◆黃金夫 / 文

2013年全國兩會期間，李克強總理在中外記者會上提出打造“中國經濟升級版”，這是中國經濟高速增長三十多年后“百尺竿頭，更進一步”的必然選擇，也是落實黨的十八大提出“以科學發(fā)展為主題，以加快轉變經濟發(fā)展方式為主線，推動發(fā)展的立足點轉到提高質量和效益上來”的重要舉措。

中國經濟走到今天，增長中潛伏著風險，成就中積累著矛盾，經濟增長的質量和效益不高、環(huán)境破壞與資源浪費等問題仍困擾著我們。組織是社會的主要細胞，上述問題的解決有賴于每個組織從我做起，國家經濟的轉型升級離不開眾多組織的轉型升級。

組織轉型升級，管理必須先行，貫徹實施ISO9000系列管理標準是個抓手。本文從追尋管理標準發(fā)展軌跡入手，聚焦管理標準的三次里程碑式的變化內涵，分析組織在貫徹實施標準方面存在的主要問題，引導不同層次的組織破解發(fā)展瓶頸，實現管理的突破性提升。

一、追尋管理標準發(fā)展軌跡，準確理解管理標準的核心內涵

1911年，弗雷德里克?泰勒所著《科學管理原理》的發(fā)表，標志著管理成為科學研究對象。經歷百年的實踐檢驗，管理發(fā)揮了巨大的作用并推動著人類的進步，管理實踐所取得的成效被稱為人類歷史上最激動人心的一項創(chuàng)新。隨著管理實踐的深入和管理理論的不斷豐富，國際標準化組織在1987年發(fā)布了世界上第一個管理標準——ISO9000族質量管理體系標準，至今已進行了四次制修訂，其中三次堪稱里程碑式的變化，它是管理理論應用于實踐的三次飛躍。追尋這三次里程碑式的變化，便于我們進一步理解和掌握標準的核心內涵，更好地助力組織轉型升級。

1.第一次里程碑式的變化——ISO9000族標準的出臺

在總結英美等西方發(fā)達國家百年的管理實踐基礎上，國際標準化組織依據現代管理理論制訂并發(fā)布了ISO9000族標準。標準的發(fā)布具有劃時代的意義，它將管理的內容和要求上升為標準，開啟了管理科學發(fā)展的全新時代，成為組織實施有效管理的新途徑。

需要說明的是，ISO9000族標準是當時國際標準化組織在出臺近兩萬項技術標準之后發(fā)布的唯一管理類標準。管理標準不同于技術標準，技術標準是對重復性的技術事項在一定范圍內作出的統一規(guī)定；而管理標準不僅是標準，更是為組織構建管理體系提供了要求和指南。之所以稱為標準，是因為它對管理的各個方面提出了通用的要求，起到一定的規(guī)范作用。但它又不是我們通常理解的“標準”，其要求是原則性和框架性的，組織應用標準時需根據其通用性要求，結合實際制訂出符合自身需要的管控標準，這是采納和運用管理標準必須把握的準則。經理角色學派代表人物、戰(zhàn)略管理大師亨利?明茲伯格說：“管理既是科學，又是藝術?！睒藴实目茖W性表現為管理內容及要求是通用性的；藝術性表現為實現組織管理目標需要因地制宜、靈活運用不同的工具和手段。

2.第二次里程碑式的變化——過程方法的推廣應用

隨著管理理論的不斷發(fā)展，在世紀更替之際，被喻為“管理叢林”的國際各管理學派已形成共識，將管理對象聚焦于組織的過程活動上。為此，國際標準化組織適時對ISO9000系列標準進行了修訂。在這次修訂中，著重將基于過程方法的大質量觀作為指導思想，這使管理標準更多地關注于活動本身以及活動所處的系統，更科學地將活動在系統層面上關聯起來，為一體化管理體系的建立奠定了基礎。

美國國家績效與培訓協會主席吉爾里?拉姆勒說：“流程就是自然而然的過程，任何工作都要經過一系列流程才能完成。只有當流程有效時，組織才會有效；組織目標只有通過一系列合理的業(yè)務流程才能得以實現。”世界著名質量管理大師桑德霍姆根據他對質量管理的一生研究以及30多年來對不同組織的顧問服務經驗指出，企業(yè)經營真正運行的都是各個業(yè)務活動，業(yè)務活動的結果有質量，質量過程最好稱之為業(yè)務過程，質量體系應叫做業(yè)務體系，這樣有利于站在大質量的視角下系統思考一體化管理體系?？梢赃@樣說：從這個時候起，ISO9000系列標準雖然論及的是質量管理體系，但其實質是規(guī)范組織整體的經營管理行為。

