金控是大勢所趨

《英才》：你怎么評價華融等四大資產(chǎn)管理公司的歷史使命？

賴小民：中國華融之前的十年，前前后后共處置工商銀行6800億元的不良資產(chǎn)，在支持國有企業(yè)脫困和改革，特別是在防范、化解系統(tǒng)性金融風(fēng)險方面發(fā)揮了重要的作用，也為今天應(yīng)對全球金融危機(jī)提供了許多有益的嘗試。

《英才》：現(xiàn)在，中信集團(tuán)、光大集團(tuán)提出要做金控集團(tuán)、平安集團(tuán)也提出要做金控，資產(chǎn)管理公司也走金控路，甚至一些大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)也提出發(fā)展金控平臺，你怎么看？

賴小民：這個問題很有意思，我最近一直在研究。今年“兩會”期間，我作為第十二屆全國人大代表，提了一個議案，就是盡快加快金融創(chuàng)新，《金融控股法》盡快出臺。國務(wù)院法制辦、人民議案幾個地方很重視我這個提案，這兩天就要來跟我溝通。

目前，我們在探索金融控股集團(tuán)路子的過程當(dāng)中，出現(xiàn)了幾種類型：央企搞金控的，以光大、中信集團(tuán)為代表，它旗下有銀行、證券、信托、租賃；地方政府有些搞國際金融集團(tuán)的，像上海國際金融集團(tuán)；銀行業(yè)間，工商、農(nóng)業(yè)、中國銀行他們也想突破現(xiàn)有的分業(yè)監(jiān)管，想搞租賃、信托，當(dāng)然證券現(xiàn)在沒有開放的，銀行現(xiàn)在沒有證券，所以我們跟大銀行相比，我有證券公司他們沒有；大型保險公司金控的，比如中國人壽、平安都涉足金融。平安集團(tuán)旗下牌照很全了；以中國華融為代表搞金控的，有銀行、證券、信托、租賃等等，長城、東方、信達(dá)這些都在往這個方向走，但牌照最全的是華融，因?yàn)橹挥形覀兡玫饺珖ㄒ坏目毓摄y行牌照。

對于綜合經(jīng)營，我覺得監(jiān)管部門還是要多支持，鼓勵去探索。因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)體量大，而整體來說，金融的核心競爭力還是弱。

《英才》：中國華融轉(zhuǎn)型金融控股集團(tuán)，是內(nèi)在發(fā)展需求，還是大勢所趨？

賴小民：一方面，金融控股、綜合經(jīng)營是全球也是中國金融業(yè)的大勢所趨，這是不可逆轉(zhuǎn)的，金融業(yè)發(fā)展到更高層次的一個必然的路徑。但我認(rèn)為還沒有真正的金融控股集團(tuán)誕生，做得好的如中信、光大，但他們也不是嚴(yán)格意義上的金融控股集團(tuán)。中國華融離金控集團(tuán)還有不小的差距。

我為什么力主推中國華融搞金融控股集團(tuán)，就是因?yàn)檫^去不良貸款沒有了，沒飯吃了，現(xiàn)在我們可以做銀行、做證券、做信托，這是綜合經(jīng)營最好的方式，可以提升抗風(fēng)險的能力。當(dāng)然，最關(guān)鍵的有兩個問題：一是防火墻制度的建設(shè)；二是人才。現(xiàn)在，我感覺最大的壓力是人才，倒不是業(yè)務(wù)壓力。

最擔(dān)憂的風(fēng)險

特別是全球都在量化寬松的時候，我們繃得過緊，會給我們帶來更多的負(fù)作用。

《英才》：說到風(fēng)險防控，現(xiàn)在你最擔(dān)憂的是什么樣的風(fēng)險？

賴小民：我擔(dān)憂的是有關(guān)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，企業(yè)資金鏈斷裂，對項(xiàng)目還款帶來風(fēng)險，這是最明顯的?？傮w來說，這幾年的經(jīng)濟(jì)形勢還是不好，下行壓力大，上市公司、非上市公司，都要面對資金融資的困難。

你別看包括房地產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)的很多大企業(yè)，他們的銀行貸款動輒就是500億、600億元，那點(diǎn)凈資產(chǎn)遠(yuǎn)不足以償還銀行貸款。如果這些地產(chǎn)企業(yè)資金鏈崩盤、斷裂，那引發(fā)的不僅僅是單個個體項(xiàng)目風(fēng)險，而且會引發(fā)銀行斷貸，帶來系統(tǒng)性的風(fēng)險、流動性的風(fēng)險。

