趙 凱

(北京遠達國際工程管理咨詢有限公司，北京 100088)

0 引言

進度控制是工程監(jiān)理中三大控制目標之一，但是從監(jiān)理對質(zhì)量、投資、進度控制的實際效果來看，進度控制相對于其他兩方面的控制，特別是質(zhì)量控制而言，控制的力度和控制的結果常常不能令人滿意［1］。分析其原因，主要是由于監(jiān)理在具體工作內(nèi)容上往往以控制進度計劃為主，認為推敲進度計劃的合理性，完成進度計劃的審批就是自己的首要任務。這一原則在《建設工程監(jiān)理規(guī)范》和《建設工程監(jiān)理規(guī)程》中也是十分明確的，包括監(jiān)理工程師對進度計劃的審批、檢查、糾偏、修訂等具體環(huán)節(jié)［2］。監(jiān)理工程師一般只重視進度的事前控制，而在計劃實施過程中卻缺少控制意識，或是面對實際進度的偏離顯得無能為力。許多監(jiān)理單位反映進度控制難，在項目實施偏離目標時找不到解決問題的切入點，常常為此抱怨業(yè)主的干擾和施工單位的不配合，而索性將責任推到施工單位一邊，要求其提出整改措施，自己卻不采取任何針對施工單位的有效措施，這就意味著監(jiān)理將事后控制的權力交給了施工單位。這樣做并不能解決問題，只能使問題向更嚴重的方向發(fā)展。進度控制工作應該是全程的，在做好事前控制的同時要注重事中控制，進而才能做好事后控制。加強進度的事中控制，最重要的一點是監(jiān)理工程師應對現(xiàn)場的情況十分了解，這一目標可以通過施工現(xiàn)場績效評價來實現(xiàn)。績效評價的具體過程有以下幾步:確定受控參數(shù);建立績效測量基準線;績效衡量，包括測量績效、記錄績效、報告績效偏差;分析績效偏差、預測趨勢;信息溝通，采取措施［3］。

進度、資源(勞動力、材料、設備等)、成本是相互關聯(lián)的，這三者當然是以進度為核心的，而資源及成本的情況也可以反映出進度的情況。因此，績效評價的受控參數(shù)主要選用了時間進度、資源生產(chǎn)率。項目監(jiān)理部對于施工現(xiàn)場的績效評價工作需要兩名監(jiān)理人員配合，一名是資料員，另一名是主管項目進度控制工作的人員(以下簡稱計劃工程師)。計劃工程師每2周應編制績效評價報告并提交給總監(jiān)理工程師。

1 時間進度績效評價

1.1 時間進度績效評價的測量基準線

時間進度績效評價的測量基準線是項目的施工總進度計劃及由此而產(chǎn)生的階段計劃，包括分部分項工程進度計劃、年計劃、季計劃、月計劃、周計劃等，它們反映了所有工作的開始及結束時間，突出了項目的里程碑，提供了測量時間進度的基準。

1.2 時間進度績效衡量

時間進度績效衡量的工作內(nèi)容就是看關鍵線路上的工作是早于、遲于還是完全按計劃進行，要想做好這項工作，首先應該做好每天、每周的進度監(jiān)控。

項目監(jiān)理部對于進度的監(jiān)控采取如下方法:資料員應將各檢驗批資料及時報給計劃工程師。計劃工程師在向施工單位了解后續(xù)檢驗批的設置及其計劃工期的基礎上，認真分析進度計劃目標是否能夠順利實現(xiàn)。此外，資料員應該在每天下班前到現(xiàn)場巡視進度情況，并向計劃工程師匯報結果，同時計劃工程師應做好相關資料的保存工作，以備編寫時間進度績效評價報告時使用。如果通過檢驗批的完成情況可以看出實際進度難以保證進度目標的實現(xiàn)，必要時，項目監(jiān)理部可向施工單位發(fā)工作聯(lián)系單，督促其采取措施加快進度。項目監(jiān)理部每周組織召開監(jiān)理例會，通告周進度計劃的完成情況。在周進度計劃執(zhí)行不力的情況下，要求施工單位拿出解決辦法，并提出監(jiān)理方的建議。同時，監(jiān)理方應要求施工單位及時提交下一周的工作計劃。月末，計劃工程師將現(xiàn)場關鍵線路上的關鍵工作完成情況與月進度計劃相比較，并結合每天、每周的進度情況編制時間進度績效評價報告。

