鉤，就構(gòu)成了EVA管理模式。它的基本思路是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人的貨幣獎金，即把EVA增加值的一部分回報給管理人。按此邏輯，企業(yè)也可以提取EVA的一定比例發(fā)放給員工。如此一來，EVA獎勵計劃把股東、管理者和員工三者的利益在同一目標(biāo)下很好地結(jié)合了起來，使職工能夠分享企業(yè)的財富，幫助員工樹立良好的團隊精神和主人翁意識。

3.全面福利計劃

全面福利計劃包括強制性福利計劃和菜單式福利計劃，其中菜單式福利計劃對員工的激勵作用較強。

（1）強制性福利計劃

強制性福利計劃是為保障員工未來合法權(quán)利而由政府通過立法的方式規(guī)定下來的福利形式。商業(yè)銀行強制性福利主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險和失業(yè)保險等。這些強制性福利是政府規(guī)定的必需繳納的保險項目，對員工的激勵作用有限。

（2）菜單式福利計劃

筆者認(rèn)為，企業(yè)福利的形式可以多種多樣，但只有結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境量身定制的，更具針對性的福利計劃才會真正產(chǎn)生激勵效果。為此，筆者根據(jù)員工的實際情況和商業(yè)銀行的承受能力，設(shè)計了一套菜單式福利計劃。

①住房貸款利息給付計劃

首先針對商業(yè)銀行員工年齡層偏低且處于婚育高峰的實際狀況，以及部分外來人才的流動性危機，制定《內(nèi)部員工購房優(yōu)惠辦法》，具體根據(jù)員工的工作年限和職務(wù)高低，給予不同比例的優(yōu)惠。其次，針對多數(shù)員工需要貸款購房的問題，商業(yè)銀行還可以出臺與員工薪酬及職務(wù)級別掛鉤的貸款規(guī)定，并由銀行在規(guī)定額度和年限內(nèi)逐月支付貸款利息。也就是說，員工的服務(wù)時間越長，所獲的利息補貼就越多。

②商業(yè)人壽保險計劃

對于商業(yè)銀行的部分高層管理人員、高級技術(shù)員工來說，基本的社會養(yǎng)老保險制度并不能帶給他們過多的觸動。商業(yè)銀行可以在此基礎(chǔ)上，專門為這些關(guān)鍵職位的員工購買商業(yè)人壽保險，增加員工和商業(yè)銀行間的情感羈絆，從細(xì)節(jié)處打動員工，提升員工對于企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

（二）完善商業(yè)銀行的績效管理體系

績效考評作為各項激勵措施制定和實施的依據(jù)和保障，不應(yīng)僅局限于考評員工工作績效這一核心環(huán)節(jié)，而應(yīng)將組織文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策的影響考慮其中，同時將結(jié)果反饋這一相對孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)及人力資源開發(fā)聯(lián)系起來，形成一套完整的績效管理體，具體如圖23所示。

圖3 商業(yè)銀行績效管理流程框架

在具體的實踐過程中，可以從以下幾個方面給來加以強化和改進：

1.正確的定義、考評和反饋績效

績效確定了企業(yè)員工努力的目標(biāo)和方向，是進行績效考評的基礎(chǔ)，也是績效管理的關(guān)鍵。在定義績效標(biāo)準(zhǔn)時，高層管理者必須在有效溝通的基礎(chǔ)上與員工達(dá)成共識，以避免雙方在標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)知上出現(xiàn)偏差。在此基礎(chǔ)上，制定出一個健全合理的考評方案并實施評估即為績效考評。在實際操作中，商業(yè)銀行應(yīng)定期對員工的績效進行考評，并及時進行反饋。值得注意的是，績效反饋并不僅僅限于向員工本人反饋結(jié)果，管理者應(yīng)根據(jù)考績中獲得的信息與員工進行交流，對員工進行適當(dāng)、明確的指導(dǎo)，將員工的個人發(fā)展與組織目標(biāo)結(jié)合起來，以達(dá)到提高績效的目的。

2.建立有效的工作績效收集分析機制

為了使績效考評有據(jù)可循，走出以往憑感覺和主觀印象打分的誤區(qū)，建立工作績效收集和分析機制是極為必要的。尤其是商業(yè)銀行內(nèi)的非經(jīng)營部門，由于其工作目標(biāo)難以量化、工作結(jié)果難以衡量，必須以員工的工作行為記錄作為績效評價的依據(jù)，以提高考核的科學(xué)性和公正性。

3.構(gòu)建績效薪酬聯(lián)動機制

將公正合理的績效結(jié)果與薪酬獎懲機制聯(lián)系起來可以大幅提升員工激勵的效果。具體而言，商業(yè)銀行可以根據(jù)考評結(jié)果，對高績效員工給予薪酬福利獎勵，對低績效員工給予一定形式的壓力或懲罰。通過利益機制和精神激勵機制來對員工進行有效的牽引、激勵和約束，真正實現(xiàn)“讓工作業(yè)績來說話”。