我希望今年政府多采取一些寬松的貨幣政策，財政政策應(yīng)該適度放一放，特別是全球都在量化寬松的時候，我們繃得過緊，會給我們帶來更多的負(fù)作用。

轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)

《英才》：就目前的情況來看，你認(rèn)為華融轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)和有待突破的地方是什么？

賴小民：在完成政策性任務(wù)之后，資產(chǎn)管理公司全面開始了商業(yè)化轉(zhuǎn)型，各方面都取得了很大的成績，但金融資產(chǎn)管理公司的發(fā)展也面臨著一些挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一是金融資產(chǎn)管理公司的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力有待進(jìn)一步提高。二是金融資產(chǎn)管理公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍有待進(jìn)一步拓寬。三是金融資產(chǎn)管理公司的體制機(jī)制還需進(jìn)一步完善。四是金融資產(chǎn)管理公司的外部政策和法律環(huán)境有待進(jìn)一步改善。

《英才》：華融旗下雖然擁有銀行、證券、基金、信托等除保險之外的牌照，但在這些領(lǐng)域里起步比較晚，未來要面對這些領(lǐng)域里各大型金融企業(yè)的激烈競爭，華融要如何趟出一條有自己特色的路？

賴小民：首先是轉(zhuǎn)變思想觀念。思想是行動的先導(dǎo)，是決定性因素。股份公司成立后，中國華融迫切需要完成思想觀念大轉(zhuǎn)變，樹立“價值”意識、“市場”意識、“服務(wù)”意識、“質(zhì)量”意識、“責(zé)任”意識。

再者是轉(zhuǎn)變管理體制和經(jīng)營機(jī)制。改制后，中國華融要完成“三大管理體制的轉(zhuǎn)變”，即由“單一處置不良資產(chǎn)的國有獨(dú)資公司”向“綜合化經(jīng)營的金融控股公司”轉(zhuǎn)變，由“總裁負(fù)責(zé)制”向“股東大會領(lǐng)導(dǎo)下的董事長負(fù)責(zé)制”轉(zhuǎn)變，由“單一經(jīng)營層”向“‘三會一層’的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變。體制是“形”，機(jī)制是“神”。機(jī)制的轉(zhuǎn)變，是股改的精髓。

同時，還要強(qiáng)化集團(tuán)管控、強(qiáng)化流程管理。改制后，中國華融要堅(jiān)持“制度管人、流程管事”，著力打造現(xiàn)代流程企業(yè)，關(guān)鍵把握五大原則。

最后要強(qiáng)化創(chuàng)新引領(lǐng)。創(chuàng)新是中國華融2009年以來實(shí)現(xiàn)超常規(guī)、跨越式發(fā)展的最大法寶。要正確處理好創(chuàng)新與發(fā)展、風(fēng)險控制的關(guān)系。改制后，公司仍然要以創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展，把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的生產(chǎn)力，重點(diǎn)推進(jìn)八大創(chuàng)新,即以創(chuàng)新思想觀念為基礎(chǔ),以創(chuàng)新發(fā)展模式為方向,以創(chuàng)新體制機(jī)制為保障,以創(chuàng)新業(yè)務(wù)平臺為載體,以創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)為手段,以創(chuàng)新管理方式為抓手,以創(chuàng)新企業(yè)文化為助力,以創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)為支撐。

整合資管公司

《英才》：目前，全國有1萬多家資產(chǎn)管理公司，你好像有建議建立資產(chǎn)管理公司發(fā)展合作聯(lián)盟，各省建立一些資產(chǎn)管理公司？

賴小民：我是希望各省建立一些資產(chǎn)管理公司，處置當(dāng)?shù)氐囊恍┎涣假Y產(chǎn)，這樣可以節(jié)約一些成本。我覺得資產(chǎn)管理公司應(yīng)該建立一些資產(chǎn)管理工作聯(lián)盟，反對那種打內(nèi)戰(zhàn)一樣的價格競爭。我們要在競爭當(dāng)中尋求合作，在合作當(dāng)中開展競爭。

我很早就提出建立資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)聯(lián)盟，共同來管理，雖然資產(chǎn)管理公司這幾年轉(zhuǎn)型走出來一條路子，但跟各種大銀行來比，我們體量還是小，是弱勢群體，還有很多不足。雖然華融牌照多，但是不強(qiáng)。這些問題我覺得都是需要去努力改變的。

《英才》：從轉(zhuǎn)型的方向上看，似乎華融和信達(dá)沒什么太大的不同，可能就是多個銀行牌照吧?