1.3 分析時間進度績效偏差、預測趨勢

如果得出時間進度偏差，則應考慮以下幾個問題［4］:1)進度偏差有多大。2)哪些是可控制的偏差，哪些是不可控制的偏差，它們的原因是什么。3)怎樣來處理進度偏差。是采取趕工措施，還是更新計劃。4)不可控制偏差會再次發(fā)生嗎。若會，何時發(fā)生，后果如何。監(jiān)理通過解決以上幾個問題，就明確了某階段影響進度的原因，也可以在要求施工方采取措施時，扮演一個幫助者的角色，有利于與施工單位搞好關系，促進組織協(xié)調(diào)，快速解決問題。

2 資源生產(chǎn)率績效評價

眾所周知，工程項目是一個復雜的系統(tǒng)工程，其實施受到諸多因素的影響，這些因素決定項目進度、質(zhì)量、成本的控制效果。而在這幾項控制中，對于資源的監(jiān)控是一項關鍵工作。資源生產(chǎn)率包括勞動力生產(chǎn)率、設備生產(chǎn)率、材料生產(chǎn)率。作為監(jiān)理，最應關注的應該是勞動力生產(chǎn)率。勞動力生產(chǎn)率績效評價的步驟分為:確定控制的目的;度量勞動力的實際表現(xiàn);計算勞動力績效效率;找出偏差的原因，采取相應措施。

2.1 勞動力生產(chǎn)率績效評價的測量基準線及評價目的

監(jiān)理方對勞動力生產(chǎn)率績效評價的測量基準線為計劃輸入績效，可參照《建設工程預算定額》確定，以其為比照，找出實際偏差，分析勞動力資源是否充足或是造成資源浪費的原因，采取措施，以保證人工的有效利用，并預測出勞動力生產(chǎn)率的變化趨勢。

2.2 度量勞動力的實際表現(xiàn)

計劃工程師及信息檔案工程師每天到現(xiàn)場巡視，從各個分項工程中抽查若干控制點，對某一點上工人作業(yè)的開始時間、結束時間及間歇時間做詳細記錄，再估算出這一點在工人勞動時間內(nèi)所發(fā)生的實際工作量，那么就可以通過以下的計算過程得出該工種的實際表現(xiàn)。

2.3 計算勞動力績效效率

將式(1)代入式(2)可得:

績效效率大于1，績效比計劃好;績效效率等于1，績效等于計劃;績效效率小于1，績效比計劃差。

2.4 勞動生產(chǎn)率低下的原因分析

勞動生產(chǎn)率低下的原因主要有以下幾點:1)工人勞動技能較差;2)工人的勞動條件較差;3)勞動力流動性較大，他們經(jīng)常從一個工地到另一個工地，工作范圍和工作方法經(jīng)常變化，對于新工作內(nèi)容不熟悉;4)有時，施工單位為了應付業(yè)主、監(jiān)理的要求，臨時從別的工地抽調(diào)工人，但人員進場之前又沒有做好準備，致使新來的人員不能夠各就各位，造成很大的浪費;5)施工單位的技術交底工作沒有做好;6)工地上的材料和工具短缺;7)施工單位沒有注意到其他方面對進度的制約作用，例如沒有做好安全文明施工工作，臨近檢查或是應付指令時慌忙整改，從而分流了一部分勞動力;8)施工分包未能采取有效方法調(diào)動工人積極性，工人勞動效率低下?？梢哉f以上造成勞動力績效低下的因素基本上是由施工單位自己造成的，監(jiān)理方應該建議施工單位采取內(nèi)部措施進行調(diào)整，但還有一點非常重要的因素可能是施工方案不當?shù)挠绊?，監(jiān)理方應該對施工方案進行嚴格把關，認真審查，并幫助施工單位優(yōu)化方案，使方案更具有可操作性，更利于勞動生產(chǎn)率的提高。需要說明的一點是不必對所有的工作項進行勞動生產(chǎn)率分析，而只需對那些消耗大部分勞動力的工作項進行分析。

