陳巖巖 林治乾

一、城商行私人銀行業(yè)務發(fā)展現狀

受益于中國經濟的快速騰飛，富裕人群快速增長，中國財富管理市場發(fā)展迅速。自2007年中國銀行首家開辦私人銀行業(yè)務以來，國內商業(yè)銀行、非銀行金融機構甚至第三方專業(yè)理財機構都紛紛跟進。城商行作為我國銀行業(yè)體系中的一個重要群體，也在過去幾年間加入到私人銀行市場的競爭當中。

2012年，是城商行私人銀行業(yè)務集體發(fā)力的一年。2012年之前，城商行中只有大連銀行和青島銀行開辦了私人銀行業(yè)務。2010年12月，大連銀行在城商行中率先開辦私人銀行業(yè)務；2011年3月，青島銀行財富管理中心成立。而據不完全統(tǒng)計，截至2012年11月底，城商行中就先后有北京銀行、上海銀行、吉林銀行、龍江銀行和杭州銀行相繼開設私人銀行業(yè)務。至此，開展私人銀行業(yè)務的城商行已經增加到7家。這表明城商行積極參與私人銀行業(yè)務競爭，更好地維護并拓展高凈值客戶群體，爭取分享中國高速成長的財富管理及私人銀行市場所帶來的業(yè)務機遇的決心。

相對于國有和股份制銀行，城商行私人銀行客戶的標準普遍較低。國際上，一般將個人金融資產高于100萬美元的人群作為私人銀行客戶的目標群體。銀監(jiān)會《商業(yè)銀行理財產品銷售管理辦法》將私人銀行客戶界定為金融資產600萬元人民幣及以上的客戶。當前，國有和股份制銀行私人銀行客戶的標準基本在金融資產800萬元或1000萬元以上。如工行、中行、農行為800萬元；建行、招行、中信和民生銀行為1000萬元；交行最高，為200萬美元。在已開設私人銀行業(yè)務的城商行中，吉林銀行私人銀行客戶的標準只有100萬元；青島銀行、杭州銀行為200萬元；北京銀行、大連銀行、龍江銀行為600萬元；最高的是上海銀行，為800萬元。

二、城商行私人銀行業(yè)務發(fā)展的制約因素

目前，我國國內私人銀行業(yè)務的發(fā)展尚處于起步階段，而城商行的私人銀行業(yè)務發(fā)展時間就更短。城商行私人銀行業(yè)務的發(fā)展普遍面臨著客戶資源少、渠道不完善、創(chuàng)新能力不足、復合型專業(yè)人才缺失以及業(yè)務定位不明確等問題，這些都不同程度地制約了城商行私人銀行業(yè)務的發(fā)展。

1.客戶基礎薄弱。從國內經驗看，原有零售業(yè)務高端客戶是商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務開展初期實現客戶資源原始積累的最主要手段。但與國有和股份制銀行相比，城商行的零售業(yè)務普遍基礎較弱，零售業(yè)務整體占比只有20%左右。業(yè)務規(guī)模小，客戶數量少；符合私人銀行標準的優(yōu)質客戶數量更少。以中國銀行為例，從2007年開辦私人銀行業(yè)務以來，經過近六年的發(fā)展，其私人銀行客戶數量也只有4萬，管理資產規(guī)模4500億；較少的浦發(fā)客戶數只有0.6萬，管理資產只有1000億。在已開設私人銀行業(yè)務的城商行中，除北京銀行和上海銀行客戶基礎和市場環(huán)境較好外，其他總資產規(guī)模在1000億-2000億的城商行普遍面臨客戶基礎薄弱，客戶原始積累壓力較大的困難。

2.服務渠道不完善。目前，國有和股份制銀行已經基本形成了遍布全國的機構網點布局；具備了實體渠道和虛擬渠道相互配合的線上線下為一體的服務手段；打通了離岸金融市場的通道，具備同時在國內和國際金融市場配置資產的能力。與之相比，城商行普遍分支機構較少；在移動金融、互聯網金融等新興領域發(fā)展普遍比較落后；而且自身基本不具備在離岸金融市場進行資產配置的能力。

3.產品創(chuàng)新能力不足。目前，國有和主要股份制銀行基本已經搭建起銀行、證券、信托、基金、保險和資產管理的全業(yè)態(tài)架構。其私人銀行部門不僅具備較強的資產管理和配置能力，而且還能夠提供各種財務咨詢、理財規(guī)劃、遺產安排、法律顧問等專業(yè)服務。相對而言，城商行的私人銀行業(yè)務主要還是以理財產品的銷售為主，代理銷售部分公募基金、信托集合理財、陽光私募和PE產品等，沒有自己的完善的產品體系，不具備多渠道、全球化配置客戶資產的能力。