賴小民：我們是同質(zhì)同類，也希望有特質(zhì)化的一些工作，但現(xiàn)在還沒有形成?？傮w來說，信達(dá)改制后，更側(cè)重不良資產(chǎn)收購主業(yè)，發(fā)展戰(zhàn)略是“繼續(xù)做大做強(qiáng)不良資產(chǎn)經(jīng)營核心主業(yè)，加快培育和大力發(fā)展資產(chǎn)管理和金融服務(wù)業(yè)務(wù)，經(jīng)過4－5年發(fā)展，逐步提高資產(chǎn)滾利和金融服務(wù)盈利度，與不良資產(chǎn)平分秋色?！?/p>

中國華融近幾年創(chuàng)新轉(zhuǎn)型改制走出了一條有特色的成功發(fā)展路子，這就是堅(jiān)持做強(qiáng)主業(yè)，發(fā)展綜合經(jīng)營，追求利潤和公司價值最大化，成效顯著。公司成立十幾年來，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展路徑呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：由簡單的處置買賣資產(chǎn)到“并購（銀行）+擴(kuò)張?jiān)鲋怠?，到“收?經(jīng)營重組”、到“投資投行+管理”，最后到既注重價值形態(tài)，又注重實(shí)物形態(tài)，實(shí)現(xiàn)公司利潤價值最大化。實(shí)踐證明，這條發(fā)展路子正確，必須堅(jiān)持走好，不斷創(chuàng)新發(fā)展。

引戰(zhàn)我不排外，但是我覺得應(yīng)該讓更多國內(nèi)的實(shí)體企業(yè)或者國內(nèi)的銀行來進(jìn)入。

戰(zhàn)投青睞國內(nèi)銀行

《英才》：對于華融戰(zhàn)略投資者的選擇，你是怎么考慮的？

賴小民：引戰(zhàn)上市是公司改制最大的紅利。引戰(zhàn)工作既要參考信達(dá)等經(jīng)驗(yàn)，又要爭取大股東支持，合理科學(xué)規(guī)劃釋放的股權(quán)比例，實(shí)現(xiàn)思路創(chuàng)新、為我所用。要以“引資本、引制度、引智力、引資源”為目標(biāo)，以“長期持有、優(yōu)化合理、合作互補(bǔ)、共同發(fā)展”為原則，對合格的境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者優(yōu)中選優(yōu)。“以引戰(zhàn)上市促企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級”，接受引戰(zhàn)對公司商業(yè)與盈利模式、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的國際化、高標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。我們正在挑選境外投資者，下一步的重點(diǎn)在國內(nèi)，剛才我說了我會把更多改革紅利讓給國內(nèi)的一些企業(yè)。引戰(zhàn)我不排外，但是我覺得應(yīng)該讓更多國內(nèi)的實(shí)體企業(yè)或者國內(nèi)的銀行來進(jìn)入。實(shí)際上，我非常希望國內(nèi)的一些大銀行進(jìn)來。

《英才》：比如工商銀行？

賴小民：工商銀行是華融的母體銀行，過去對我們非常支持，華融也當(dāng)然希望跟工商銀行合作，但可能會碰到一些法律的障礙，因?yàn)槿A融是金融控股集團(tuán)，我們有證券，如果銀行一進(jìn)來，就打破了分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管，這個對監(jiān)管部門的監(jiān)管政策是個考量。

我還是希望我們的監(jiān)管部門、管理層能夠放開一些這樣的問題。既然國外的銀行能進(jìn)來，為什么國內(nèi)銀行不行？過去我搞監(jiān)管，看美國法律方面的監(jiān)管，回過頭來看，我們現(xiàn)在有些監(jiān)管政策很多都比他們嚴(yán)。

當(dāng)“貓”又當(dāng)“鼠”

《英才》：從銀監(jiān)會調(diào)任華融，你說這也是你個人面臨的一大轉(zhuǎn)型，是從貓變成了鼠？

賴小民：對，我過去在中國人民銀行總行工作了18年，又搞了6年多的銀監(jiān)會工作，現(xiàn)在搞企業(yè)經(jīng)營。所以，我貨幣政策搞過、金融監(jiān)管搞過、金融服務(wù)搞過，當(dāng)過三年辦公廳主任，中國銀監(jiān)會首席發(fā)言人，現(xiàn)在我又搞金融企業(yè)了。轉(zhuǎn)了一圈。當(dāng)監(jiān)管者跟當(dāng)被監(jiān)管者的感覺不一樣，監(jiān)管者與被監(jiān)管者角色的換位也不一樣，自己在不斷地學(xué)習(xí)、不斷地提高，也吸取大家的養(yǎng)分、知識。