3 勞動力資源需求量分析及算例

通過對某階段現(xiàn)場的勞動力生產(chǎn)率進行績效評價，可以得出按照進度計劃施工所應配備的各工種人數(shù)。具體的計算過程如下:某工程的首層結構完成后，要想實現(xiàn)主體結構封頂?shù)睦锍瘫繕?，工期是很緊張的，從前階段現(xiàn)場的勞動力生產(chǎn)率評價結果來看，現(xiàn)場勞動力的生產(chǎn)率存在著一定問題。項目監(jiān)理部匯總了以前各個施工階段的各工種的勞動力資源的績效效率，并據(jù)此測算某階段需要的勞動力人數(shù)。

本工程項目的土建施工有兩個分包商，其中一個進場較早，負責了三個流水段首層結構的全部施工，該分包商的前期施工勞動生產(chǎn)率績效效率平均值如表1所示。

表1 工程某階段各工種的勞動力績效效率

由表1可以得出按照進度計劃施工所應該配備的各工種人數(shù):

鋼筋工:45×9/7=57.8，取 58 人;木工:31 ×10/9=34.4，取34人;灰土工:16×7/6=18.6，取19 人;壯工:38 ×5/4=47.5，取48人。

但是，由于計劃實施過程不可避免地會受設計變更、氣候、不可預見的物質(zhì)條件及各層結構復雜程度差異等因素的影響，因此單單通過勞動力生產(chǎn)績效趨勢預測出的資源需求量是不夠準確的，需要根據(jù)前一階段的工程實施情況并用流水施工相關理論和計算方法，對下一階段的施工進行模擬。

項目監(jiān)理部在對該施工隊進行勞動生產(chǎn)率績效評價后，在改變了勞動力資源數(shù)量的基礎上，根據(jù)所搜集的首層流水施工數(shù)據(jù)，估計出二層施工的流水節(jié)拍，如表2所示。

表2 工程某階段流水施工經(jīng)驗數(shù)據(jù)表

其中施工過程1，2之間的技術間歇時間為2 d，搭接時間可取1 d。

施工過程2，3之間技術間歇時間為2 d。

施工過程3，4之間搭接時間取3 d。

施工過程4，5之間搭接時間取1 d。

二層施工的工期可按如下方式計算:

故流水步距 k1，2=3 d。

故流水步距 k2，3=1 d。

故流水步距 k3，4=8 d。

故流水步距 k4，5=3 d。

按照流水施工的計算公式計算如下:

其中，T為總工期;∑K為流水步距總和;∑t為最后一個施工過程在各施工段上的流水節(jié)拍總和;∑Z為技術間歇時間總和;∑G為組織間歇時間總和;∑C為搭接時間總和。

計算工期為33 d，但是柱子施工是按檢驗批分階段完成的，故以上對于柱子工期的估計顯然過于樂觀，其他因素(如預埋件安裝)亦對工期有很大影響，工期應在35 d以上。進度計劃中二層工期為30 d，則模擬計算工期為其1.2倍以上，若要趕工，必須加大人員投入，所需勞動力資源也應該增加相同的倍數(shù)，由于一層與二層結構是相似的，但一層結構施工過程中含有回填土施工，二層并沒有，故壯工可酌情減少，可控制在30人左右，其他各工種人數(shù)可取原來的1.3倍以上，即需要:

鋼筋工:58 ×1.2=69.6，取 70 人;木工:34 ×1.2=40.8，取41 人;灰土工:19 ×1.2=22.8，取23 人。

4 結語

在進度控制工作中，監(jiān)理通過時間進度績效分析，對現(xiàn)場進度情況進行了動態(tài)監(jiān)測，找出偏差原因，采取控制措施。通過勞動力資源績效分析，可以為施工單位提供關于勞動力資源的合理建議。同時，監(jiān)理工程師利用工程經(jīng)驗及前一階段的工程實施情況對下一階段進行了預測，從而有效提高了勞動力資源需求量分析結果的精確程度。

［1］李君宏.工程建設監(jiān)理中施工進度的控制方法［J］.甘肅科技縱橫，2004，33(4):95-96.

［2］姚仲賢，叢小密.建設工程進度控制應注意到的一些問題［J］.北京建筑工程學院學報，2004，20(3):80-82.

［3］Chitkara Construction project management:planing Scheduling and Controling(India).McGraw-Hill Education(Asia)Co.，Intellectual Property Publishing House and China Water Power Press，2003:303-313.

［4］白思俊.現(xiàn)代項目管理［M］.北京:機械工業(yè)出版社，2004:164-174.