4.專業(yè)人才缺乏。與國有和股份制銀行相比，城商行私人銀行業(yè)務的人才瓶頸更加明顯。由于私人銀行業(yè)務涵蓋的范圍十分廣泛，涉及到銀行、證券、基金、外匯、期貨衍生品、收藏以及保險、稅務、法律等專業(yè)知識，要求從業(yè)人員具備知識面廣、業(yè)務能力強、實踐經驗豐富，懂技術、會管理、善營銷等綜合能力。但目前，城商行的私人銀行業(yè)務還處于起步階段，客戶經理和所謂投資顧問主要是從其零售部門或者對公部門篩選轉型而來的，整體呈現年輕化狀態(tài)，既缺乏綜合化的金融知識，又缺少法律、稅務等專業(yè)知識，基本不具備綜合財富規(guī)劃、財富傳承規(guī)劃和財富全球配置的能力；再加上交流、服務經驗的不足，很難滿足私人銀行客戶綜合性的金融、非金融服務需求。

5.運營模式同質化嚴重。目前，從宣傳推廣的角度，城商行的私人銀行業(yè)務基本都強調“1+N”或“1+1+N”的運營模式。所謂“1+N”即私人銀行客戶經理加投資顧問團隊共同為客戶提供財富管理服務；而“1+1+N”則是由一線的理財經理加私人銀行客戶經理以及專家團隊，三方共同為客戶提供財富管理服務。而實踐當中，城商行的私人銀行主要還是依靠較高收益的理財產品吸引高凈值客戶的資金，而缺乏后續(xù)的資產配置和資產管理的能力。

6.盈利前景不明。從理論上講，私人銀行是商業(yè)銀行服務高端客戶的平臺，要具備整合行內外產品、服務和資源的能力，以實現維護并營銷高端客戶的目的。但最終目的還是要在存貸款利差逐漸縮小，利息收入增長放緩的情況下成為商業(yè)銀行新的利潤增長點。傳統(tǒng)上，交易手續(xù)費、管理費和存貸利差是私人銀行業(yè)務的主要收入來源。但對于城商行的私人銀行業(yè)務來說，由于普遍不具有資產管理的能力，且客戶不具備為資產管理服務付費的意識和習慣，管理費收入幾乎可以忽略；而由于客戶主要為行內原有零售客戶轉移而來，交易手續(xù)費和存貸利差收入業(yè)務也只不過是在行內不同部門的轉移而已，新創(chuàng)造的收益不多。而短期內，城商行的私人銀行部門獨立拓展新客戶的能力又不夠；因此，對于多數城商行的私人銀行業(yè)務來說，暫時還看不到成為盈利中心的前景和希望。

三、城商行私人銀行業(yè)務發(fā)展對策

（一）明確市場發(fā)展戰(zhàn)略

商業(yè)銀行開展私人銀行業(yè)務的最大優(yōu)勢在于擁有雄厚的零售客戶基礎，通過行內轉移就可以完成初期的客戶積累。但對于城商行而言，這個優(yōu)勢并不明顯；其業(yè)務經營主要局限于某一區(qū)域，且零售業(yè)務普遍基礎較弱。因此，城商行開展私人銀行業(yè)務應加強市場調研，分析當地居民的資產結構、客戶群體和消費習性等方面的差異和特點，結合自身的經營實際，明確市場定位，研究制定私人銀行業(yè)務的發(fā)展策略與計劃。

首先，要根據私人金融資產結構的實際情況，找準拓展私人銀行業(yè)務的目標市場。就目前的市場情況而言，零售業(yè)務高端客戶行內轉移仍然是首要選擇，雖然客戶基礎不夠豐厚，但對城商行而言還是客戶原始積累的最有效的手段。同時，從機制和體制層面建立跨部門合作制度，通過公私聯動拓展客戶資源。交叉銷售的目標客戶群——是行內的中小企業(yè)主。根據民生銀行《2012中國私人銀行報告》，企業(yè)主或股東約占國內高凈值客戶人群40%；而傳統(tǒng)上，城商行在中小企業(yè)業(yè)務領域占有一定的優(yōu)勢，公司客戶以中小企業(yè)為主。二是公司客戶的中高層管理人員。據統(tǒng)計，該部分人員約占國內高凈值人群的33%。因此，如何有效整合全行資源，加強行內交叉銷售的力度，將是城商行私人銀行業(yè)務進一步拓展客戶資源的關鍵。然后，通過具有較強競爭力的產品和較高水平的服務，吸引和拓展新的的客戶群體。

其次，要明確私人銀行業(yè)務的定位。對大多數城商行的私人銀行業(yè)務而言，短期內還不具備盈利能力。從最新數據看，國內宣稱私人銀行實現盈利的也只有三家：工行、招行和興業(yè)。其中，工行和招行的客戶數量分別已經達到2.32萬戶和1.95萬戶；管理的資產規(guī)模分別達到4732億元和4342億元，遠超大部分城商行的總資產規(guī)模。因此，城商行私人銀行目前的基本定位應該是行內外產品、服務和相關資源的整合者和集成者，服務高端客戶的平臺，在維護、保留現有客戶資源的基礎上實現新客戶的拓展。

（二）加強私人銀行業(yè)務團隊的培養(yǎng)