2000版ISO9000系列標準在“大質量觀”的思想指導下，針對原標準要求的局限性引入了過程方法，強調確定質量管理體系中的過程活動以及由過程活動組成的系統，將原有標準對要素的羅列轉為聚焦過程，從識別顧客需求出發(fā)，明確管理職責，提供資源保障，開展業(yè)務活動，評價和改進業(yè)務活動，最終實現顧客滿意這個大的PDCA（策劃—實施—檢查—改進）邏輯循環(huán)，其管理范疇涵蓋組織的所有部門和所有活動，使ISO9000系列標準具有廣泛的適用性，不僅能夠應用于制造業(yè)，也能應用于服務業(yè)等所有行業(yè)。

3.第三次里程碑式的變化——確立了組織系統管理模式

2009年，國際標準化組織發(fā)布了新版的ISO9004標準——《追求組織持續(xù)成功的管理 質量管理方法》，其核心內容是站在所有相關方的角度，規(guī)范了組織持續(xù)均衡地滿足這些相關方需求和期望的管理要求。突出變化就是確立了組織持續(xù)成功的系統模式。

圖1是新版ISO9004標準所明確提出的“以過程為基礎的質量管理體系的擴展模式”。圖左是相關方的需求和期望，圖右是相關方滿意。相關方包括顧客、所有者和（或）股東、組織的員工、供方和合作伙伴以及社會，這五大相關方覆蓋了組織經營管理所涉及的所有對象，不存在遺漏。按照模式圖里圈（ISO9001內容）和外圈（ISO9004內容）中的要求，組織展開適合自身的活動，就能滿足所有相關方的需求和期望。

組織開展的管理活動無外乎就是模式圖中所列出的內容，但這些內容只是告訴我們要做什么，沒有告訴我們具體怎么做，正如武術中的劍術，師父傳授的是基本招式，如何發(fā)揮全靠自己，正所謂“師父領進門，修行在個人”。管理理論所要求的“基本招式”內容不多也不復雜，難點在于結合實際靈活運用。

二、組織管理體系中存在問題及原因

管理標準自引入我國以來發(fā)揮了積極的作用，使廣大組織從粗放式管理邁向了標準化科學管理的新時代，涌現出了一批管理成熟度較高的優(yōu)秀組織，極大地促進了我國產品、服務質量和管理水平的提高。但在實際應用中，對管理標準三次里程碑式變化內涵缺少精準的把握，以至于一些長期困擾我們的問題沒有得到很好的解決。

1.不能真正理解與實施標準內容，實際運用出現“兩層皮”

1987年國際標準化組織剛推出ISO9000族標準時，我國正處于改革開放初期，經歷著從計劃經濟向市場經濟的轉型，對于管理的需求如饑似渴，將管理標準奉為“圣經”。但在應用過程中，一些組織出于對管理標準的“尊重”，產生過猶不及的情況：標準條款怎么說就怎么寫控制文件，依葫蘆畫瓢。加之ISO9001體系認證是市場準入的條件，為取得認證證書照抄其它組織體系文件的情況也普遍存在。這些與當時管理的實踐經驗不足，對標準的認識只停留在表象，而不能深刻理解標準內涵的管理思想有關。在此階段，造成實際運用“兩層皮”的現象是可以理解的。

但時至今日，經歷了20多年的實踐，“兩層皮”現象依然未得到有效解決，我們依舊缺乏對標準內容的真正理解及內化于心的使用。ISO9000系列管理標準轉化實施只為組織提供了一個基礎性的框架要求，其所有條款都是非限定性的要求。標準只描述了質量管理體系應當具備的功能，并沒有指出如何實現這些功能。如何達到這些要求，需要每個組織依據自己的實際情況采取適宜的方法和控制手段。

2.系統思想和過程方法未能很好地應用，造成多“體系”并存

2000年，重新修訂的ISO9000系列標準體現了“大質量”的概念，并推出了過程方法。但如何認識和理解“大質量”所蘊含的系統思想，理解和貫徹過程方法，很多組織存在誤區(qū)。