三、商業(yè)銀行的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與激勵機制

（一）注重商業(yè)銀行員工的職業(yè)技能培訓(xùn)

一般而言，員工對培訓(xùn)的需求是比較強烈的。就目前來看，筆者認(rèn)為我國大部分商業(yè)銀行現(xiàn)有的培訓(xùn)制度還不能滿足員工的這種需求，最主要的原因是目前的培訓(xùn)在目標(biāo)設(shè)定上和員工預(yù)期并不一致，在培訓(xùn)方式上比較落后，在培訓(xùn)成果上也缺少明確的評估機制。當(dāng)企業(yè)培訓(xùn)不能著眼于員工的職業(yè)發(fā)展，不能使員工獲得價值提升時，培訓(xùn)的激勵作用就難以發(fā)揮。為了改變這種狀況，商業(yè)銀行必須在企業(yè)的培訓(xùn)制度上加以完善。筆者認(rèn)為，商業(yè)銀行改進的員工培訓(xùn)體系應(yīng)主要關(guān)注以下幾個方面：

1.建立完善培訓(xùn)的各項制度，把員工培訓(xùn)納入銀行用人體制

在商業(yè)銀行內(nèi)部，應(yīng)建立起完善培訓(xùn)的各項制度，具體包括：培訓(xùn)計劃制度、培訓(xùn)上崗制度、培訓(xùn)獎懲制度、培訓(xùn)時間保證制度、培訓(xùn)考評制度、培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度等。將銀行的培訓(xùn)制度與員工崗位調(diào)整、提拔以及專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉升統(tǒng)一起來，讓員工學(xué)有所用，學(xué)有所得。

2.準(zhǔn)確定位員工的培訓(xùn)需求，使銀行培訓(xùn)目標(biāo)與個人目標(biāo)相統(tǒng)一

培訓(xùn)需求通常在以下幾種情況下產(chǎn)：工作變化、人員變化；工績效不理想；人才儲備戰(zhàn)略等。因此培訓(xùn)需求的定位要從員工層面和業(yè)務(wù)層面兩個維度來加以綜合考量，即要判斷出哪些員工需要哪些業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)。具體而言商業(yè)銀行可以通過訪談法、問卷法、觀察法等方式，在確定哪些員工需要培訓(xùn)之后，了解受訓(xùn)者的心理預(yù)期，構(gòu)建員工職業(yè)目標(biāo)與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)培訓(xùn)需求與銀行業(yè)務(wù)部門崗位需求的統(tǒng)一，保證培訓(xùn)的有效性。

3.科學(xué)設(shè)計培訓(xùn)方案，靈活選用培訓(xùn)方式

一方面，商業(yè)銀行要根據(jù)培訓(xùn)的真實需求和受訓(xùn)者的特質(zhì)，并結(jié)合要實現(xiàn)的目標(biāo)來設(shè)計培訓(xùn)方案。另一方面，在實施方案時，商業(yè)銀行可以選擇短期集中授課、自學(xué)或內(nèi)部局域網(wǎng)等靈活多樣的培訓(xùn)方式進行。在集中授課時，培訓(xùn)師還可以根據(jù)實際情況恰當(dāng)選擇講授、角色扮演及案例討論教學(xué)方式，以提高員工學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的熱情。

4.加強培訓(xùn)效果評估

評估是為了找出培訓(xùn)方案的優(yōu)勢與不足以便下次改進，也是為了給受訓(xùn)者和組織者一定的壓力和動力以提高培訓(xùn)質(zhì)量。商業(yè)銀行的評估體系可以包括事前評估、事中評估和事后評估。從激勵的角度看，事前評估可以保證培訓(xùn)需求定位的科學(xué)性，使受訓(xùn)者能夠認(rèn)真學(xué)習(xí)并對培訓(xùn)項目滿意；事中評估是對培訓(xùn)實施過程的全面監(jiān)測和系統(tǒng)考察，及時發(fā)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)方面問題，采取措施對計劃進行調(diào)整；事后評估是用以衡量受訓(xùn)者參加培訓(xùn)后是否掌握了培訓(xùn)目標(biāo)中確定的知識、技能、行為方式或其他成果?？傊?，通過對各個階段培訓(xùn)效果的評估，可以提高員工對培訓(xùn)的滿意度，督促員工學(xué)習(xí)，促進培訓(xùn)成果的運用，真正發(fā)揮培訓(xùn)的激勵作用。