加強客戶經理團隊和投資顧問隊伍建設，加大人力資源整合力度是城商行私人銀行業(yè)務健康發(fā)展的重要條件。

首先，要從本行內部精心挑選具備一定金融專業(yè)知識、懂得營銷技巧、通曉客戶心理的優(yōu)秀員工作為私人銀行業(yè)務候選人才，加大對他們的培訓和開發(fā)力度。其次，拓寬人力資源通道，可以從投資銀行、證券公司、外資銀行等外部渠道引進有經驗的專業(yè)人才。第三，就是要加強與外部機構的交流合作，盡快幫助私人銀行從業(yè)人員成長。最后，還要對客戶經理建立合理的評估和激勵機制，將績效與業(yè)績掛鉤，物質激勵與精神激勵結合，做到獎懲分明，留住優(yōu)秀的人員。

（三）提高金融產品和服務的創(chuàng)新能力

提供差別化、個性化的金融服務方案和投資理財方案，為客戶提供量身定做的金融產品和增值服務是私人銀行競爭的關鍵。城商行作為私人銀行業(yè)務領域的后來者，首選的策略是模仿和整合。在研究國有銀行、股份制銀行及國際先進私人銀行業(yè)務的產品和服務特點的基礎上，盡快縮小產品差距。二是借助國外戰(zhàn)略投資者力量，打通離岸金融業(yè)務的通道。雖然城商行普遍不具備在離岸金融市場為客戶配置資產的通道和能力，但多家城商行已引入境外戰(zhàn)略投資者。與境外戰(zhàn)略投資者開展私人銀行業(yè)務合作，除可以有效彌補城商行離岸金融業(yè)務缺失的不足，還可以增強資產配置等專業(yè)能力，提升城商行私人銀行競爭力。如青島銀行成立財富管理中心后，由戰(zhàn)略合作方意大利聯合圣保羅銀行（ISP）派駐私人銀行專家，將ISP私人銀行業(yè)務的先進經驗與青島銀行的實際相結合，為高凈值客戶提供專屬的資產配置方案。另外，在我國目前實行分業(yè)經營的現狀下，城商行要加強與券商、基金、信托以及保險等其他金融機構合作，借助它們的產品研發(fā)能力，拓展金融產品和服務的范圍，豐富私人銀行業(yè)務的產品種類。

（四）構建高效的信息管理系統(tǒng)

信息技術飛速發(fā)展為銀行海量客戶信息、產品信息等深入挖掘，提供了高智能工具，私人銀行服務的有效開展也有賴于高效的管理信息系統(tǒng)。城商行的信息技術投入相對有限，就更需要注重應用系統(tǒng)的有效性。首先，通過高效的管理信息系統(tǒng)區(qū)分私人銀行客戶與其他客戶的特征，深入分析私人銀行客戶需求，為其提供量身定做的資產配置服務。其次，利用高效的信息管理系統(tǒng)建立客戶信息和產品信息的有效數據庫。借助系統(tǒng)中記錄的客戶準確信息，保證在私人銀行客戶經理人才流動時將客戶穩(wěn)定在行內。借助先進的信息管理系統(tǒng)，城商行的私人銀行業(yè)務可以實現從“以產品為中心”向“以客戶為中心”的轉變，實現從無差異服務轉變?yōu)閭€性化服務，為私人銀行客戶提供更加貼心的服務。

（五）加強私人銀行的風險管理

中國銀監(jiān)會《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》特別強調：“商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新活動，應做到‘認識你的客戶’。應明確目標客戶群，充分了解客戶的風險偏好、風險認知能力和承受能力，根據業(yè)務需要進行客戶評估，針對不同目標客戶群，提供不同的金融產品和服務?！倍饺算y行業(yè)務對城商行還屬于新興業(yè)務，其產品和服務的創(chuàng)新性較強，其中隱藏的風險也是城商行銀行在開展傳統(tǒng)業(yè)務中所不曾接觸的，相關的風險控制制度也不完善。從現實來看，很多城商行的私人銀行既不重視對客戶的風險教育；自身也基本不具備風險識別和防范能力。如在理財產品銷售中只強調預期的高收益，而有意或無意的忽略風險預警。在PE產品推介中只是為PE機構提供一個推廣平臺，任由PE機構在宣講中片面強調高收益，忽略權益類投資中隱含的投資風險；完全無視其中隱含的銀行聲譽風險。因此，城商行在開展私人銀行業(yè)務中要注意建立健全相關業(yè)務管理制度，包括操作規(guī)程、管理辦法和內控制度的建設和完善，保證私人銀行業(yè)務在規(guī)范和低風險狀態(tài)下穩(wěn)健運行。

總之，中國的財富管理和私人銀行市場尚處在發(fā)展起步階段。對于城商行而言，雖然短期內無法使其成為利潤中心，但通過準確的客戶細分，專注于目標客戶群，專注于優(yōu)勢產品和服務，不斷培育差異化的競爭優(yōu)勢，將為未來的業(yè)務發(fā)展奠定良好的基礎。