圖1 以過程為基礎的ISO9001和ISO9004標準要素的質量管理體系擴展模型

組織為滿足外部要求和自身發(fā)展需要，在諸多經營結果方面加以強化，如質量、環(huán)境保護、安全防范、經營績效、風險規(guī)避、品牌影響、誠信建設等，往往采取建立多個文件化管理體系的方式。實際上，這些結果是過程活動的輸出。一個過程活動可能造成多個結果，過度強調職能結果，勢必造成職能化管理割裂過程，容易形成多頭管理、職能交叉、實施路徑復雜、資源浪費、效率低下等問題。比如：在安全要求方面，為了強調安全重要性而單獨建立“安全管理體系”，要求相關崗位編制“安全操作規(guī)程”，這是典型的職能割裂過程的表現。事實上安全是業(yè)務活動的表現結果之一，它存在于業(yè)務活動過程中，如果拋開業(yè)務活動保安全，那停止生產才是最大的安全。

惠普聯合創(chuàng)始人之一比爾?休伊特就說：控制好過程，方能控制好結果。將諸多結果要求納入到各業(yè)務過程之中，系統地加以控制解決，即構建出一體化的管理體系，方能綜合解決上述問題。

3.未能理解系統模式內涵，跟風炒作各種管理方法和工具

ISO9001標準僅站在顧客視角，要求面相對較窄，ISO9004標準的系統模式已經涵蓋了組織管理要求的所有方面，兩者管理內涵一致，互為補充，不可偏廢。因此構建質量管理體系應將ISO9001標準和ISO9004標準結合起來加以貫徹。

隨著管理科學的不斷發(fā)展，產生了各種管理理論及工具。早期我們引進推行全面質量管理（TQM），隨后ISO 9000系列標準出臺，后續(xù)又推出卓越績效評價準則，由于對各種管理工具與方法的鑒別能力不強，每次新理論的推出及新標準的出臺，都引起盲目的跟進。

TQM起源于美國，引入日本后取得了巨大成功，至今仍在日本被堅定地貫徹和實施，我國改革開放初期曾轟轟烈烈地推行，如今在堅定和深化方面做得還很不夠。新版ISO9004《追求組織持續(xù)成功的管理 質量管理方法》與GB/T19580《卓越績效評價準則》作為較全面的系統管理方法，兩者只在框架形式上及文字表達上存在差別，內容十分相近，管理內涵一致，均可幫助組織走上持續(xù)成功之路。TQM、ISO9000系列標準和卓越績效評價準則均是系統的管理模式，三者管理思想一脈相承，并無高低之分。組織擇其一加以深化貫徹即可，盲目跟進、淺嘗輒止而不能深化實施，勢必造成形式化問題。

另外，一些優(yōu)秀管理工具，如六西格瑪、精益生產、5S管理等，它們都是基于質量管理的基本思想和理念，在一定的范圍下解決特定問題的管理工具，宜在系統管理模式框架下加以選擇使用。

三、正確應用管理標準，助力組織轉型升級

上述對管理標準變革發(fā)展的回顧及分析現實存在的問題，便于我們更準確地把握管理體系改進提升的原則和方向。

1.聚焦問題及成因，將轉型升級納入科學發(fā)展的軌道

被譽為“現代管理學之父”的彼得?德魯克說：“管理有自己的基本問題要解決，有自己獨特的方法和特殊的關注點。一個掌握了管理內涵的人，就算基本上沒有掌握管理的技能和工具，也依然有可能產生成效，成為一流的管理者。相反，如果一個人掌握了管理技能和工具，但是不掌握管理的內涵，這個人充其量只是一個技術專業(yè)人員而已，無法成為真正的管理者?！彼^管理內涵就是認識管理的科學規(guī)律，處理好管理的科學性與藝術性的關系。通過研究分析管理標準的發(fā)展脈絡，我們需要摒棄那些曾經困惑我們很長時期的觀點與做法，需要具備抓本質、抓關鍵的能力，聚焦大質量觀、過程方法的應用以及系統管理模式的構建，增強對這些內容的理解與關注度，使組織的每個人思想統一，在困難中前行，在實踐中提升，毫不動搖地將產生主要問題的原因逐漸消除掉。這樣，才能保證不偏離大的方向，將轉型升級納入科學發(fā)展的軌道。