（二）完善商業(yè)銀行員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

商業(yè)銀行是典型的金融服務(wù)型企業(yè)，服務(wù)型企業(yè)人力資源的主要特點是員工的自主性普遍較高，重視追求自我成就和滿足感。員工工作不僅是為了自身生存的需要，同時還要追求人生價值的實現(xiàn)，因而對職業(yè)成功和職業(yè)成就寄以厚望，希望從工作中獲得成功和滿足感。

筆者通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行的員工普遍希望在商業(yè)銀行成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望。因此，商業(yè)銀行要吸引、培養(yǎng)和留住人才，一定要重視員工職業(yè)的發(fā)展，這既是員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中實現(xiàn)崗位成長，進而實現(xiàn)自我的核心，也是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。如何為員工設(shè)計有吸引力的職業(yè)發(fā)展道路，以合理的薪酬留住人才，以科學(xué)績效管理激勵引導(dǎo)員工的個人發(fā)展，并塑造現(xiàn)代化的組織文化以增強影響力，是目前銀行必須盡快解決的問題。

1.幫助員工制定職業(yè)發(fā)展計劃

首先，商業(yè)銀行應(yīng)該了解員工的職業(yè)發(fā)展意向。在新員工入職后，由所在部門直接上級負(fù)責(zé)與新員工談話并填寫有關(guān)表格，幫助新員工明確職業(yè)發(fā)展的意向；其次，進行個人特長及技能評估。從管理層和員工自身兩個層面來進行評估，以求達(dá)到全面客觀的目的；再次，由人力資源部對上述評估結(jié)果進行核查，了解本年度銀行員工的發(fā)展?fàn)顩r并制定下一階段的發(fā)展目標(biāo)；最后，銀行內(nèi)部還應(yīng)建立員工職業(yè)發(fā)展歸檔制度，以作為員工對職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)整的依據(jù)。

2.建立員工職業(yè)發(fā)展通道

筆者根據(jù)商業(yè)銀行的實際情況，將員工職業(yè)發(fā)展道路分為“縱向發(fā)展”、“橫向發(fā)展”兩個方向。

（1）縱向發(fā)展

筆者在這里定義的縱向發(fā)展指的是傳統(tǒng)的晉升道路，即級別的晉升。銀行內(nèi)部若出現(xiàn)職位空缺，應(yīng)首選內(nèi)部招聘，即銀行所有的招聘信息都會優(yōu)先向內(nèi)部員工發(fā)布。此外，縱向發(fā)展方向中又分為管理發(fā)展通道，銷售發(fā)展通道和技術(shù)發(fā)展通道。其中管理發(fā)展通道適用于銀行各類人員，銷售發(fā)展通道適用于從事市場銷售和服務(wù)工作的人員，技術(shù)發(fā)展通道適用于從事技術(shù)工作的人員，從而使不同工作崗位的員工均有可持續(xù)的職業(yè)發(fā)展。

圖4 商業(yè)銀行員工可持續(xù)的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計示意圖

（2）橫向發(fā)展

在銀行結(jié)構(gòu)日趨扁平化的今天，傳統(tǒng)的級別晉升已無法滿足員工的發(fā)展需求，為了更大限度地調(diào)動員工的工作積極性，鼓勵員工發(fā)展自己的多種技能，筆者提出了“橫向發(fā)展”的通道。具體表現(xiàn)在工作的豐富化和工作輪換制度上。工作豐富化指在員工的現(xiàn)有工作中增加更多的挑戰(zhàn)性或給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責(zé)任，提高員工的技能水平。工作輪換是指在銀行的不同職能領(lǐng)域中，或在某一職能領(lǐng)域的不同崗位上，為員工做出一系列的工作任務(wù)安排。鍛煉員工成為一專多能的人才。

[1]林瑜. 工作激勵方法的理論發(fā)展及應(yīng)用芻議- 基于激勵理論的研究回溯[J]. 時代經(jīng)，2013，（05）.

[2]張雷. 組織文化激勵與績效關(guān)系的案例研究[J]. 經(jīng)濟，2004，（05）.

[3]朱清香、，胡望斌. 淺談人力資源管理中的激勵模型設(shè)計[J]東方論壇，2003，（03）.

[4]羅軍. 國有商業(yè)銀行激勵機制創(chuàng)新研究[D]. 西南財經(jīng)大學(xué)，2003.

[5]王琳. 國有商業(yè)銀行激勵機制構(gòu)建研究[D]. 重慶大學(xué)，2003.

[6]黎婧. 健全國有商業(yè)銀行內(nèi)部激勵機制的思考[J]. 金融管，2007，（09）.

[7]岑蔚彤. 新時期企業(yè)激勵機制的探討[J]. 企業(yè)管，2009，（03）.

[8]羅建好. 員工激勵制度現(xiàn)狀及對策[J]. 中小企業(yè)管理與科，2010，（03）.