2.組織轉型升級的基礎條件是使管理系統升級

組織轉型升級的基礎條件離不開普遍意義上的技術和管理兩大條件。在管理方面，很多組織一定非常關心管理在組織轉型升級中能夠解決什么問題。眾所周知，我國自改革開放以來，經濟面貌發(fā)生了巨大的變化，但我們面臨著進一步發(fā)展的瓶頸，如質量和效益不高、資源浪費、環(huán)境破壞、安全問題頻繁發(fā)生等，轉型升級就是要解決這些問題。

上述這些問題都是組織過程活動產生的結果，它們的發(fā)生是相互影響、相互制約的。出現上述問題的原因來自多方面因素，可能是戰(zhàn)略定位模糊、職能缺失或交叉、過程控制不強、人員能力與素質制約等。將發(fā)現問題逐個采取措施予以解決，事倍功半自不必說，更有可能出現按下葫蘆起了瓢、于事無補的情況?？茖W的做法是運用系統的思想與方法，實施頂層設計，通過全面梳理業(yè)務過程系統構建管理體系，才能使存在的問題呈幾何級數減少。

3.團隊共同努力，是推動組織轉型升級的基本保障

組織轉型升級是一個系統工程，需要全員的參與、團隊的合作。組織只有上下同心，決策層發(fā)揮領導作用，管理層發(fā)揮骨干作用，廣大員工在各自崗位上積極踐行，才能保障其轉型升級。

全員參與、團隊合作應聚焦在團隊成員意識與能力兩個層面上，即認識需統一，能力要加強。管理改進創(chuàng)新難度不言而喻，需要組織凝心聚力，不能出現問題就上下埋怨、相互推諉。

對于涉及線多面廣的管理問題，領導的作用主要就是決策和推動，遇到困難堅定信心百折不饒前行；而管理層需要勇于擔當，向領導進言獻策。杰克?韋爾奇揭示了人才成功的秘訣：要始終超越領導的期望，哪怕一點點。領導和管理層相互信任，密切配合，共同分擔，才能保障組織獲得成功。

組織競爭的實質就是人才的競爭。管理不是一勞永逸的，強調的是持續(xù)改進。通過全員參與，大處著眼、小處著手，對管理體系不斷實施優(yōu)化，既能持續(xù)提升全員的管理意識和管理能力，又能始終促進組織整體管理績效水平的提高。

4.結合發(fā)展需要，走管理創(chuàng)新之路

組織在轉型升級過程中，應根據各自的發(fā)展階段和成熟度水平循序推進，夯實管理基礎，發(fā)揮管理的作用。管理成熟度較低的組織，要徹底摒棄那種為了獲取認證證書而導入標準的思想，在組織內營造良好的氛圍，變“要我做”為“我要做”，將標準要求與實際更有效地結合，同時可以引進認證審核機制，通過每年管理體系的內外部審核，將發(fā)現的問題輸出到組織的決策層面加以研究改進。管理成熟度較高的組織，應加強對系統思想的理解和對過程方法的運用，將組織的管理納入到全面一體化的軌道上。通過必不可少的專業(yè)性培訓，可以充實和完善一體化改進方案。作為行業(yè)領先的標桿組織，則需要有更多的擔當，勇于創(chuàng)新管理理念，總結提煉出優(yōu)秀的管理方法，尋求具有中國特色的管理模式，引領行業(yè)發(fā)展。以上三種均可根據各自的發(fā)展需要，制定專項的PDCA改進方案。

在管理創(chuàng)新過程中，適時引入外部的專業(yè)服務機構可以起到事半功倍的作用。其一，組織內部人員“身在此山中”，往往會對問題熟視無睹；其二，管理的創(chuàng)新必然會對現有管理模式帶來沖擊，以第三方的視角提出，更容易打破舊有的組織文化壁壘；其三，組織的人員研究管理標準時間有限，引入專業(yè)人士更能指引組織內化于心的應用標準。

“企業(yè)再造之父”邁克爾?哈默博士指出：隨著時間推移，組織績效的提升總體是漸進式的，但發(fā)展到一定階段需要尋求突破性提升。當下，在中國經濟的轉型期間，組織需要這種突破性的提升，這正吻合了管理發(fā)展的軌跡?！翱照務`國，實干興邦”，廣大組織應立即行動起來，在制約組織升級的關鍵因素上實現突破，提升管理水平，為實現“中國夢”作出應有貢獻。